企業(yè)實施規(guī)劃十點法

1、.*;企業(yè)實施規(guī)劃十點法企業(yè)實施規(guī)劃十點法erpkm 工作室：老雷2002 年 7 月 17 日近年來，隨著 ERP 的推廣和普及，ERP 軟件產(chǎn)品也越來越多。除了通用化的大型軟件也有分行業(yè)版的專業(yè)性 ERP 系統(tǒng)， 但不論哪個行業(yè)實施 ERP， 在實施方法和規(guī)劃上都有相同之處。我們經(jīng)常見到有些企業(yè)實施信息化管理不成功或不理想的案例，其中有不少企業(yè)失敗的直接原因是缺乏整體和全面的實施規(guī)劃。 企業(yè)的 ERP 實施規(guī)劃是確定企業(yè)實施信息化管理宗旨、目標以及實現(xiàn)的方法、步驟、具體項目的計劃活動。如果企業(yè)不事先進行實施規(guī)劃和前期準備， 那么， 匆忙而準備不足的情況下實施的 ERP 系統(tǒng)將不能很好的支持

2、企業(yè)的業(yè)務與經(jīng)營活動，往往成為食之無味、棄之可惜的雞肋，甚至對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生制約。這種忽視實施規(guī)劃的行為往往會給投資者帶來巨大損失。那么企業(yè)如何進行實施規(guī)劃呢？筆者在這里推薦企業(yè)實施規(guī)劃十點法，這是本人多年從事 ERP 培訓、實施及咨詢工作的一點膚淺的感受，現(xiàn)共享給大家以參考。一、管理人員觀念的更新一、管理人員觀念的更新既然 ERP 系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)， 實施過程一定要結(jié)合企業(yè)管理改造進行，通過實施一套先進的管理系統(tǒng)來改善管理。管理人員的觀念更新很重要，而以往的傳統(tǒng)管理往往是部門職責不清，采購部門沒有起到控制采購成本的作用，財務部門沒有起到監(jiān)控資金流向和為高層領導及時提供資金情況的作用，人力資源

3、部門僅僅忙于行政事務等等。通過實施 ERP 應該著重使企業(yè)的各個職能部門的工作核心定位得到更正，例如：各個部門乃至整個企業(yè)都要發(fā)展成為一個學習型的組織，實現(xiàn)信息共享而不是相互保密采購部門的核心職責應該是嚴格控制采購成本，而將以往繁雜的單據(jù)和統(tǒng)計及事務性的工作用計算機系統(tǒng)來處理財務不再僅僅是個帳務統(tǒng)計與核算部門，而應該成為資金監(jiān)控中心，能及時為高層領導提供準確、及時和動態(tài)的經(jīng)營運作數(shù)據(jù)人力資源是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分， 要把人力資源視為企業(yè)最重要的動態(tài)資產(chǎn)來管理， 缺乏人才但往往又忽視人才是傳統(tǒng)管理的通病。 人力資源部門應當成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴而不再僅僅是事務和文檔性的工作注重運用正確的策略

4、和計劃性營銷，在經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行募訌妶F隊意識，形成優(yōu)良的企業(yè)文化等等系統(tǒng)的實施過程不結(jié)合流程的優(yōu)化，沒有高層領導的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。.*;二、明確的需求分析二、明確的需求分析我們經(jīng)常順理成章地認為企業(yè)對自己存在的問題和需求是再明白不過了， 不少的 ERP 軟件提供商也是這樣認為，企業(yè)怎樣說軟件商就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的。舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電視機時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電視，需要聽從營業(yè)員的介紹，在營業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也

5、同樣面臨這個問題，他們需要上 ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為事件的驅(qū)動點，使實施目標明確。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素，因此，在進行實施規(guī)劃時對需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發(fā)覺和完善自己的需求。ERP 公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商量對策，提出建議，并通過項目小組進行實施；之后又

6、通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴厲的外資企業(yè)里也許會行得通，但在情況復雜一些的企業(yè)里往往行不通。 經(jīng)常深入到倉庫、車間等企業(yè)的基層組織-即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因；耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關

7、系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到 ERP 實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動局面。三、制定實施方案三、制定實施方案要確保 ERP 實施的成功， 優(yōu)秀的實施方案非常重要。實施方案要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上應該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務、實施目標規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期管理。實施前期任務：這一部分應該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值， 而且這

8、個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶企業(yè)與 ERP 軟件供應商對需求分析與實施內(nèi)容和范圍達成一致，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。實施目標規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組，寫清楚項目實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標的標準和方法，與用戶企業(yè)中高層領導討論并獲得通過的實施方案。實施過程管理： 因為實施 ERP 是一項長期而細致的工作， 依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及.*;可行方式都應該用文字描述清楚。每一個小階段的責任人、測試、驗收

9、及資金投入要清晰。實施過程中要經(jīng)常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注重實施文檔的建立和保存。實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標與實施工作安排的吻合程度，說明實施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的，這部分應該占 60%左右。 二是需要用戶適當做流程修改來變通解決的， 這部分一般在 30%左右。三是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實際問題作二次開發(fā)的，最好不超過 10%，否則實施周期會過長而且不易控制。四、基礎的數(shù)據(jù)準備四、基礎的數(shù)據(jù)準備實現(xiàn)知識化管理的前提是必須先打好信息化管理基礎，而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息

10、，因此在 ERP 實施過程中，前期的基礎數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶因為對編碼的意義不明確而導致實施后期的返工，損失和麻煩都很大。 編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和實際并且考慮到今后的發(fā)展制訂。 例如，機械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國家 CIMS 分類編碼標準體系有選擇地對信息加以分類編碼，以便今后與 CAD、PDM 等系統(tǒng)相集成。對于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不復雜，因此建議這類信息不必進行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較復雜，共享的頻

11、率高，如不進行編碼，會導致信息不一致，出現(xiàn)差錯。因此，這類信息就需要編碼。在編碼時，以國家標準和行業(yè)標準為基準。在沒有國標、行標或相應標準可參照的情況下，將基本按照企業(yè)標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關國標、行標的兼容性問題?；A數(shù)據(jù)的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù)、 庫存基礎數(shù)據(jù)、 財務基礎數(shù)據(jù)、采購業(yè)務基礎數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)檔案、銷售業(yè)務基礎數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、工藝路線及設備數(shù)據(jù)、供應商和客戶檔案、產(chǎn)品價格和采購報價、機構(gòu)與人力資源、系統(tǒng)維護及其他相關基礎數(shù)據(jù)等等。五、實施過程中的培訓五、實施過程中的培訓前邊已經(jīng)提到過實施 ERP 系統(tǒng)必須要結(jié)合管理理念及企業(yè)文化的更新，

12、這里所說的培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓。培訓的目的是提高用戶企業(yè)對實施 ERP 根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。 包括 ERP 在內(nèi)的所有管理信息系統(tǒng)的實施都有四個階段：不適應、逐步適應、熟練使用、擴展使用。培訓就是知識傳遞的過程，而知識也是有價值的，與國外相比我們國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓方面的經(jīng)費是微不足道的， 在以往的 ERP 實施過程中也有不少企業(yè)不重視培訓，片面壓縮培訓經(jīng)費和時間因而導致項目失敗或脫期。因此，我們建議企業(yè)在實施 ERP 的同時對員工進行必

13、要的培訓，除了技術骨干方面的培訓外， 例如在實施采購部分時可以培訓類似如何控制采購成本？方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合營銷體系的診斷與改進方面的培訓，實施人力資源部分時可以培訓如何建立一支高效團隊？方面的內(nèi)容， 對于中高層領導要結(jié)合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗、 學習型組織的優(yōu)勢和建立、ERP 如何給企業(yè)帶來效益等等方面的內(nèi)容。在培訓方式上，我.*;們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。實施 ERP 系統(tǒng)成功與否， 人的因素第一。培訓所要達到的目的就是要使員工能夠主動地將系統(tǒng)的運行與本職工作和實際業(yè)務流程主動地結(jié)合，對于通用化軟件與實際流程

14、有出入的地方能夠積極主動地想方設法盡可能通過變通來配合計算機管理的實現(xiàn)。沒有全員積極地參與，ERP 實施是不會成功的。以往有的企業(yè)由于對此認識不足，認為實施工作全部都是軟件商的事情，經(jīng)常聽到你們說要什么數(shù)據(jù)，我們就提供，系統(tǒng)調(diào)整好了我們用就行了。以往的實踐表明：ERP 系統(tǒng)的實施需要管理信息系統(tǒng)知識與企業(yè)管理思想和實際的緊密結(jié)合，這一點單靠軟件公司或企業(yè)哪個單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統(tǒng)實施的同時企業(yè)必須注重培養(yǎng)自己的技術骨干和隊伍。六、企業(yè)規(guī)章制度的更新六、企業(yè)規(guī)章制度的更新制度相當于管理游戲規(guī)則，制度和規(guī)章會影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，許多管理漏洞或弊端的源頭其

15、實正是企業(yè)以前制定而且廣為執(zhí)行的制度。 我們在實施 ERP 的同時應該對以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。管理信息系統(tǒng)的應用有三個主要階段：數(shù)據(jù)收集階段、信息挖掘階段、知識獲得階段，在數(shù)據(jù)收集階段企業(yè)基本上是感覺不到系統(tǒng)所帶來的效益，而且有一段時期需要手工管理與系統(tǒng)管理并行，經(jīng)常需要修訂數(shù)據(jù)，工作量反而會加大，但這是個必須經(jīng)歷的階段，除了企業(yè)與軟件商雙方積極配合以外，輔以必要的制度約束并結(jié)合業(yè)績考核對縮短這個過程能夠起到有效的作用。目的是盡可能快地完成數(shù)據(jù)采集工作，一些企業(yè)反應實施 ERP后見不到效益主要就是總跳不出這個初級階段。在信息挖掘階段企業(yè)就可以體會到信息

16、共享所帶來的便利和間接效益了，但維護數(shù)據(jù)的準確性是保證信息可靠的必要條件，結(jié)合項目的實施，軟件商與企業(yè)應該共同研究制定各部門相應的維護和操作規(guī)程，因為ERP 系統(tǒng)的運行涉及到企業(yè)內(nèi)部的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等諸多方面，局部的數(shù)據(jù)錯誤就會導致輸出信息的失真，進入運行維護期后，除了由計算機技術人員對硬件網(wǎng)絡設施的維護外，各個部門的操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。七、企業(yè)流程如何優(yōu)化七、企業(yè)流程如何優(yōu)化結(jié)合 ERP 的實施，通過軟件的使用再與 ERP 提供商的咨詢顧問合作，可以結(jié)合企業(yè)所存在的管理問題先著手在這幾個基礎方面考慮改進： 戰(zhàn)略管理方面：通過實施 ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時性、共享性

17、和準確性。由ERP 系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員提供有價值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領導從以往的事務性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰(zhàn)略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂，是關系企業(yè)長遠發(fā)展的全局性、前瞻性的策劃。 決策管理方面：決策是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并贏得市場競爭的管理活動。企業(yè)至少在三個方面需要科學研究、正確處理和快速反應，即：市場出現(xiàn)波動時或遇競爭對手時的價格調(diào)整，沒有信息系統(tǒng)的支持無法準確地把握每個產(chǎn)品的動態(tài)成本數(shù)據(jù)是很難做到迅速反應的。決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和及時，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統(tǒng)管理模式往

18、往造成有的部門經(jīng)常忙昏頭還要加班，而有的部門經(jīng)常沒有事做，實施信息化管理可以充分合理地調(diào)動人力資源，解決業(yè)務流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運.*;作。 成本管理方面：現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個表面常見現(xiàn)象是價格相戈，而實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個供應鏈和成本的競爭，關鍵在成本管理。企業(yè)營銷成功與否，內(nèi)部因素要起很大的作用，同樣的外部環(huán)境下，實力相當?shù)钠髽I(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結(jié)合 ERP 的實施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關，生產(chǎn)成本靠定額控制，管理成本靠民主監(jiān)督。沒有信息系統(tǒng)的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實行往往很難另人滿意。 資金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對企業(yè)來說，往往

19、是管理成功之處，也常常是問題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴。通過實施 ERP 突出財務部門的核心職責，實現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調(diào)動更加合理。 對于銷售環(huán)節(jié)通過實施 ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估，加強對應收帳款的監(jiān)控可以大大減少拖欠。 技術管理方面：科技是企業(yè)進步的源泉，企業(yè)要圍繞技術創(chuàng)新，實施三新管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、善于引進和吸收更新、敢于鼓勵改進與革新。新產(chǎn)品的開發(fā)需要依據(jù)準確的市場分析和調(diào)研，應用 ERP 系統(tǒng)可以準確地收集各種產(chǎn)品的價格走勢、 地區(qū)需求分析、產(chǎn)品個性化需求分析等有價值的信息，為贏合客戶需

20、求而開發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎。企業(yè)要善于利用 ERP 系統(tǒng)提供準確的市場預測來指導新產(chǎn)品的開發(fā)。 質(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個企業(yè)生存、發(fā)展、成長的重要保證，我們向國內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量管理方面推薦三零、三不和三制模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫存；三不模式，即不合格的材料不進廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠；三制管理模式，即 5S 體系認證制度、用戶舉報制度、質(zhì)量否決制度。質(zhì)量管理涉及面廣， 單靠質(zhì)量部門遠遠不夠，實施面向供應鏈管理的 ERP 系統(tǒng)是實現(xiàn)全員參與的必要管理手段。 營銷管理方面：銷售是拉動整個供應鏈的龍頭，管理再先進產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷售上不去同樣無濟于事。 通過實施 ERP

21、 應該幫助企業(yè)建立正規(guī)的營銷理念和管理體系、 突出營銷主體和構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡，ERP 系統(tǒng)的信息能夠為正確的營銷策劃和活動提供依據(jù)。傳統(tǒng)人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據(jù)和手工報表的基礎上，信息數(shù)據(jù)的匯總一般以月/周為基礎，往往難以及時反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類信息，滯后的需求報表對生產(chǎn)沒有指導意義。 人才管理方面：國內(nèi)企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數(shù)，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問題，而很多人才的流失是因為自我價值無法體現(xiàn)等原因?qū)е碌?。要堅持以人為本，實施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動人事制度改革。新?jīng)濟時代的人力資源部與以往單純的人

22、事部在職能上有著本質(zhì)的不同，以往傳統(tǒng)管理模式下人事部僅僅是管理人員檔案、調(diào)進調(diào)出、合同保險等事務性工作。而實施 ERP 信息化管理的目的是充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)包括人力資源在內(nèi)的各項資源，人力資源部門利用 ERP 的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長， 記錄其成長及生涯評測，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和崗位要求及時為企業(yè)高層領導物色合適的人選，優(yōu)秀的人才.*;必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當會造成人才的浪費和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業(yè)自身。 形象管理方面：要注意企業(yè)文化、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象。實施 ERP 系統(tǒng)也是企業(yè)形象塑造的需要，通過 ERP 系統(tǒng)的實施，改變以往信息沉積和私有化

23、的習慣。信息只有及時不斷地流動才能體現(xiàn)其價值，不但部門與部門間要有不斷的信息流動，員工自身也要不斷吸收信息加以消化再貢獻給企業(yè)。企業(yè)形象的提高和員工的不斷進步都離不開信息的流動。以往傳統(tǒng)的管理模式使人們習慣于囤積信息或?qū)⒂袃r值的信息私有化，而這種習慣的養(yǎng)成也與企業(yè)的一些對人員的業(yè)績考核過于片面有關，如果不樹立新的企業(yè)文化則既不利于個人也不利于企業(yè)的發(fā)展。 信息管理方面：實施 ERP 的目的還在于當今企業(yè)要重視利用現(xiàn)代網(wǎng)絡的大容量、高速度的特點，加強信息資料的數(shù)字化處理；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動，要利用網(wǎng)絡集成化、標準化的優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)財務、業(yè)務及生產(chǎn)流程的一體化管理；即：實現(xiàn)物流、

24、資金流、信息流的統(tǒng)一，充分利用網(wǎng)絡多道路、無界限的特點，擴大營銷范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務化發(fā)展。 通過 ERP 系統(tǒng)的實施來提高企業(yè)管理的過程是循序漸進的，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標逐步逐項地改進，要避免急功近利的傾向。八、正確理解和應用八、正確理解和應用 ERP我們所接觸過的實施 ERP 的企業(yè)， 對 ERP 的理解上主要有兩種思維傾向。 一種是對 ERP寄予很高的希望，認為 ERP 可以包羅萬象無所不能，而 ERP 作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設計變更頻繁， 這種情況下如果硬要堅持在 ERP 系統(tǒng)中實現(xiàn)

25、對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用 PDM 來解決這個問題，然后可以將 PDM 與 ERP 連接，實現(xiàn)技術信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。 還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對 ERP 系統(tǒng)功能的要求提出來，而用 OA 系統(tǒng)來解決這類問題既實用又專業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于 ERP 的功能范圍。 另一種傾向是認為既然 ERP 系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件， 就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習慣，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng)，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受。這個適應的過程要考慮，不能一味追求

26、縮短實施周期。還有的企業(yè)認為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統(tǒng)，而實踐證明ERP 這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的。表面上看定制開發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全按照企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件。但定制開發(fā)的 ERP 與商品化 ERP有著本質(zhì)的不同：首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。 而商品化的 ERP 其開發(fā)背景是融合國外先進管理思想研制的。 其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理而切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開發(fā)及實施的方案。 正確地使用 ER

27、P 還在于對被管理的信息要有正確的估計，本著曾經(jīng)遇到過有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護量，系統(tǒng)運行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實施應用 ERP 的時候也要適當?shù)貙?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理， 盡可能合理地精簡數(shù)據(jù)。.*;九、九、ERP 實施的服務費問題實施的服務費問題ERP 是一個涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，實施成功必須注重：ERP 知識、實施經(jīng)驗、 企業(yè)管理綜合性人才。在剛開始實施 ERP 的企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因為：企業(yè)沒上 ERP 前，內(nèi)部怎么會有相關的知識或經(jīng)驗？即使臨時外聘也一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點。有的企業(yè)往往指派信息主管來負責 ERP 實施， 這樣就更容易失敗，因為他只能建議其他部門與其配合而沒有權(quán)利命令和推動。因此，請軟件公司的實施顧問來協(xié)助是一種有效的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗， 避免 ERP 實施項目中走彎路； 達成合作以后的軟件商和企業(yè)其經(jīng)濟利益就是共同的， 企業(yè)想早日完工見效益， 而軟件商也愿意多樹立一個用戶典型。從而我們可以看出由于實施顧問的協(xié)助使項目實施順利，并且提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成