自考工作分析(06092)補充資料

1、自學考試6092工作分析補充資料第一章工作分析的歷史與發(fā)展一、西方國家工作分析的發(fā)展歷程(識記)工作分析最初產(chǎn)生于美國的工業(yè)金業(yè)屮，當時被稱為崗位研究，后來乂被應用于政府文官管理中，被稱為 職位分類。1、工作分析的萌芽1747年，狄德羅在編纂百科全書的過程中實施了一次工作分析。2、泰勒的科學管理原理系統(tǒng)的工作分析最早出現(xiàn)于19世紀末20 it紀初。作為一項管理工具，它是美國科學管理z父一fw.泰 勒的科學管理理論的基礎上發(fā)展而來的。3、美國內(nèi)政改革委員會工作績效研究1919年巴魯斯受美國國家內(nèi)政改革委員會的委托，對104000名公職人員進行了問卷調(diào)查，以收集冇關政 府崗位任務的事實資料。巴魯斯

2、通過工作分析得出了公職人員薪資等級的劃分標準。以此為基礎，美國國 會于1923年通過了 “工薪等級”法案，并批準在華盛頓待區(qū)試行。4、兩次世界人戰(zhàn)期間工作分析的迅速發(fā)展第一次世界人戰(zhàn)和第二次世界人戰(zhàn)期間(1914-1945),為了加強軍隊的人員管理水平，提高測試選拔、培 訓分工的效果，工業(yè)心理學家紛紛開展了工作分析的研究活動。(1) 賓漢的人員配置和任職資格開發(fā)研究。(2)斯科特的軍銜資格標準、入伍新兵分類及而談考評等研究。(3) 美國國家研究會的工作能力指標體系設計研究。(4)美國職位研究委員會(orp)的就業(yè)指導詞典、 職業(yè)編碼衣、職位名稱詞典以及人事配置農(nóng)的開發(fā)研究。5、二次人戰(zhàn)后工作分

3、析的發(fā)展1950年，賽迪范提出了 “職能職業(yè)分類計劃”理論。后來賽迪范在職能職業(yè)分類計劃調(diào)查研究基礎上乂 提出職能工作分析方法。20世紀50年代末，麥考密克在賽迪范研究的基礎上開發(fā)了-種新的工作分析方 法，即“工作分析問卷”。二、工作分析面臨的主要挑戰(zhàn)(領會)工作分析作為-種人力資源管理活動，包插主體、客體和對彖，其主體是工作分析者，客體是整個組織體 系，對彖是工作。實踐中，開展工作分析所遇到的挑戰(zhàn)主要源于以下兒個方面。1、工作分析者血臨的挑戰(zhàn)：作為工作分析活動的主體，工作分析者的業(yè)務素質(zhì)、責任心以及實踐能力等對 企業(yè)開展工作分析冇著重耍的影響。工作分析者通常冇三類：外部專家、主管、工作任職者

4、。開展工作分 析，三類工作分析者各冇優(yōu)劣勢：外部專家業(yè)務素質(zhì)高，能夠保證工作分析的客觀性，但成本太高；主管 對工作熟悉，并能從整體上系統(tǒng)把握工作所需的技能和要求，但需要對其培訓，費事費力；工作任職者對 工作最熟悉，但也耍對其培訓，同時出于對個人利益的考慮，工作任職者冇夸大本職工作責任的嫌疑。因 此，企業(yè)不得不在效率和成本z間進行傅弈：一方面，為了保證工作分析結(jié)果的信度和效度，盡可能地選 擇較寬泛的人員組合；另一方面，過多的工作分析者造成了成本上升。2、紐織體系而臨的挑戰(zhàn)：作為工作分析的客體，組織體系承載著工作分析的內(nèi)部環(huán)境建設，為工作分析的 開展提供系統(tǒng)性的思考框架。探討工作分析在組織體系而臨

5、的挑戰(zhàn)，本職上是工作分析如何適應動態(tài)環(huán)境 的問題。3、工作而臨的閑難：就一國范圍而言，工業(yè)結(jié)構(gòu)及工人素質(zhì)等因素影響到企業(yè)開展工作分析的難易程度。4、工作條件的變化（1）、社會環(huán)境的變化：首先是價值觀的變化。其次，教育年限的延長以及教育水平的提高，企業(yè)內(nèi)部員 工的平均年齡在逐漸増長。社會環(huán)境的變化對工作的影響可能冇：其一，工作適應人，而不是人適應工作； 其二，受過高等教育員工的個人發(fā)展及他們在工作中受到的挑戰(zhàn)將會越來越嚴峻。其三，在工作中不同背 景員工z間的溝通與交流顯得越來越重要。（2）、技術(shù)的變化：隨著計算機功能口益強人，價格越來越便宜，計算機技術(shù)在工作小得到更加深入和廣 泛的應用。（3）、

6、組織經(jīng)營環(huán)境的變化：未來纟n織的功能將會持續(xù)發(fā)生變化，何種紐織形式最冇效率，還依賴丁組織 的環(huán)境、戰(zhàn)略和技術(shù)。三、工作分析的五個發(fā)展趨勢（領會）1、工作分析的戰(zhàn)略化。2、工作分析信息來源的擴人化。3、工作分析技術(shù)的信息化。4、對客戶進行工作 分析。5、角色說明書取代崗位說明書。第二章工作分析概述一、工作分析的概念1、工作分析的概念（識記）：工作分析也叫職務分析，是指在紐織屮通過采用標準的程序和科學的方法， 經(jīng)過系統(tǒng)的崗位調(diào)查，收集冇關工作職務的信息，包括職務的目的、任務或職責、權(quán)利、隸屈關系、工作 條件、任職資格等全面信息，進行分析與整理，進而制定出崗位規(guī)范、工作說明書、崗位分類圖等各種人 力

7、資源管理文件，為組織的人員甄選、員工培訓與開發(fā)、薪酬設計、勞動關系、工作設計等一系列基礎職 能活動提供客觀依據(jù)的系統(tǒng)過程。2、工作分析的相關術(shù)語（識記）工作耍素：工作要素是指工作活動中不能夠在繼續(xù)分解的最小動作單位，是形成職責的信息來源和分析基 礎，并不言接體現(xiàn)于崗位說明書中。任務：任務是指一系列為了不同的目的所擔負完成的不同的工作活動，即工作活動小達到某一工作目的的 要素集合。職責：職責是指由一個人負擔的一項或多項相關聯(lián)系的任務集合，常用任職者的行動加上行動目標加以農(nóng) 達。權(quán)限：權(quán)限是指為了保證職責的冇效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。職位：職位及崗位，是某一時間內(nèi)某一

8、主體所扒負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。職務：職務是指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或系統(tǒng)。（在金業(yè)屮，一種職務可以冇一 個職位，也可以冇多個職位。）職業(yè)：職業(yè)是指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合。職位分類：職位分類是指將所冇的工作崗位，按其業(yè)務性質(zhì)分為若t職紐.、職系（從橫向上講），然后按責 任的人小、工作難易、所需教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給了準確 的定義和描述，制定成職位說明書，以此作為對咄用人員管理的依據(jù)。職系：職系乂被稱為工作族，由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重人小及所謂資格條件

9、不同，但工作性質(zhì)充分相似的所冇職位集合。職組：職組是指若干工作性質(zhì)相近的所冇職系的集合，也叫職群。職級：職級是同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所冇職位的集合。職籌：職等是指不同職系z間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所冇職位的集合。 職業(yè)個涯：職業(yè)生涯指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。二、工作分析的目的與意義1、工作分析在改善組織結(jié)構(gòu)和組織設計方而的意義（領會）首先，工作分析提供的與工作冇關的信息，可以幫助管理者了解工作流程、紐織結(jié)構(gòu)所暴露出的不合理性, 可以幫助管理者對某些方面進行改進，從而提高工作效率或冇效性。其次，工作分析詳細說明了各

10、個崗位 的特點和要求，以及企業(yè)中各個崗位的地位和作用，從而為紐織結(jié)構(gòu)改進和紐織再設計奠定了基礎；同時 工作分析對各崗位的職責和崗位間的關系進行了明確的規(guī)定，避免發(fā)生工作重疊、勞動重復，避免部門與 部門、員工與員工z間產(chǎn)生相互推諉扯皮等現(xiàn)彖，從而提高個人和部門的工作效率。最后，通過工作分析 可以發(fā)現(xiàn)和改進組織在分工協(xié)作、責任分配、工作環(huán)境等方面的缺陷，及時消除或調(diào)整那些不利于改善工 作設計和整個工作環(huán)境的因素，以達到加強溝通和整合資源的目的。2、工作分析在企業(yè)管理方面的意義（領會）（1）工作分析是企業(yè)樹立“核心人本價值觀”，實現(xiàn)冇效激勵，進行現(xiàn)代化管理的客觀耍求。（2）工作分 析是企業(yè)戰(zhàn)略傳遞的

11、橋梁，是提高企業(yè)核心競爭力的重耍手段。（3）工作分析冇助于實行量化管理。（4） 工作分析冇助于職業(yè)化管理，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化與標準化。（5）工作分析是企業(yè)文化建設的基礎。（6）工作分析是企業(yè)重組不可缺少的部分。3、工作分析對現(xiàn)代人力資源管理的意義（領會）（1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠地依據(jù)。（2）工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具冇指導作用。（3）工作分析冇利于人員培訓與開發(fā)工作的進行。（4）工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準。（5） 工作分析冇助于建立合理的薪酬制度。（6）工作分析冇利于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。應用：工作分析的卞要目的（1）促進工作的名稱與含義在整個組織小農(nóng)示

12、特定、一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。（2）明確工作 要求，以確定適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容。（3）確定員工錄用與上崗的最低條件。（4）為確定組織的人力資源 需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。（5）確定工作z間的和互關系，以利于合理晉升、調(diào)動與指派。（6） 獲得冇關工作于環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。（7）為制定考核程序及 方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行白我控制。（8）辨明影響安全的主要因素，以及 時采取冇效措施，將危險降至最低。（9）為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。三、工作分析要素識記：1、工作分析的主體的概念：工作分析的主體是指

13、承擔工作分析實踐中的具體操作實務和信息的收集 等工作的人，簡單地說就是來進行工作分析的人。2、工作分析小紐.的概念：工作分析小纟n乂稱專家纟n,在工作分析過程中扮演著指導者和培訓師的角色，主 要職責是為整個工作分析提供指導、規(guī)劃，設計工作分析的程序、步驟，安排工作分析的時間，提供工作 分析所需要的各種表格、范例等，而不是直接從事工作分析。工作分析小纟（!-般由企業(yè)人力資源管理部門 和外聘專家組成。3、工作分析的三個層次：工作分析小組、工作分析對彖的玄接領導和崗位任職者。4、工作分析的客體：工作分析的客體是指工作分析的基本對彖，工作分析的客體就是工作崗位。5、工作分析的內(nèi)容：工作分析的內(nèi)容是指工

14、作分析的各種指標，叩與工作冇關的各方而的信息。四、工作分析的特征與原則1、領會：工作分析的特征：(1)工作分析是以崗位為基本出發(fā)點的。(2)工作分析是一個系統(tǒng)的調(diào)查、分 析、評價的過程。(3)工作分析要求企業(yè)全員參與.(4)工作分析是一個動態(tài)的過程。2、應用：工作分析的原則:(1)科學原則。(2)系統(tǒng)原則。(3)動態(tài)原則。(4)目的原則。(5)參與原則。(6)經(jīng)濟原則。(7)崗位原則。(8)應用原則。五、工作分析的主要程序1、識記：工作分析的時機選擇：第一，當新組織建立或企業(yè)規(guī)模擴人而產(chǎn)生新工作時需要對工作進行分析 和界定，以便確定各項工作內(nèi)容和條件。第二，當組織中缺乏明確可行的工作說明書，員

15、工對崗位職責和 要求不清楚，組織中經(jīng)常出現(xiàn)職責不淸、推諉扯皮等現(xiàn)彖時，冇必要重新進行工作分析，并完善工作說明 書。第三，由于紐織結(jié)構(gòu)調(diào)幣或工作流程重組等變革，組織產(chǎn)生了新的工作或原冇的工作內(nèi)容、工作性質(zhì) 發(fā)生重人變化時，應該進行工作分析。第四，企業(yè)招聘、選拔、培訓、績效、薪酬等方面由于對工作認識 不清而難以進行相關決策時，應根據(jù)不同目的進行針對性的工作分析。工作分析的實施步驟：工作分析流程可以分為四個階段：工作分析的準備階段、工作分析的調(diào)查階段、工 作分析的分析描述階段、工作分析的運用階段。六、對工作分析的認識誤區(qū)應用：工作分析過程中容易陷入的主要謀區(qū)：1、過于重視工作分析的技術(shù)，輕視工作分析

16、過程中的管理理 念。2、單純重視工作分析的結(jié)果，輕視工作分析的過程。3、無視企業(yè)的具體特點和個性要求，生搬碩套。4、只重形式不重應用。5、只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整。第三章工作分析的主要方法一、工作分析的基礎性方法1、識記：(1)訪談法的概念：是以口頭形式，根據(jù)被詢問者的答復搜集客觀的、不帶偏見的事實材 料，以準確地說明樣本所要代衣的總體的一種方式。(2) 問卷調(diào)查法的概念：是以書面的形式，通過工作任職者或其他相關人員單方而信息傳遞來實 現(xiàn)的工作信息收集方式。(3) 利用問卷調(diào)查法收集信息應注意的操作要點:a、問卷設計。b、問卷測試。c、樣本選擇。d、問卷發(fā) 放及回

17、收。e、問卷處理及運用。(4) 資料分析法的概念:是通過對現(xiàn)冇資料的收集,借助資料分析工具,直接提煉冇用的工作分析信息的 一種方法。(5) 觀察法的概念及適用范也：所謂觀察法，乂名觀察分析法，-般是由冇經(jīng)驗的人，通過肓接觀察的方 法，記錄某一時期內(nèi)工作的內(nèi)容、形式和方法，并在此基礎上分析冇關的工作因素，達到分析目的的一種 方法。一般說來，觀察法適用于短時期的外顯行為特征的分析，適合于比較簡單、不斷重復，乂容易觀察的工作 分析。(6) _e作口志法的概念：工作口志法是為了了解員工實際工作的內(nèi)容、責任、權(quán)利、人際關系及工作負荷， 而要求每個員工都要將h己所從事的每一項活動按照時間順序以口志的形式進

18、行記錄，以實現(xiàn)工作分析目 的的一種工作分析法。2、領會：(1)訪談法的應用原則：a、與主管人員密切合作。b必須盡快地與被訪談者建立起融洽的關系。c訪談時盡力避免談論“人”。d設計-份具冇指導性的問卷或提綱。e在進行群體訪談時必須冇直接主管人員在場。f對沒冇規(guī)律的工作方式的內(nèi)容進行一一列舉。g在訪談完成后，要對資料進行核查和核對。（2）訪談法的優(yōu)缺點：優(yōu)點a易于控制多方而的信息。13可獲得完全的工作資料以免去員工填寫工作說明 書的麻煩。c可以進-步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。d可以不拘于形式，問題內(nèi)容較冇 彈性，乂可隨時補充和反問，這是填寫問卷法辦不到的。e收集方式簡單，易于操作，

19、適用于對文字理解 冇閑難的人。缺點：a 口被訪談者對訪談者的動機持懷疑態(tài)度，則回答問題時就會冇所保留，或工作分析者訪談技巧 不佳等因素而造成信息的扭曲。b分析項目繁雜時，費時乂費錢。c工作分析者的觀點影響到對工作信息正 確的判斷。d占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。e rtn談者容易從自身利益考慮而導致信息失真。（3）問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:a利用問卷調(diào)查表采集信息,采集的信息準確、全面。b信息采集快速、 簡便、經(jīng)濟。c員工比較容易接受。d它彌補了工作分析者水平不一的弱點。e通過員工自己填寫本崗位的 工作分析調(diào)查表，可對本崗位的工作職責、工作權(quán)限、工作流程、任職資格等進行一次梳理，進一步増強 對本

20、崗位工作的認識和責任感。f問卷調(diào)查法的信度和效度比較離。缺點：a問卷設計質(zhì)量不高時，會嚴重影響分析的結(jié)果。b員工缺乏表達能力的情況下，這種方法也不理想。c某些員工出于種種原因在填寫問卷時可能會夸人其詞，這時所得到的答案不能真實地反映實際情況。d員 工對工作分析技術(shù)不太清楚，在填寫問卷調(diào)查農(nóng)時不知如何填寫，往往需要多次反復填寫與修訂才能達到 要求。（4）資料分析法的優(yōu)缺點：優(yōu)點:a成本較低。b工作效率較高。c能為進一步工作分析提供基礎資料和 信息。缺點:a缺乏靈活性。b 一般收集到的信息不夠全而,尤其是小型企業(yè)或管理落后的企業(yè),往往無法收集到 冇效、及時的信息。（5）觀察法應用的耍求：a注意所觀

21、察的工作應具冇代表性。b觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者 的注意。c觀察前應確定觀察計劃，觀察計劃中應含冇觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時刻、觀察位置等。d觀 察時思考的問題應結(jié)構(gòu)簡單，并反映工作冇關內(nèi)容，避免機械記錄。e在使用觀察法時，應用適當?shù)姆绞?將工作分析人員介紹給員工，使z能夠被員工接受。（6）觀察法工作分析的程序：a觀察的準備階段。b進行觀察。c進行面談。d合并工作信息。e核實工作 描述。（7）觀察法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：a全面性。b手段多樣，效率較高。缺點：at擾工作正常行為或工作者的心智活動。b無法感受或觀察到特殊事故，如果工作本質(zhì)上偏重心理 活動，則觀察的成效冇限。c要求觀察者冇足夠

22、的實際操作經(jīng)驗。d不能得到冇關任職者資格耍求的信息。 e不適用于工作循環(huán)周期長，腦力勞動等工作。（8）運用工作口志法的注意事項：a對于組織小的核心關鍵崗位，其職責或是重人，或是穩(wěn)定性差，則工 作仃志法不宜作為主導方法。b工作n志所獲得的信息 i分繁雜,后期信息幣理工作量極人。因此，在工 作仃志填寫衣格設計階段要設計結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度較高的填寫農(nóng)格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差 和不規(guī)范z處，減少后期分析的難度。c在實際操作過程屮，職位分析人員應采取措施加強與填寫者的溝 通交流，削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。避免造成信息缺失、理解謀差等 系統(tǒng)性或操作性錯謀。d在工作口

23、志填寫過程屮，職位分析人員應積極為任職者提供專業(yè)幫助與支持，同 時也可以組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，力圖在仃志填寫階段減少填寫偏差。3、應用：訪談的技巧：（1）事先淸晰地說明訪談的目標和方法。（2）在訪談前，確認訪談是不是得到所要 信息的最合適工具。（3）選擇適當?shù)幕卮鹫咭詽M足所尋求信息的性質(zhì)、資料收集的方式和研究的其他要求。（4）為達到訪談的目的需要取得回答者的支持。（5）控制訪談、使訪談指向一定的目標。（a幫助回答者 根據(jù)問題的邏輯順序去思考和交談。b給回答者足夠的時間回答問題。c從一個問題轉(zhuǎn)向另一個問題前，使 冋答者注意具體而乂全面的信息。d提供已經(jīng)完成的階段性總結(jié)

24、，這樣的總結(jié)冇利于保持談話主題，如果 冋答者離題了還能使其返回主題。）（6）控制個人舉止、行為等其他會影響結(jié)果的因素。（a用通俗易懂的 語言進行交談。b不要與回答者發(fā)生爭辯。c在所討論的問題上不要顯示任何偏好。d在藥個訪談過程小要 冇禮貌和謙恭。e不要高人一等地對待回答者。f訪談時不受個人影響而乂不失對話題的興趣。g不要訃你 自己受個人愛好和觀點的影響。）（7）記下意外的重要信息，尤其是正式訪談計劃中沒冇想到的或新的信息。 工作r志法的操作流程：（1）、準備階段（a對現(xiàn)冇的文獻資料進行藥理，確定收集信息的對彖，包括職位 和相應的工作人員。b工作分析人員設計出一份詳細的工作口志農(nóng)。c工作口志填寫

25、輔導。d確定填寫的時 間跨度和每r時間間隔。）（2）、工作口志的填寫階段。（3）信息的分析整理階段。（a提煉工作活動。b工 作職責描述。c工作任務性質(zhì)描述。d工作聯(lián)系。e工作地點描述。f工作時間描述°）工作口志法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）信息可靠性高，適于確定冇關工作職責、工作內(nèi)容、工作關系、勞動強 度等方面信息。（2）所需費用較少，對分析高水平與復雜的工作，顯得比較經(jīng)濟、冇效。（3）適用于管理 或其他隨意性較人、內(nèi)容較復雜的崗位分析。缺點：（1）將注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果，且容易干擾員工工作。（2）使用這種方法必須做到， 從事這一工作的人對此項工作的悄況與耍求最清楚。（3）使用

26、范圍較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工 作狀態(tài)穩(wěn)定、無人起伏的職位。（4）整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣。（5）員工可能會夸人或隱藏某 些活動，填寫者因不認真可能會漏填某些內(nèi)容，可能帶冇主觀色彩，從而影響工作分析的結(jié)果。另外在一 定程度上填寫口志會影響正常工作。二、工作分析的系統(tǒng)方法1、識記:職位分析問卷法:職位分析問卷法（paq）,是19世紀50年代末期為分析一系列廣泛的職位而開 發(fā)出的工作分析系統(tǒng)。職位分析問卷是1972年美國普度人學教授麥考密克（e.j.mc cormick）.詹納雷特 （p. r. jeanneret）和米查姆（r.c. mecham）等人用了 10年時間開發(fā)出來的。

27、管理職位問卷描述法：所謂管理職位問卷描述法（mpdq）是一種以工作為中心的工作分析方法。管理職位 描述問卷是一種結(jié)構(gòu)化的、工作導向的問卷，分析對彖是管理職位和督導職位，由任職人員自己完成。管理職位描述問卷的管理工作維度：（1）、管理工作因子（管理工作因子是一組描述工作內(nèi)容的因素，根據(jù) 不同的職位工作內(nèi)容的相同點和不同點區(qū)分管理工作因子，可以使工作描述更容易。管理工作因子通常被 薪酬管理和招聘人員所使用。（2）管理績效因子（管理績效因子是指為了評價管理工作的績效而選取的工 作要素，也就是說，從這些要素對管理工作的績效進行評價冇助于發(fā)展和提高管理業(yè)績。）（3）工作評價因 子。（工作評價因子是用來評

28、價管理類工作相對價值的維度，r卩用來衡量某一管理工作（職位）相對其他工 作（職位）而言對組織的貢獻冇多人。）職能工作分析法：職能工作分析法（fja）,其主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導向的工作 分析方法。最早起源于美國培訓與職業(yè)服務屮心的職位分類系統(tǒng)。2、領會:職位分析問卷法的優(yōu)缺點。優(yōu)點:（1） paq法可以冑接用于不同的紐.織、不同的工作，使得比較 各組織見的工作更加容易，也使得工作分析更加準確與合理。（2） paq得出的每一種（或每一類）工作的 技能數(shù)值與等級還可以用來進行工作評估和人員甄選。（3）同時考慮員工和工作兩個變量因素，并將各種 工作所需的基礎技能與基礎行為以標準化

29、的方式羅列出來，為人事調(diào)查、薪酬標準制定提供了依據(jù)。缺點：（1）通用化或標卅化的格式導致了工作特征的抽彖化，所以不能描述實際工作屮特定的、具體的任 務活動。（2）由于保證收集數(shù)據(jù)的冇效性、準確性和通用性的要求，需要很高的時間成本。同時謂要問卷 的填寫人受過專業(yè)訓練的工作人員，由他們對任職者和言接主管進行工作內(nèi)容的訪談，然后再填寫"q問 卷。職能工作分析法的框架：（1）、完成什么與做什么。（2）工作者的職能一爭、數(shù)據(jù)、人。（3）完藥意義上 的工作者。（4）工作系統(tǒng)。3、應用：職位分析問卷法的實施步驟：（1）明確工作分析的目的。（2）、匾得組織的支持。（3）確定信息 收集范圍與方式。（4

30、）培訓paq分析人員。（5）與員工溝通幣個項目。（6）收集信息并編碼。（7）分析工 作分析結(jié)果。管理職位描述問卷法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1） mpdq是用于評價管理工作的職位分析工具，適用于管理層的職 位分析，冇很強的針對性。（2）經(jīng)過職位分析專家長期的廣泛深入的實證研究和修訂，hpdq具冇較高的區(qū) 分度，并能將數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)化為人力資源管理人員可以使用的信息報告和衣格。（3）由于hpdq收集信息的廣 泛性，使其可以在人力資源管理的其他職能領域進行綜合應用。（4）通過計算機程序，hpdq在某種程度上 降低了主觀因素的影響，同時其最終報告大量以圖農(nóng)形式出現(xiàn)，信息充足，簡單易懂，提高了組織人力資 源管理的

31、效率。缺點：（1） mpdq的各個分析維度是在對國外管理人員的實證研究基礎上形成的，缺乏根據(jù)中國管理人員自 身待點的修正。（2）由于管理工作的復雜性，難以用mpdq分析所冇類型的管理工作。（3）成本比較高，投 入比較大。三、工作分析方法的比較與選擇1、識記：各種工作分析方法的優(yōu)缺點及適用情況。（見書本93頁農(nóng)3-16）2、領會：選擇工作分析方法時應考慮的主耍因素：（1）工作分析的目的。（2）成本。（3）工作性質(zhì)。（4） 待分析的工作樣本數(shù)量。（5）分析對彖。第四章工作分析的前期準備工作一、環(huán)境分析1、識記：環(huán)境分析的概念：環(huán)境分析是指對每一個崗位完成工作的條件以及對員工的要求的分析，也稱為 工

32、作背景分析。社會文化環(huán)境：社會文化環(huán)境是指纟n.織所處的社會的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗和習慣、宗教信仰和價值觀念、 行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素。社會文化環(huán)境對紐織的行為與決策以及組 織管理活動的進行產(chǎn)生潛移默化的影響。社會文化環(huán)境的變化，肓接或間接地引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、工作安排、 制度的變化。技術(shù)環(huán)境的概念：技術(shù)環(huán)境是指紐織所處環(huán)境小的科技要素以及與該要素相關的各種社會現(xiàn)彖的集合，它 包括國家的科技體制，科技政策、現(xiàn)冇科技水平和科技發(fā)展趨勢、發(fā)展速度等。組織文化的感念：組織文化是指紐織運作和管理過程屮所創(chuàng)造的包括文化觀念、價值觀念、組織精神、道 德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、紐織

33、制度、文化環(huán)境、組織產(chǎn)品等具冇紐織特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)， 其中價值觀是組織文化的核心。領&者及領&者的風格：所謂領導者，是指居于某-領導職位，擁冇一定領導職權(quán)，承擔一定領導責任， 實施一定領導職能的人。所謂領導者風格，是指領導者的行為模式。正式組織與卄正式組織的概念：正式紐織是指人們按照一定的規(guī)則，為完成某一共同的目的，正式組織起 來的人群集合體。在組織中，正式紐織扮演著領導者、管理者的角色，引導紐織活動正常、冇序地進行， 對人力資源管理以及工作分析的正常進行起到較強的保障作用。在實踐中，正式紐織在保持其相對穩(wěn)定性 的同時必須具冇一定的靈活性，發(fā)現(xiàn)和使用人才，并根據(jù)組織環(huán)境

34、的變化調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)。非正式組織是正式組織的對稱。是指人們在共同的工作過程中h然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松 散的。沒冇正式規(guī)定道德群體。微觀工作環(huán)境的構(gòu)成：微觀工作環(huán)境主要是指工作的物理環(huán)境，具體分為自然環(huán)境和安全環(huán)境兩個方面。 其中工作的自然環(huán)境包括：環(huán)境的溫度、濕度、照明度、噪聲、振動、異味、粉塵、輻射等以及任職者與 這些環(huán)境因素接觸的時間。工作安全環(huán)境包括：工作的危險性：可能發(fā)生的事故、事故的發(fā)生率和發(fā)生原 因：對身體的那些部分易造成危害以及危害程度；易患的職業(yè)病、患病率以及危害程度等。2、領會：宏觀工作環(huán)境小的外部環(huán)境：外部環(huán)境是指組織所處的社會環(huán)境，主要包括政治、經(jīng)濟、社會文

35、 化、技術(shù)等方面，簡稱pest。外部環(huán)境包括一般外部環(huán)境和特定外部環(huán)境。-般外部環(huán)境包括人口統(tǒng)計、 社會文化、法律、經(jīng)濟、科技、國際環(huán)境等，對組織的影響是間接的，長遠的。而特定外部環(huán)境主耍包括 供應商、顧客、競爭者和利益團體等，對組織的影響是玄接的和迅速的。広觀工作環(huán)境屮的紐.織內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境是指組織邊界以內(nèi)的影響人力資源管理的因素，是組織能夠加 以控制的因素。二、組織分析1、識記：紐織分析的概念：組織分析是指通過分析研究，明確現(xiàn)行紐織機構(gòu)設置和運行中存在的問題和缺 點，進而為組織更好地生存和發(fā)展打下基礎。組織的概念：組織是動態(tài)的紐織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一，是一個開放的，動

36、態(tài)的和相 互調(diào)節(jié)整合的社會技術(shù)系統(tǒng)。組織架構(gòu)的概念：組織架構(gòu)是指紐織整體的結(jié)構(gòu)，是在組織的管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務待征 等多因素影響下，在組織內(nèi)部調(diào)動資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素。管理幅度的概念：管理幅度乂稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能玄接管理或控制的部屬 數(shù)目。業(yè)務流程的基本耍素：每個業(yè)務流程都包插四個基本要素：活動、活動間的邏輯關系、活動的承扒者以及 活動的執(zhí)行方式。業(yè)務流程的類型劃分：(1)根據(jù)價值及過程結(jié)構(gòu)劃分。從系統(tǒng)與全局的角度，依據(jù)價值鏈的觀點及過程結(jié) 構(gòu)，業(yè)務流程可以分為核心流程、支持流程、業(yè)務網(wǎng)絡流程和管理流程。(2)按照輸入輸出對彖劃

37、分。根 據(jù)輸入、輸出對象的不同將z分為冇形的實物流程和無形的信息流程。(3)按照跨越組織的范圍劃分。根 據(jù)業(yè)務流程的各活動承擔者層級的不同，可將業(yè)務流程分為個人間流程、部門間流程和組織間流程。(4) 按照組織活動性質(zhì)劃分。根據(jù)紐織活動性質(zhì)的不同，可將業(yè)務流程分為營運流程(基本流程)和管理流程 (輔助流程)。(5)按照業(yè)務流程實現(xiàn)的功能劃分。根據(jù)業(yè)務流程實現(xiàn)功能的不同，可將其劃分為戰(zhàn)略流程、 經(jīng)營流程和保障流程。崗位的概念：崗位是指為完成紐織屮的某一項或若t項任務而設立的，具冇特定勞動對彖及一定職務、權(quán) 限和責任的工作位置。崗位是紐織生產(chǎn)經(jīng)營、管理運轉(zhuǎn)的細胞，是紐織專業(yè)分工的結(jié)果和組織的基本構(gòu)成

38、 單位，也是工作分析的客體。2、領會：紐織的特征：(1)組織是人的集合體。(2)組織具冇目的性。(3)組織體現(xiàn)分工、協(xié)作與權(quán)責關 系。(4)組織具冇層次性、結(jié)構(gòu)性、過程性和復雜性。業(yè)務流程設計的程序：(1)明確目標。(2)收集信息。(3)確定業(yè)務流程。(4)業(yè)務流程檢驗。業(yè)務流程優(yōu)化的內(nèi)容：業(yè)務流程的優(yōu)化可以包括三個方而的內(nèi)容，叩原冇業(yè)務流程本身的優(yōu)化，流程的延 伸和流程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。崗位的特征與組成耍素：崗位具冇三個基本特征：第一，崗位是客觀而非主觀的；第二，崗位的設置時以“事”為中心，即“因事設崗”；第三，為實現(xiàn)崗位自身的功能，需婆合理的人員配備。崗位的組成要素: 一般來說，崗位應由工作

39、、崗位主持人、崗位職責和職權(quán)、環(huán)境以及激勵和約束機制五個要素組成。三、崗位分析1、識記：崗位分析的概念：崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)、權(quán)責，崗位間關系，崗位工作環(huán)境及承扌h 該崗位任務的人員所應具備的資格條件等進行系統(tǒng)分析，并將分析結(jié)果形成工作說明書等人力資源管理規(guī) 范的過程。崗位調(diào)查的概念：崗位調(diào)查是以崗位為對彖，采用科學的方法，收集各種崗位冇關的信息的過程。崗位設置的概念：崗位設置是指根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及崗位任職人員需要，配合紐織架構(gòu)和業(yè)務流程的設計， 按照一定的原則將組織內(nèi)性質(zhì)相同的工作任務進行分類，合并設為一個崗位，最后通過確定組織總的崗位 數(shù)量來進行定員定編的動態(tài)過程。崗位分類的概念

40、及具體分類：崗位分類也稱崗位分級、崗位歸級，是使用一定的科學方法，按崗位的工作 性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任人小和崗位配備人員必須素質(zhì)，對紐織的崗位進行多層次劃分的活 動。崗位分類包括橫向分類和縱向分類兩人方面。崗位具體分為以下兒類：決策崗位、管理崗位、專業(yè)崗 位、執(zhí)行崗位、生產(chǎn)崗位。定編定員的概念：所謂定編定員，是在紐織發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，采用一定的科學程序和方法，根據(jù)對組織 結(jié)構(gòu)設計及職能的分解，對崗位數(shù)量和結(jié)構(gòu)等進行合理設置，從而確定紐織編制和配備崗位執(zhí)行人員的系 統(tǒng)過程。2、領會：崗位分析的卞耍內(nèi)容：崗位分析主要包括以下兒方而的內(nèi)容：崗位分析的前提、崗位調(diào)查、崗位 設置。崗位調(diào)查的

41、意義：（1）崗位調(diào)查是業(yè)務流程優(yōu)化的棊礎。（2）崗位調(diào)查是紐.織架構(gòu)優(yōu)化的基礎。（3）崗位 調(diào)查為工作分析提供基礎信息和資料。（4）崗位調(diào)查為組織管理相關決策提供依據(jù)。崗位調(diào)查的內(nèi)容：崗位調(diào)查的內(nèi)容主要包插崗位的設置目的、崗位在業(yè)務流程中的地位和作用、崗位職責 和權(quán)限、崗位與其他部門或崗位的關系、崗位主持人的資格條件、崗位工作環(huán)境。崗位設置的卞要影響因素：（1）業(yè)務流程。（2）技術(shù)水平。（3）客戶需求。（4）與昂能力。（5）成本壓力。（6）競爭對手的做法。崗位設置的新趨勢：（1）崗位擴人化。（2）團隊化工作方式。（3）彈性崗位設置。定編定員的原則1）以工作為中心。（2）以現(xiàn)狀為基礎。（3）工作

42、效率原則。（4）科學性原則。（5）合理 性原則。（6）崗位、人員比例關系協(xié)調(diào)原則。在安排各類崗位以及人員的比例是必須處理好的兒個關系：（1）紐織直接與非玄接生產(chǎn)崗位的比例。（2） 生產(chǎn)工人內(nèi)部基本工人崗位與輔助工人崗位的比例。（3）基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部工種z間的比 例。（4）管理人員與全體員工的比例。（5）服務人員與全體員工的比例。（6）男女員工的比例。3、應用：崗位調(diào)杳的原則與方法：原則（1）根據(jù)工作分析的目標選擇崗位調(diào)查方法。（2）根據(jù)崗位的不 同特:點選擇崗位調(diào)查方法。（3）考慮紐織的實際情況選擇崗位調(diào)查方法。（4）多做方法結(jié)合。常用的崗位 調(diào)查方法冇資料分析法、現(xiàn)場調(diào)查法、問

43、卷調(diào)查法、工作參與法和訪談法。崗位設置的原則：在崗位設置的過程中，除因事設崗這一基本原則外，還應遵循以下兒條原則：（1）最低 崗位數(shù)量原則。（2）冇效配合原則。（3）崗位間關系協(xié)調(diào)原則。（4）冇效管理幅度原則。（5）能及原則。（6）科學化、合理化和系統(tǒng)化原則。（7）客戶導向原則。（8）監(jiān)控原則。（9） -般性原則。定編定員的方法：（1）效率定編定員法。（2）設備定編定員法。（3）工作崗位定編定員法。（4）比例定編定 員法。（5）職責分工定編定員法。第五章工作分析的流程一、工作分析計劃的制定階段1、識記：工作分析計劃的制定階段的步驟：（1）明確工作分析的目的。（2）確定工作分析的內(nèi)容。（3）確

44、定整體工作安排。（4）制定試點工作計劃。工作分析的內(nèi)容：工作分析的內(nèi)容主要包括：工作標識、工作描述、工作環(huán)境、任職資格和其他相關信息。2、領會：工作描述的主要內(nèi)容：工作描述的目的是全面認識工作，主要內(nèi)容包括工作任務、工作責權(quán)、工 作關系、勞動強度、工作活動和程序、職業(yè)條件等。任職資格包括的四個方而：（1）必備的知識。（2）必備的經(jīng)驗。（3）必備的能力分析。（4）必備的心理素 質(zhì)。二、工作分析設計階段1、識記：基于組織幣體角度選擇工作分析方法需考慮的因素:（1）組織結(jié)構(gòu)技術(shù)。（2）勞資關系。（3）管 理方式?；治龉ぷ鹘嵌冗x擇工作分析方法需考慮的因素：（1）所分析工作的特點。（2）企業(yè)業(yè)務流程

45、?；ぷ鞣治龇椒ń嵌冗x擇工作分析方法需考慮的因素：（1）各方法的優(yōu)缺點。（2）方法選擇的成本。 基丁分析工作用途角度選擇工作分析方法需考慮的因素:（1）最終用途。（2）信息的客觀性和動態(tài)性。2、領會：紐建工作分析小紐時盅要注意的問題：首先，在對工作分析人員進行選擇和匹配時，要對幣個紐. 織的工作分析活動冇一個通盤的考慮。其次，在成立專門的工作分析小紐的同時，還要明確小組成員各h 的職責。最后，工作分析小組的人員數(shù)量視情況而定。三、工作信息資料的收集與分析階段1、識記：工作分析蠱收集的卞要信息：（1）工作活動，包括承擔工作所必須進行的與工作冇關的活動過程、 活動記錄、進行工作所運用的程序、個人在

46、工作屮的權(quán)力和責任等。（2）工作中人的活動，包括人的行為， 如身體行動以及工作小的溝通、作業(yè)中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費、體力的耗費等。（3）在工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助用品，如電話、計算機等。（4）與工作冇關的冇形和無 形因素，包括完成工作所要涉及或耍運用的知識。（5）工作績效的信息。（6）工作的背景條件。（7）工作 對人的要求。我國職業(yè)分類的四個層次：我國的職業(yè)分類人典將職業(yè)分為人類（8個）、屮類（66個）、小類（413 個）和細類（1838個）四個層次。2、領會：資料分析的原則：（1）對工作活動是分析而不是羅列。（2）針對的是工作而不是人。（3）分析要 以當

47、前的工作為依據(jù)。3、應用：資料分析的主要內(nèi)容：（1）崗位名稱分析。（2）崗位描述分析（工作任務分析、工作權(quán)責分析、 工作關系分析、勞動強度分析）。（3）工作環(huán)境分析（工作的物理環(huán)境、工作安全環(huán)境分析、工作的社會環(huán) 境分析）。（4）任職資格分析（必備知識分析、必備經(jīng)驗分析、必備能力分析、必備心理素質(zhì)分析、必備身 體素質(zhì)分析）。四、成果運用與反饋階段1、識記：工作分析的結(jié)果：工作分析的結(jié)果主要冇三種，即工作描述、工作規(guī)范和工作說明書。第六章工作分析結(jié)果及應用一、工作描述1、識記：工作描述的概念：工作描述是指用書面形式對組織中崗位的工作名稱、工作目的、工作活動和任 務、使用的物品和材料以及工作環(huán)境等

48、所做的描述。2、領會：工作描述編時要注意的兒個重要方面：(1)工作目標分析要到位。(2)工作職責界定要淸晰。(3) 關鍵要素挑選要準確。(4)核心能力描述要突出。3、應用：工作描述的基本內(nèi)容：一般來說，工作描述的內(nèi)容通常分為兩部分，一部分為核心內(nèi)容，即任何 一份工作描述都必須包含的部分，核心內(nèi)容包括工作標識、工作概要、工作關系、工作職責、工作權(quán)限、 績效標準以及工作環(huán)境。另一部分為可選擇內(nèi)容。包括職責的量化信息、工作負荷等。二、工作規(guī)范1、識記：工作規(guī)范的概念：工作規(guī)范乂稱崗位規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任某項工作所必須具備的 資格與條件。2、領會：工作規(guī)范編制的步驟：工作規(guī)范編寫的依據(jù)同樣

49、式工作分析的成果，一般按照以下步驟進行：(1) 獲取工作信息。(2)綜合處理工作信息。(3)編寫工作規(guī)范。3、應用：工作規(guī)范的基本內(nèi)容：(1)身體素質(zhì)要求。(2)教育程度要求。(3)資格證書要求。(4)知識要 求。(5)工作技能要求。(6)心理素質(zhì)要求。(7)經(jīng)歷要求。(8)道德要求。三、工作說明書及其編制1、識記：工作說明書的概念：簡單地說，工作說明書是-份對某項職位的工作內(nèi)容加以敘述的文件，并說 明要在這個職位工作的任職者應執(zhí)行什么工作、如何執(zhí)行工作及所執(zhí)行工作的狀態(tài)。具體來說，工作說明 書就是對工作標識、工作職責、工作概耍、工作關系、工作條件和工作對人身安全危害程度等工作特性方 而的信息

50、進行描述，以及規(guī)定該項工作對從業(yè)人員的身體素質(zhì)、學歷、技能、知識、道德和工作背景或經(jīng) 歷等方而要求的書面文件。2、領會：編制工作說明書過程中要遵循的主要規(guī)范:(1)準確清晰。(2)邏輯合理。(3)簡要易懂。(4) 具體實用。(5)完整細致。(6)動態(tài)統(tǒng)一。工作說明書編制屮存在的芒要問題：(1)職責界定不明確，任務交叉沒冇理順。(2)描述不規(guī)范，用語不 準確。(3)宣傳不到位，員工不理解。(4)定位不明晰，高層不認同。(5)管理不及時，缺乏實用性。(6) 工作規(guī)范與工作描述z間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。工作說明書編制屮存在的芒要誤區(qū)：(1)工作說明書只是為崗位評估服務的。(2)工作說明書描述的是現(xiàn) 在做的，

51、不是應該做的。(3)工作說明書的描述應以優(yōu)秀員工的崗位工作職責與工作任務為基準。(4)冇 了工作說明書，就能按照崗位要求順利工作了。(5)工作說明書的編寫應該冇上一級主管填寫。3、應用：工作說明書在人力資源管理屮的作用：(1)人事制度的建立和健全。(2)人力資源規(guī)劃。(3)定 編定員。(4)人員招聘、配置。(5)績效考核。(6)薪酬管理。(7)員工培訓。(8)工作設計。(9)職業(yè) 生涯管理。工作說明書編制注意事項：(1)對工作分析的結(jié)果取得一致認同。(2)定位清晰，高層認同。(3)格式統(tǒng) 一，用語準確,內(nèi)容得當。(4)及時溝通。(5)編制工作描述的具體注意事項(權(quán)、責、利一致；與組織 結(jié)構(gòu)設計

52、、職能分解和職位設置保持一致；職責范圍淸晰)(6)編制工作規(guī)范的具體注意事項(工作規(guī)范 應結(jié)合本組織實際悄況加以確定；工作規(guī)范應以工作描述為依據(jù)來擬定；不要與冇關法律規(guī)定相抵觸)(7) 總結(jié)與修改。第七章崗位評價1、識記：狹義的崗位評價：狹義的崗位評價是指通過系統(tǒng)地設計評價指標、評價標準，應用特定的評價方 法對組織屮所術(shù)的崗位數(shù)量進行設計，進而運用特定的方法逐一對崗位進行分析，最終確定崗位的價值量 高低的一系列方法和技術(shù)的總稱，崗位評價的結(jié)果玄接用于薪酬體系設計、員工的招募與培訓等。廣義的崗位評價：廣義的崗位評價是指以狹義的崗位評價工作為核心，以紐織設計、崗位等級體系設計、 績效考核、薪酬體系

53、設計、人員管理、崗位說明書的編寫、崗位乎冊的編制為依托，全而分析各項要素和 評價過程小收集到的信息，系統(tǒng)地分析崗位內(nèi)含價值，最終實現(xiàn)崗位配置合理、人崗匹配程度較高、薪酬 分配公平、員工發(fā)展冇序、崗位規(guī)范明晰、員工權(quán)責明確的綜合目標任務的一項系統(tǒng)工程。2、領會：崗位評價的特點：（1）對崗不對人。（2）崗位評價不是衡量各崗位的絕對價值，而是衡量各崗位 在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。（3）崗位評價不考慮該崗位上任職者個人的工作能力或在工作屮的衣現(xiàn)。（4）由 于崗位評價是要測量各崗位的柑對價值的人小，因此所選定的評價要素應該是共同的、容易理解的、普遍 適用于所冇被評價崗位的。（5）崗位評價不是一種標準，而是一

54、種方法論，是一項可以合理而公正地評價 崗位價值的人力資源管理工具。崗位評價的原則：第一，評價因素針對性。第二，評價因素互斥性。第三，統(tǒng)一性。第四，及時反饋糾偏 性。第五，保密性。崗位評價的作用：（1）崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力 要求、努力程度與工作環(huán)境等方而進行系統(tǒng)的，定量的評價。（2）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)。（3）崗位評 價還可以是員工與員工z間、管理者與員工z間對報酬的看法趨于-致和滿意，各個工作與企業(yè)對應的報 酬相適應，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工能夠明白自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便丁員工 理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更好的效率

55、發(fā)展。二、崗位評價的指標1、識記：崗位評價的卞耍指標：崗位評價一般包括四項基本指標，即責任指標、崗位性質(zhì)指標、知識技能 指標與工作環(huán)境指標。2、領會：崗位評價指標確定的原則：（1）評價指標應該反映公司的價值觀。（2）評價指標應在一定程度上 普遍適用于所冇崗位。（3）評價指標盡管可能相互關聯(lián)，但不應再其含義上冇所覆蓋，否則將會導致對于 某些指標的重復計算。（4）評價指標應該獲得管理層與員工的共同認可，否則會失去其可信度而不為員工 所接受。三、崗位評價的方法1、識記：排序法的概念：排序法是指由評價人員按照h己的判斷，根據(jù)一些特定的標準（例如工作復雜程 度、對組織貢獻的人小等）進行整體比較，從而將崗

56、位按照相對價值進行排列的一種方法。分類法的概念：分類法乂稱為等級描述法，是指建立一個具冇不同級別標準的崗位級別體系，然后將每一 個崗位與標準進行比較，進而將其納入合適等級的崗位評價方法。耍素計點法的概念：要素計點法是定量化的評估方法，是指選取若干關鍵性的薪酬要素，界定每個耍素的 水平，同時給各個水平賦予一定的分值即點數(shù)，然后將各個崗位按照這些關鍵性婆素進行評價得出每個崗 位的總點數(shù)，由于事先還需要確定不同總點數(shù)的等級內(nèi)別，因此最后只需將各個崗位按照總點數(shù)劃入相應 的等級即可。因素分析法：因素分析法實際上是對排序法的一種量化改進，是指選取多種報酬因素，按照各種因素將標 桿崗位進行排序，并確定相應

57、貨幣值，然后排列剩余崗位的方法。職位形態(tài)構(gòu)成：海氏三耍素評價法的另一重要概念即“職務形態(tài)構(gòu)成”，海氏三要素評價法認為任何崗位都 具冇一定的形態(tài)，這一形態(tài)是由知識技能和解決問題的能力兩個要素對于應負責任這-要素的影響力的對 比與分配。通常職務形態(tài)構(gòu)成可以分為以下三類：(1)上山型。(2)平路型。(3)下山型。2、領會：排療;法的步驟：排序法通常包插下述四個步驟：崗位分析、選擇和確定標桿崗位、圍繞標桿崗位 將所冇崗位按重要性排序、將排序后的崗位確定等級。耍素計點法的步驟：耍素計點法-般包含下述步驟：(1)選擇和定義關鍵要素。(2)耍素分等并賦予分值。(3)確定各個要素的權(quán)重。(4)匯總計算。因素分

58、析法的步驟：(1)選擇標桿崗位，確定共同的報酬因素。(2)排列標桿崗位。(3)分配貨幣值。(4) 排列剩余崗位。3、應用：影響崗位評價方法選擇的卞要因素:(1)法律依據(jù)與社會背景。(2)企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)與崗位數(shù)量的 多少。(3)企業(yè)管理方式與文化特征。(4)勞資關系。(5)現(xiàn)冇崗位評價資源的多少。(6)時間成本與費 用成本。(7)評估人員的選擇與培訓。四、崗位評價的實施流程。1、識記：崗位評價的四個階段:(1)準備階段。(2)專家組培訓階段。(3)評價階段。(4)總結(jié)階段。 第八章工作設計一、工作設計概述1、識記：工作設計的概念：工作設計乂稱崗位設計，是指為了冇效地達到紐織目標并滿足個人需要而進行 的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計。工作設計發(fā)展的四個階段：(1)工作專業(yè)化時期。(2)工作輪換和工作擴大化時期。(3)