鑄造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力(DOC5頁)

1、鑄造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力美國西點(diǎn)軍校有一個(gè)廣為傳頌的悠久傳統(tǒng)，學(xué)員遇到軍官問話時(shí)，只能有四種回答： “報(bào)告長官，是!” “報(bào)告長官，不是!” “報(bào)告長官，不知道!” “報(bào)告長官，沒有任何借口!” 西點(diǎn)軍校在建校的200多年間，共培養(yǎng)了1531位CEO2012位總裁，5000余位副總裁，培養(yǎng)的工商界精英比著名的哈佛、麻省理工還要多。 同樣，中國的海爾、聯(lián)想、華為、萬科等中國最著名的企業(yè)也存在一個(gè)巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石等都是軍人出身。為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？為什么軍人比受過專業(yè)教育的企業(yè)精英更能在商界創(chuàng)造如此多的神話？他們到底有什么絕招？原來，這所謂的“軍人之謎”，其實(shí)卻是“團(tuán)

2、隊(duì)的執(zhí)行力之謎”。因?yàn)檫@些人所執(zhí)掌的企業(yè)中，不是某位或某些領(lǐng)導(dǎo)具有執(zhí)行力，也不是某個(gè)或某些員工具有執(zhí)行力，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人都具有執(zhí)行力，這才保證了企業(yè)戰(zhàn)略和措施被不打折扣、不走樣地執(zhí)行下去，也才會有高績效的企業(yè)業(yè)績。 執(zhí)行需要堅(jiān)定不移的執(zhí)行 東北有家大型國有企業(yè)，因?yàn)榻?jīng)營不善最后破產(chǎn)，破產(chǎn)后被一家日本財(cái)團(tuán)收購。廠里的人原以為日本人能帶來什么先進(jìn)的生產(chǎn)模式或管理方法，然而出乎意料的是，日方只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人之外，其他的部門和人員根本沒動(dòng)。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把廠方以前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣呢？不

3、到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人用了什么絕招嗎？絕招只有一個(gè)：執(zhí)行，無條件的執(zhí)行。 執(zhí)行到底是什么呢？執(zhí)行就是制定簡單明晰的目標(biāo)和不折不扣地去做。如果沒有人將執(zhí)行任務(wù)當(dāng)一回事，那么再清晰再簡單的目標(biāo)也完成不了。 通俗地來講，企業(yè)員工對執(zhí)行力的理解不外乎兩個(gè)層次： (1)對領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成，并且是按時(shí)，保質(zhì)，保量完成。 (2)對領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成，并且是超越領(lǐng)導(dǎo)的期望值完成，無論是在時(shí)間、進(jìn)度還是工作質(zhì)量上。有執(zhí)行力的人的特點(diǎn)是：工作自動(dòng)自發(fā)、注意細(xì)節(jié)、為人誠信負(fù)責(zé)。一名優(yōu)秀的員工應(yīng)該首先是能夠堅(jiān)決地執(zhí)行上級命令，義無反顧的去完成任務(wù)的人，無論過程多么艱辛，環(huán)境多么惡劣，有多少困難和坎

4、坷!正如把信送給加西亞中的革命戰(zhàn)士加西亞那樣，他代表著一種精神，一種堅(jiān)決執(zhí)行上級指示，完成任務(wù)，即使冒著生命的危險(xiǎn)也義無反顧的精神！不僅戰(zhàn)爭年代需要這樣的精神，現(xiàn)代商業(yè)競爭年代同樣需要這樣的精神。國家解放需要這樣的人，企業(yè)發(fā)展也需要這樣的人!因?yàn)閱T工的執(zhí)行力就是企業(yè)的戰(zhàn)斗力，競爭力。 加西亞完成任務(wù)得到了很多戰(zhàn)友的幫助，完成任務(wù)需要大家的團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)所有成員都能同心同德，團(tuán)結(jié)協(xié)作。在肯定加西亞的同時(shí)，我們也要肯定那些默默支持加西亞，胃著生命危險(xiǎn)支持加西亞完成任務(wù)的戰(zhàn)友和同事，由此我們更應(yīng)該表揚(yáng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有團(tuán)隊(duì)伙伴們的支持，沒有他們默默無聞的工作，加西亞是不可能完成任務(wù)的。同樣道理，在企業(yè)中，企

5、業(yè)里的任何一位員工，任何一個(gè)崗位都是重要的。 真正的執(zhí)行者應(yīng)該是管理者 在企業(yè)運(yùn)營過程中，高層決策者、中層管理者、基層實(shí)施者，究竟誰是執(zhí)行者? 美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5在戰(zhàn)略，95在執(zhí)行?！惫芾碚弑旧淼慕巧褪且越叹氄叩纳矸葜笇?dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作目標(biāo)的，而管理者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒有盡可能的運(yùn)用于實(shí)際的管理要求中，就會使下屬以至于更基層的工作人員不能認(rèn)真的對待和落實(shí)上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。下級完成上級制定的目標(biāo)和計(jì)劃是執(zhí)行；而上級明了下級如何去具體實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更是執(zhí)行。因此，真正的執(zhí)行者應(yīng)該是高中層管理者。 每個(gè)人對執(zhí)行力有著不同

6、的理解和感受。在企業(yè)管理中，就是很多人想當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)是下屬?zèng)]有按照上級的意志去落實(shí)，像大多數(shù)管理者認(rèn)為的那樣，是“別人沒有按照自己的想法去做事”，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。執(zhí)行是一個(gè)管理過程，任何一項(xiàng)決策的完成，必須經(jīng)過PDCA循環(huán)，有計(jì)劃、有實(shí)施，還要有檢查和修正。在整個(gè)過程中，員工主要是實(shí)施，而管理者卻要關(guān)注全過程。因此，在執(zhí)行的過程中，管理者的作用更大，管理者不僅要告訴員工完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間，還要在執(zhí)行過程中進(jìn)行檢查和協(xié)助，同時(shí)還必須保證有最合適的員工去完成該項(xiàng)任務(wù)。 不同能力的人執(zhí)行力是不同的，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力常常會取決于管理者的執(zhí)行力是不是夠格和到位。如果管理

7、者的執(zhí)行力強(qiáng)，就會影響到團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人甚至整個(gè)企業(yè)的員工執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。而在現(xiàn)實(shí)中，常見到的現(xiàn)象是每每遇到問題時(shí)，懸而未決，遇事拖延，最后不了了之。就說明管理者的執(zhí)行力受阻了，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就會放慢速度，而管理者執(zhí)行力的不堅(jiān)定導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)。而團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)與管理者對整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的培育息息相關(guān)，管理者的執(zhí)行能力只是個(gè)人能力，企業(yè)執(zhí)行能力是整個(gè)組織能力或制度性的能力。企業(yè)執(zhí)行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團(tuán)隊(duì)或部門的執(zhí)行能力，而這種團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力的強(qiáng)弱是在管理者普遍執(zhí)行到位的情況下而具備的執(zhí)行能力。一個(gè)公司的運(yùn)作，是靠全體員工的團(tuán)體協(xié)作，不是靠一個(gè)老板。為此，管理者必須挑選管理團(tuán)

8、隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，并在這個(gè)過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃，培育一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)執(zhí)行力培育體系，從而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)全體員工的執(zhí)行力。 避免執(zhí)行力的誤區(qū) 一家公司或企業(yè)與競爭對手的區(qū)別，不在于企業(yè)的高層戰(zhàn)略，而在于它最終的執(zhí)行能力。執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和執(zhí)行者都要注意避免執(zhí)行過程中的一些誤區(qū)!！1目標(biāo)不明確 注意目標(biāo)的SMART原則。所謂SMART原則，即是： (1)目標(biāo)必須是具體的(Specific)；(2)目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)： (3)目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)； (4)目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Re

9、levant)； (5)目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。 有了明確的目標(biāo)，做事情才會有方向，先明確我們要做什么，正確定位目標(biāo)后，才能充分發(fā)揮執(zhí)行者的作用。對于執(zhí)行來講，目標(biāo)既是牽引力，也是驅(qū)動(dòng)力。 2溝通不暢通 好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力、集思廣益可以在執(zhí)行中分清戰(zhàn)略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力使企業(yè)執(zhí)行更順暢! 溝通不暢通包括兩個(gè)方面，一是從上往下傳遞的渠道不通暢，問題通常出在中層管理者身上，執(zhí)行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種溝通不通暢是由下而上的信息反饋通道不通暢，即基層人員在執(zhí)行中碰到的問題沒有及時(shí)向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問

10、題得不到及時(shí)處理和解決，結(jié)果不暢通的渠道影響了執(zhí)行力。 3職責(zé)不清楚 企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該通過績效考核來實(shí)現(xiàn)。沒有合適的人做合適的事情，管理就會無法開展。職責(zé)不清、機(jī)構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)混亂、學(xué)非所用、用非所長，分工不合作，人員不到位，每個(gè)部門、崗位職責(zé)不清楚，員工沒有清晰的職責(zé)范圍，無從完成本職工作。 4團(tuán)隊(duì)不合作“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”歷來是中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)斗力的寫照，而企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就是沒有團(tuán)隊(duì)合作精神。一個(gè)人是龍，三個(gè)人變蟲，不能很好處理和調(diào)整自己與別人、與團(tuán)隊(duì)、與整個(gè)企業(yè)的關(guān)系，往往把雙贏關(guān)系變成了雙輸關(guān)系，甚至是魚死網(wǎng)破、同歸于盡。 生活當(dāng)中有件小事會給我們一些啟示：很多人喜歡嗑瓜子，很容易拿起第一顆瓜子；一旦吃上第一顆，就會吃第二顆、第三顆停不下來；大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到吃完為止。為什么會這樣呢?這主要是因?yàn)椋?第一，嗑瓜子的人目標(biāo)很明確：要吃到很好吃的瓜子仁。 第二，這個(gè)任務(wù)很簡單。因?yàn)楹唵?，人們?zhí)行起來很容易。管理者在工作中要及時(shí)促使下屬開始工作執(zhí)行。例如，給他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時(shí)