53_績(jī)效考核工具

1、績(jī)效考核工具1、SWOT分析法：  Strengths：優(yōu)勢(shì) Weaknesses：劣勢(shì) Opportunities：機(jī)會(huì) Threats：威脅  意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。  2、PDCA循環(huán)規(guī)則  Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 Check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 Action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新

2、的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。  意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生   3、5W2H法  What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) Why：做這項(xiàng)工作的原因 Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 Where：工作發(fā)生的地點(diǎn) How：用什么方法進(jìn)行 How much：需要多

3、少成本  意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。    4、SMART原則  S：Specific 具體的 M：Measurable 可測(cè)量的 A：Attainable 可達(dá)到的 R：Relevant 相關(guān)的 T：Time based 時(shí)間的  意義：人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性

4、的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。  【特別注明：有的又如此解釋此原則】 S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 

5、60; 5、時(shí)間管理-重要與緊急     |       急迫           |          不急迫 |    |                    |               

6、 | 緊急狀況             | 準(zhǔn)備工作 重要| 迫切的問(wèn)題           | 預(yù)防措施    | 限期完成的工作       | 價(jià)值觀的澄清    | 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃    |                   

7、0;  | 人際關(guān)系的建立    |                      | 真正的再創(chuàng)造    |                      | 增進(jìn)自己的能力 |    |             &

8、#160;      |              不 | 造成干擾的事、電話   | 忙碌瑣碎的事 重要| 信件、報(bào)告           | 廣告函件    | 會(huì)議                 | 電話    | 許多迫在眉捷的急事   | 逃避性活動(dòng) 

9、60;  | 符合別人期望的事     | 等待時(shí)間  優(yōu)先順序=重要性*緊迫性  在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。  對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。  6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS】  WBS：任務(wù)分解法（Work Breakdown Structure） 如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動(dòng)  WBS分解的原則：  將主體目標(biāo)逐步細(xì)化

10、分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止  WBS分解的方法：  至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論  WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：  分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚 學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表  7、二八原則

11、0; 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。”  按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明：  80%的銷售額是源自20%的顧客；  80%的電話是來(lái)自20%的朋友；  80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品；  80%的財(cái)富集中在20%的人手中；  這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕埽朴趶募姺睆?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。 1、等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)

12、效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。  2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管

13、理的項(xiàng)目。  3、序列比較法序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩? 4、相對(duì)比較法這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)

14、效考核的成績(jī)?cè)胶谩Ｏ鄬?duì)比較法每次比較的員工不宜過(guò)多，范圍在五至十名即可。  5、小組評(píng)價(jià)法小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決定。  6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被

15、考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。  7、評(píng)語(yǔ)法評(píng)語(yǔ)法是指由考核人撰寫一段評(píng)語(yǔ)來(lái)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語(yǔ)的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語(yǔ)法在我國(guó)應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。  8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于

16、工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。  9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考核方法。  10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績(jī)效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來(lái)實(shí)施績(jī)效考核工作。  

17、; 怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系  這是非常關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題。六個(gè)西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來(lái)什么樣的思想，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性與團(tuán)隊(duì)的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。  六個(gè)西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平時(shí)，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的。這種費(fèi)用節(jié)省是因?yàn)橘|(zhì)量成本已從“失敗費(fèi)用”（如產(chǎn)品保修、顧客申訴等）轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費(fèi)用”（如設(shè)計(jì)的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等）。  三西格瑪企業(yè)浪費(fèi)掉的“失敗費(fèi)用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被

18、重新投資到增值的業(yè)務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過(guò)注入更多的資金于營(yíng)銷和擴(kuò)大發(fā)展，增加企業(yè)利潤(rùn)，提高利潤(rùn)率。  在個(gè)人層次上引入六西格瑪。中國(guó)企業(yè)家，甚至中國(guó)人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個(gè)很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會(huì)運(yùn)用，決策時(shí)就會(huì)比較科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。  在團(tuán)隊(duì)層次上引入六西格瑪。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動(dòng)找一些項(xiàng)目來(lái)做，利用六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒?。如果團(tuán)體在整個(gè)企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部

19、門，這都可以用六西格瑪來(lái)改善。  在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個(gè)企業(yè)。也就是在一個(gè)企業(yè)里全面導(dǎo)入六個(gè)西格瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立一個(gè)大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個(gè)西格瑪就會(huì)使企業(yè)文化改變。  實(shí)施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示  根據(jù)其他企業(yè)在實(shí)行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入六西格瑪時(shí)要充分注意以下問(wèn)題：  第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國(guó)通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的反對(duì)，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤(rùn)在增長(zhǎng)。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最

20、后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要么你離開美國(guó)通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長(zhǎng)的美國(guó)通用公司。  第二，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況怎么樣。自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行六西格瑪。  第三，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。  第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。  第五，要考慮成本。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過(guò)于長(zhǎng)遠(yuǎn)?？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目，看能不能帶來(lái)一個(gè)收益。

21、0; 實(shí)施六西格瑪具體的操作方法  團(tuán)隊(duì)的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。大家圍著他轉(zhuǎn)；一種是領(lǐng)導(dǎo)人在邊緣，作為普通的一員；還有一種是領(lǐng)導(dǎo)人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。  團(tuán)隊(duì)在實(shí)行六西格瑪時(shí)，要做到：  一、團(tuán)隊(duì)角色的演變。團(tuán)隊(duì)角色的演變主要是指?jìng)€(gè)人的身份及承擔(dān)責(zé)任的變化。  二、成立項(xiàng)目小組，解決疑難問(wèn)題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的員工，成立一個(gè)小組委員會(huì)，那么這個(gè)小組委員會(huì)，或者說(shuō)是項(xiàng)目小組應(yīng)負(fù)責(zé)在這個(gè)企業(yè)里面全面地實(shí)行六個(gè)西格瑪。  三、支持跨越部門的水平溝通。水平溝通就是橫向的跨部門的

22、溝通，而且要在企業(yè)內(nèi)部形成這樣一種氛圍，這樣一種工作思路。 西格瑪是希臘字母，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。在這里面涉及到幾個(gè)概念，六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)高度規(guī)范化的過(guò)程。測(cè)量一個(gè)指定的過(guò)程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如果你能“測(cè)量”一個(gè)過(guò)程有多少個(gè)缺陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。 在六西格瑪里，“流程”是一個(gè)很重要的概念。舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。一個(gè)人去銀行開賬戶。從他進(jìn)銀行開始，到結(jié)束辦理開戶叫一個(gè)“流程”。而在這個(gè)流程里面還套著一個(gè)“流程”，即銀行職員會(huì)協(xié)助你填寫開戶賬單，然后

23、她把這個(gè)單據(jù)拿給主管去審核，這是銀行的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”，這是當(dāng)然的顧客，叫“外在的顧客”，而同時(shí)一線員工要把資料給主管審核，所以主管也是一定意義上的“顧客”，這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個(gè)案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顧客”。 另一個(gè)重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶，時(shí)間是很寶貴的。辦賬號(hào)需要多長(zhǎng)時(shí)間就是客戶的“規(guī)格”。客戶要求在分鐘內(nèi)辦完，分鐘就是這個(gè)客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完，那么，這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個(gè)地方打字，有一個(gè)地方打錯(cuò)了，這就叫做一個(gè)“缺陷”，而整張紙叫一個(gè)單元。 “

24、機(jī)會(huì)”，指的就是缺陷的機(jī)會(huì)，如果一張單據(jù)上有五個(gè)地方要打，那么這個(gè)單元的缺陷機(jī)會(huì)為五。 是指萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里面，出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式，即總的缺陷數(shù)機(jī)會(huì)×一百萬(wàn)分之一百萬(wàn)。 如果是百萬(wàn)分之三點(diǎn)四，即達(dá)到的合格率，那么這就叫六西格瑪。（與西格瑪?shù)膶?duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示）  西格瑪次失誤百萬(wàn)次操作  西格瑪次失誤百萬(wàn)次操作  西格瑪次失誤百萬(wàn)次操作  西格瑪次失誤百萬(wàn)次操作  西格瑪次失誤百萬(wàn)次操作  西格瑪次失誤百萬(wàn)次操作 引入了西格瑪這個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)

25、行量化的比較。 六西格瑪管理體系的特點(diǎn) 第一，它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析。中國(guó)的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時(shí)候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測(cè)量呢？這就要把不可測(cè)量的東西轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把服務(wù)再進(jìn)一步肢解，溫柔動(dòng)聽如何量化？一般來(lái)說(shuō)，聲音頻率高，聲音比較尖；聲音頻率低，聲音比較有磁性。根據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語(yǔ)是“謝謝”、“對(duì)不起”、“請(qǐng)”，如何量化？這就可以把禮貌用語(yǔ)集合，分析在一段話中用禮貌用語(yǔ)的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時(shí)露

26、出多少顆牙齒來(lái)判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實(shí)際上都可以量化。人的管理也是如此。 第二，對(duì)企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個(gè)西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分為兩個(gè)部分。一部分叫流程的提高，第二個(gè)叫流程的設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)。前者比較通俗易懂，而后者通常是指行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)顧客的需求及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。 第三，以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來(lái)滿足顧客的要求。 第四，六西格瑪管理體系會(huì)影響到企業(yè)文化。 六西格瑪要求思想的無(wú)邊界性，即要求開放。在中國(guó)加入以后，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一個(gè)企業(yè)做大，做強(qiáng)，

27、然后要保持長(zhǎng)久的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，這都離不開思想的開放和海納百川的精神。 360度反饋評(píng)價(jià)，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。 作為一種新的業(yè)績(jī)改進(jìn)方法，360度反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。世界500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評(píng)價(jià)方法。目前，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開始

28、采用這種評(píng)價(jià)方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)，卻收效甚微，甚至適得其反-造成評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者關(guān)系緊張，給公司帶來(lái)了不利的后果。360度反饋評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個(gè)差別造成了360度反饋評(píng)價(jià)在中國(guó)“水土不服”。因此，國(guó)內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎。  評(píng)價(jià)目的  360度反饋評(píng)價(jià)的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績(jī)效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過(guò)來(lái)，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同

29、的反應(yīng)。當(dāng)360度反饋評(píng)價(jià)的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時(shí)，評(píng)價(jià)者所做出的評(píng)價(jià)會(huì)更客觀和公正，被評(píng)價(jià)者也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。當(dāng)360度反饋評(píng)價(jià)的主要目的是進(jìn)行行政管理，服務(wù)于員工的提升、工資確定等時(shí)，評(píng)價(jià)者就會(huì)考慮到個(gè)人利益得失，所做的評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說(shuō)難以客觀公正；而被評(píng)價(jià)者也就會(huì)懷疑評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。因此，當(dāng)公司把360度反饋評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理時(shí)，一方面可能會(huì)使得評(píng)價(jià)結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面，被評(píng)價(jià)者很有可能會(huì)質(zhì)疑評(píng)價(jià)結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。  究竟是把360度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展，還是對(duì)員工的行政管理，當(dāng)然取決于公司的高層管理人

30、員。但是我們建議，盡量把360度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展。尤其是當(dāng)把360度反饋評(píng)價(jià)用于管理人員的發(fā)展時(shí)，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。  這并不是說(shuō)不能把360度反饋評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理。但是在這樣做的時(shí)候，一定要注意事先向員工如實(shí)講清楚。不要在開始評(píng)價(jià)的時(shí)候，告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于員工的發(fā)展，而在評(píng)價(jià)過(guò)程中或者評(píng)價(jià)之后再告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于對(duì)員工的行政管理，否則就會(huì)使員工對(duì)管理層的信任大打折扣。  同時(shí)，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進(jìn)360度反饋評(píng)價(jià)對(duì)個(gè)體員工進(jìn)行評(píng)價(jià)；也許公司可以考慮引進(jìn)360度反饋評(píng)價(jià)對(duì)公司的

31、組織文化、組織氣氛進(jìn)行評(píng)價(jià)，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。  問(wèn)卷設(shè)計(jì)  360度反饋評(píng)價(jià)一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問(wèn)題）。二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。  目前，市場(chǎng)上常見的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問(wèn)題。問(wèn)卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。采用這種問(wèn)卷進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。第一，成本比

32、較低。美國(guó)CCL公司提供的360度評(píng)價(jià)問(wèn)卷，包括1份自評(píng)問(wèn)卷，11份他評(píng)問(wèn)卷，其價(jià)格只有大約200美元。國(guó)內(nèi)的賽思博公司也提供專業(yè)的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷和配套的軟件，其價(jià)位也不是很高。第二，實(shí)施起來(lái)比較容易。采用現(xiàn)有的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷，公司所需要做的事情就是購(gòu)買問(wèn)卷，發(fā)放問(wèn)卷，然后將問(wèn)卷交給供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)處理，或者按照供應(yīng)商提供的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理就夠了。但是，這種方法也有其不足，最主要的一點(diǎn)就是問(wèn)卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景結(jié)合并不是很緊密，加大了結(jié)果解釋和運(yùn)用的難度，會(huì)降低360度反饋評(píng)價(jià)的效果。  因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評(píng)

33、價(jià)問(wèn)卷。采用這種方法要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。但是，這種方法對(duì)人力資源部門的技能要求比較高，同時(shí)其成本也要比購(gòu)買成熟的問(wèn)卷高。  在實(shí)際工作中，越來(lái)越多的公司開始采用折中的方案。即先從外部購(gòu)買成熟的問(wèn)卷，然后由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問(wèn)卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位

34、的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用這種方式，既能降低成本，同時(shí)也能保證問(wèn)卷所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。  評(píng)價(jià)者  在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一般都是由多名評(píng)價(jià)者匿名進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用多名評(píng)價(jià)者，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的，公正的。同樣，雖然匿名評(píng)價(jià)可能會(huì)使評(píng)價(jià)結(jié)果更加真實(shí)，但是更真實(shí)的評(píng)價(jià)并不一定就是更有效的。  在360度反饋評(píng)價(jià)的過(guò)程中，受到信息層面、認(rèn)知層面和情感層面因素的影響，可能會(huì)導(dǎo)致所獲得的評(píng)價(jià)結(jié)果是不準(zhǔn)確的，不公正的。從信息層面來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者所承擔(dān)的職位角色可能并不是非常了解，

35、也有可能不知道應(yīng)該對(duì)被評(píng)價(jià)者的哪些行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也有可能沒有或者很少有機(jī)會(huì)觀察被評(píng)價(jià)者的行為表現(xiàn)。由于沒有掌握相應(yīng)的信息，或者了解的信息是不全面的，會(huì)使評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)誤差。  從認(rèn)知層面來(lái)說(shuō)，由于對(duì)人的評(píng)價(jià)是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)，需要評(píng)價(jià)者正確地獲取、儲(chǔ)存、提取并集成不同時(shí)間段與被評(píng)價(jià)者所擔(dān)任的職位、工作業(yè)績(jī)有關(guān)的各項(xiàng)信息，來(lái)對(duì)被評(píng)價(jià)者做出評(píng)價(jià)。而評(píng)價(jià)者可能會(huì)簡(jiǎn)化這項(xiàng)活動(dòng)，只是根據(jù)他們對(duì)被評(píng)價(jià)者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來(lái)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。  從情感層面來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)者可能會(huì)無(wú)意識(shí)或者有意識(shí)地歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。為了維護(hù)自己的自尊，一般的評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)給自己較高的評(píng)價(jià)

36、，而給其他人以較低的評(píng)價(jià)。并且在對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制；而對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評(píng)價(jià)者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競(jìng)爭(zhēng)者，考慮到各種利害關(guān)系，評(píng)價(jià)者有時(shí)還會(huì)故意歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。比如，可能會(huì)給跟自己關(guān)系好的被評(píng)價(jià)者以較高的評(píng)價(jià)，給跟自己關(guān)系不好的被評(píng)價(jià)者以較低的評(píng)價(jià)。  由于以上原因，如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。360度反饋評(píng)價(jià)一般是讓被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是并不是所有的上級(jí)、同事、下屬和客戶