知識管理案例分析文檔

1、知識管理案例分析盛大網絡知識管理專業(yè)信息管理信息系統(tǒng)帥威學號100497119指導老師郭亞軍2011-6-021. 案例1.1 盛大網絡公司簡介盛大（ NASDAQ:SNDA）是中國領先的互動娛樂傳媒公司，致力于通過互聯(lián)網為用戶提供多元化的娛樂服務。上海盛大網絡發(fā)展有限公司成立于 1999 年 11 月，公司秉承運營網絡娛樂媒體的雄厚實力， 通過專業(yè)化的團隊及先進網絡技術，最大限度為用戶挖掘網絡娛樂產業(yè)的樂趣。 盛大的服務、技術及管理團隊每時每刻為用戶提供優(yōu)質服務，保障用戶的娛樂需要。1.2 盛大遇到的問題盛大 CEO天橋最近為一個事情而頭痛， 史玉柱旗下的征途網絡 2005 年發(fā)布的同名網游

2、征途與天橋此前發(fā)布的 英雄年代 極為相似，無論史如何辯解，事實就是這征途的研發(fā)隊伍幾乎全部來自盛大， 而網游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競爭對手。 這件事留給天橋心中多大的痛， 這些員工的跳槽， 帶走了大量的盛大公司資料， 以至于盛大處于被動的處境。 這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個員工的離開，整個計劃就癱瘓的情況？1.3 盛大的解決辦法對于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓之外，還有其更深遠的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網企業(yè)更多的是抓住產業(yè)的發(fā)展， 尋找一些機會和點子， 而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。 2005 年盛大轉型做的盒子娛樂計劃市場反應不理想，同時盛大主營的

3、網絡游戲的收入持續(xù)下滑。 2006 年第一季度的財報顯示，盛大凈營收 3.414 億元，同比下滑 31.3%; 凈利潤 1180 萬元，同比下滑 95%。與此同時，網易憑借網絡游戲夢幻西游的成功，逐漸超越了盛大。天橋當時經受了來自華爾街和輿論界的多方質疑。2006 年，當媒體蜂擁報道盛大進行戰(zhàn)略調整，天橋在盛大部狠抓管理和控制，尋求一套機制以實現(xiàn)“沒有天橋，盛大也能運轉”時，少有人注意到，信息化已納入天橋的視野。實際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)， ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐， 但是在互聯(lián)網這個新興行業(yè)， 沒人關心 “向管理要效率”。顯然，當天橋不管有多忙，每周五必到 IT 部門的例會

4、上報到時，信息化已開始成為盛大的一項重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者， “盛大開始把知識管理當做企業(yè)的一個戰(zhàn)略來進行。 ”而盛大在 2007 年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著天橋的正確。1.31 天橋的項目盛大是在 2006 年 5 月啟動知識管理項目的，當時盛大的情況并不樂觀。實際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉型擴背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走 U 盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。不會有人比天橋更能感受到這種痛了。 在 2006 年年初 IT 部門的一次例會上，天橋了解到目前在實施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔

5、管理功能后， 他覺得遠遠不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識管理后， 天橋當即決定上知識管理項目。 實際上，這個信息化項目竟然與盛大的其他業(yè)務項目一起，名列盛大2007 年的十大項目。當天橋開始尋求信息化的支持時， 他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是天橋太超前了， 米丹寧與其產生了一點分歧， 他認為當時并不是上這個項目最合適的時間?！斑@個項目真的能做起來嗎 ?”當時來自盛大其他高層的質疑聲也不斷，原來盛大 2004 年上馬的 ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財務等少數(shù)模塊，盛大上下由此對信息化項目不“感冒” 。當時的工作流系統(tǒng)還沒開始運行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都

6、有些冒險。但在盛大這樣一個企業(yè)中， 天橋的想法是別人很難撼動的， 這一次依然如此。但天橋卻無法左右知識管理界。當米丹寧帶著他的團隊考察了包括 IBM、微軟等國外七八家企業(yè)的產品后， 心里涼了半截。 原來，知識管理系統(tǒng)供應商本來就沒有幾家，而且提供的產品并不成熟， 各家產品多數(shù)傾向于某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統(tǒng)實際上只是在 OA軟件上加了一些功能。而對互聯(lián)網行業(yè)信息化水平的調查同樣不容樂觀。按常理，互聯(lián)網企業(yè)的員工本身就在 IT 圈里，企業(yè)的信息化基礎應該不差。但互聯(lián)網企業(yè)沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨提出來做， 更多的是在做業(yè)務系統(tǒng)時順帶做的，而知識管理系統(tǒng)更是鮮有

7、企業(yè)在做。 最終，盛大選擇了微軟的平臺， 出動了部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術員一起，一共耗費100 多人 / 月合作開發(fā)了盛大的知識管理系統(tǒng)。對于自己開發(fā)這一事實，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實是沒有辦法才選擇自己開發(fā)?！睂嶋H上，一切似乎有些機緣巧合。 10 年前的方正基本上是一年員工數(shù)量翻一番，半年業(yè)務模式可能發(fā)生變化， 信息化建設追不上企業(yè)發(fā)展的腳步， 市場上“沒有幾個像樣的系統(tǒng)” 。而在 10 年后，盛大面臨了同樣的問題， 米丹寧的選擇也一如 10 年前 - 自己開發(fā)。如履薄冰對于米丹寧而言，此時更像是老兵遇上了新問題。實際情況也是，有形的ERP、物流以及供應鏈等

8、信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過程管理，每一個環(huán)節(jié)都是格式化的操作。 而知識管理系統(tǒng)更多的是非結構化的、 有些虛泛，管理的是知識，顯然比傳統(tǒng)的信息化項目更復雜、難度更高。實際上，米丹寧認為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因為是按照管理的模式來設計的， 即整個系統(tǒng)的設計是支持業(yè)務模式的?！斑@樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調整” 。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識管理 ?盛大需要什么樣的知識 ?以及這個平臺上如何去實現(xiàn) ?米丹寧和他的 IT 部門的員工花了很長的時間去斟酌。這種做事之前把各種風險都考慮好的作風明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網企業(yè)一樣， 很多時候是

9、想到一點就去做， 在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是天橋 2006 年 5 月敲定的項目，直到 2007 年 3 月，才真正啟動。米丹寧避免失敗的另一個方法是控制項目時間， 他認為，一個信息化項目的周期一般不要太長， 一般不要超過半年， 最好控制在 3 個月。如果是一個大項目，最好將其拆成適當?shù)膸讉€階段。 2007 年 5 月，盛大的股價開始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊， 知識管理系統(tǒng)的模型完成后運行時發(fā)現(xiàn)， 跟原來設想的差異很大。“這個項目可能要失敗了。 ”這個念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。5 月 7 日上午，在那個天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞

10、的打算。掙扎半天后， 米丹寧覺得不能就這樣認輸， 畢竟天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個結果。 在接下來一個多月里， 項目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點。1.32 知識管理系統(tǒng)的建成到今年 6 月中旬的一天， 當米丹寧給天橋等公司高層現(xiàn)場演示之后， 出來的結果基本符合天橋最初的預想。盛大的知識管理的平臺構建了四大功能。 第一大功能就是天橋最希望看到的員工工作平臺， 即是每個員工的工作樹， 比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規(guī)劃等資料。 每個員工今后在上面工作后的工作產品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。第二個平臺是會議管理平臺，

11、 比如會議紀要、 會議資料的管理等。 天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。 可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。 而第三個平臺把盛大大大小小的報告都管理起來了。 最后一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。不過，盛大的員工開始并不習慣使用這個系統(tǒng)， 因為需要登錄， 還需要按照平臺的模塊來工作， 剛開始的時候有些抵觸。 這是知識管理系統(tǒng)能否實現(xiàn)的最難的也是關鍵的第一步， 一般來說，知識管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此

12、，往往系統(tǒng)做出來了，但是沒有員工愿意用。所幸的是，天橋帶頭為這個系統(tǒng)的運行創(chuàng)造了一個很好的環(huán)境。過去，天作橋通過給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報告， 員工于是積極地把報告放到其上。 由于天橋的表率作用， 中層經理也開始習慣在上面看報告， 可以說在盛大， 知識管理的系統(tǒng)已經用起來了。為了讓知識管理在盛大真正推行開來， IT 部門也想了各種辦法。此前， IT 部門甚至向公司報請舉辦一個知識管理大獎賽，并很順利地申請到了第一批將近 5 萬元獎金。對于這個系統(tǒng)在盛大的使用情況， 中國知識管理中心高級咨詢顧問田志剛表示，“一個大家都來用的

13、系統(tǒng)可以說已經成功了。 ”但他同時稱，“這只是一個很初步的系統(tǒng)，知識和信息是有區(qū)別的。 ”他認為，盛大的知識管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個文件夾里讓大家找， 而知識管理更多的是對信息的挖掘。 他建議，其實盛大還可以研究： 最容易產生知識的是哪一個流程， 通過對這一流程的挖掘來實現(xiàn)對真正的知識的提煉?！爸荒苷f第一關已經過了， 它對企業(yè)的影響， 我覺得需要一年以后才能看清楚。”其實米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識管理只是邁出了第一步。他認為在盛大，一個完整的知識管理應該是這樣的： 第一步是要把知識保存起來， 但是知識管理是要讓知識越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東

14、西。 實際上，目前的平臺已經為未來的功能做了相關預設， 比如專家網絡，即是由盛大評定有哪些特長的員工， 同時員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。如果一個項目經理要做一個項目， 需要某些特定的員工， 通過這個系統(tǒng)， 將很快能搜索到。 目前知識管理也只在盛大總部試行。 在米丹寧的預想中， 未來盛大將把知識管理系統(tǒng)全面推行到分公司。 “知識本身是一個長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達到很高的水平是需要很長時間去做的。 ”可以預見的是，對于天橋而言，征途事件再也不會重演了。2. 案例分析盛大之所以運行知識管理系統(tǒng)后重生主要取決于2.1 天橋的

15、前瞻性面對公司出現(xiàn)的狀況，天橋經過了長久的沉思。認識到問題的本質所在，即要盡快實施知識管理系統(tǒng)。而眼下知識管理在國做好的企業(yè)并不多，目前知識管理主要在金融、 電信、房地產等“有錢”的企業(yè)用得比較多。國企業(yè)目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。天橋堅信真理掌握在少數(shù)人手中，在眾多壓力下，還是堅持了自己的主，著手建立知識管理系統(tǒng)。2.2 知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)的四大功能在天橋的支持下，盛大的知識管理系統(tǒng)，終于建立起來了，米丹寧與他的團隊經過努力終于開發(fā)出了，自己的知識管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)主要包括四大功能沉淀平臺員工 A，員工 B 員工C 方案沉淀員工 A 設計方案員工 B 設計方案員工

16、 C 設計方案一就是天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規(guī)劃等資料。 每個員工今后在上面工作后的工作產品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。會議紀要會議資料管理會議管理平臺二平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者?？上攵?，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。公司會議報告財政預算報告知識管理系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃報告員工交流學習三把盛大大大小小的報告都管理起來了。四是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。這個系統(tǒng)對這四個功能的實現(xiàn)，使盛大擺脫的困擾已久的問題此外， 米丹寧還3 啟發(fā)與借鑒3.1 給我的啟發(fā)在 21 世紀，這個信息快速發(fā)展的時代，及時的做到與時