《管理學(xué)》試卷B卷答案(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上試卷編號： 座位號 臨沂職業(yè)學(xué)院20082009學(xué)年第二學(xué)期期末考試 管理學(xué) 試題（適用于高職?？茖W(xué)生，閉卷考試，時間120分鐘） 2009年6月題 號一二三四五六七總分得 分得 分評卷人一、單選題 （每空 1 分，共 20 分）1.D 2.A 3.B 4.B 5.D 6.C 7.D 8.B 9.B 10.C 11.A 12.C 13.A 14.A 15.A 16.A 17.D 18.A 19.D 20.D得 分評卷人二、 多選題 （每題 1.5 分，共 15 分）1.ABCDE 2.AC 3.ABCD 4.ABD 5.BCD6.ABD 7.ABCD 8.ABCD 9

2、.ABCD 10.AB得 分評卷人三、 是非判斷題 （每題 1 分，共 10 分）1. 2. ×3. 4. ×5. 6. ×7. 8. 9. ×10. ×得 分評卷人四、 名詞解釋 （每題 3 分，共 15 分）1.管理管理是在一定的情境下通過有效地計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)來組織所擁有的人力、物力和財力等各項資源，以期更好地實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)的外部環(huán)境的機會和威脅以及內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和不足的基礎(chǔ)上，制定和選擇達到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過

3、程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。3.績效考核績效考核是運用科學(xué)的考核方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核與評價的過程，通常又被稱為績效評估、績效評價、績效考核、業(yè)績考核等。4. 計劃工作的5W1H計劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個方面，即做什么(What to do it)?為什么做(Why to do it)?何時做(When to do it)?何地做(Where to do it)?由誰做(who to do it)?怎么做(How to do it)?簡稱為“51H”。5. 企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任(CorporateSocialResponsi

4、bility，簡稱CSR)是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、對社會和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權(quán)益、節(jié)約資源等。得 分評卷人五、 簡答題 （每題 5 分，共 15 分）1.簡述泰勒科學(xué)管理理論的內(nèi)容科學(xué)管理的主要內(nèi)容有：（1）制定工作定額（2）科學(xué)選人（2）實施標(biāo)準(zhǔn)化管理（3）實行差別計件工作制（4）工作職能分析（5）強調(diào)例外管理2. 簡述馬斯洛的需要層次理論？美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年提出了需要層次理論，其主要觀點如下：（1）人類存在兩類不同的需要：低級需要與高級需要。（2）人存在著5種不同層次的需要，從層次到高層次依次

5、為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。同一時期一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減少。（3）低層次的需要基本得到滿足后，他的激勵作用就會降低，高層次的需要將會取代它成為推動行為的主要原因。（4）高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。 3.為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)代化，管理者必須樹立哪些現(xiàn)代經(jīng)營管理理念？ 在市場競爭激烈的情況下，一個成功的經(jīng)營管

6、理者既要重視人的價值觀的變化及其對經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益的影響作用，又要使經(jīng)營管理工作適應(yīng)人們普遍存在的價值觀，同時又要樹立和培植新的價值觀，諸如：經(jīng)濟效益觀念、時間和信息觀念、效率和創(chuàng)新觀念、流通觀念、人才開發(fā)觀念、質(zhì)量第一和市場競爭觀念等。得 分評卷人六、計算題 （每題 10 分，共 10 分）臨沂市科技局有一招標(biāo)項目，有兩種方案可供選擇，一為投標(biāo)，二為不投標(biāo)，若投標(biāo)需投資4萬元。若投標(biāo)中標(biāo)的概率為0.4。若中標(biāo)又有兩種方法：方法1：需投資26萬元，成功的概率為0.8,損益值為60萬元,失敗的損益值為-10萬元。方法2：需投資16萬元，成功的概率為0.5,損益值為60萬元,失敗的損益值為-10

7、萬元。問題：請用決策樹法求解最佳方案。（畫出決策樹）1、解：(1)繪制樹形圖（4分）123456成功（o.8）失敗（o.2）60萬-10萬60萬成功（o.5）失?。╫.5）-10萬0萬0萬投標(biāo)-4萬不投標(biāo)中標(biāo)（o.4）不中標(biāo)（o.6）方法1-26萬-16萬方法246252084（2）計算期望值： 若投標(biāo)，中標(biāo)：方法1：預(yù)期收益=60*0.8-10*0.2-26=20萬元（2分）方法2：預(yù)期收益=60*0.5-10*0.5-16=9萬元（2分）方法1的期望收益大于方法2的期望收益，故應(yīng)選取方法1。此時，投標(biāo)帶來的期望收益=20*0.4-4=4萬元（1分） 不投標(biāo)則收益為0（1分） 應(yīng)該投標(biāo)（1分

8、）得 分評卷人七、案例分析題 （每題 15 分，共 15 分）薪酬方案制定的要求亞鵬服裝公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了00。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也由原來的50人到了150多人。    但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，公司的銷售業(yè)績不斷滑坡，產(chǎn)品的款式陳舊落后，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分設(shè)計師、管理骨干離職

9、，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司設(shè)計部經(jīng)理在得知自己的收入與人事部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認為設(shè)計部經(jīng)理這一崗位相對人事部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。    在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流

10、失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。問題：1 這個案例說明了什么問題？（7分）提示：從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。2 運用相關(guān)激勵理論分析該案例（8分）公平理論認為：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)

11、心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。當(dāng)他認為這種比值低于組織內(nèi)其他人時，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，或者可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使比值趨于相等。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担?/p>