海爾班組建設(shè)

1、決 勝 在 終 端海海 爾爾 班班 組組 建建 設(shè)設(shè) 創(chuàng)創(chuàng) 新新 海爾管理模式系列講座之十 主講人:周偉 企業(yè)管理咨詢師 海爾模式培訓(xùn)師 ISO9000國家注冊(cè)審核員序言：班組建設(shè)課題開發(fā)的必要性 企業(yè)管理三個(gè)層次：企業(yè)管理三個(gè)層次： 最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策性管理、 中間管理層的監(jiān)督性管理、 終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營銷） 企業(yè)縱向的三個(gè)管理層次：企業(yè)縱向的三個(gè)管理層次： 經(jīng)營層管 理 層執(zhí) 行 層企業(yè)縱向的管理層次序言：班組建設(shè)課題開發(fā)的必要性 當(dāng)前當(dāng)前企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)界、企業(yè)界、管理學(xué)管理學(xué)界、培訓(xùn)界的界、培訓(xùn)界的四大誤區(qū)：四大誤區(qū)： 第一大誤區(qū)第一大誤區(qū)：都把重點(diǎn)放在了對(duì)企業(yè)

2、高層管理人員戰(zhàn)略和決策的研究與培訓(xùn)上，各種各樣的企業(yè)管理培訓(xùn)班、學(xué)說、書刊都是對(duì)針對(duì)總裁、CEO而設(shè)計(jì)的，卻鮮有對(duì)終端班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)內(nèi)容。 第二大誤區(qū)第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時(shí)由把執(zhí)行力的大小歸在中層，即高層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實(shí)際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)的一個(gè)層級(jí)，只有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者 第三大誤區(qū)第三大誤區(qū): 高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實(shí)際上應(yīng)該端對(duì)端，要親自定出工作思路和工作標(biāo)準(zhǔn)，并抓出模式和樣板，再推廣。 第四大誤區(qū)第四大誤區(qū)：對(duì)終端作業(yè)層的研究與培訓(xùn)主題主要是“班組長訓(xùn)練”、“杰出班組長”等，忽視了整個(gè)班組建設(shè)的研

3、究與培訓(xùn)，欠全面。實(shí)際上“班組建設(shè)”要比“班組長訓(xùn)練”內(nèi)容要豐富的多。 序言：班組建設(shè)課題開發(fā)的必要性 “市場(chǎng)競(jìng)爭決勝在終端市場(chǎng)競(jìng)爭決勝在終端”：班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)、多少管理層次，都離不開班組，企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)活動(dòng)最終都要通過班組來進(jìn)行。對(duì)企業(yè)總裁、CEO們來說，不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過終端班組來執(zhí)行、完成，因此我們針對(duì)企業(yè)的最基層班組開發(fā)出本課題. 課程培訓(xùn)范疇：課程培訓(xùn)范疇：班組建設(shè)的內(nèi)容很多，但在這里我們主要是講海爾的班組建設(shè) 課程培訓(xùn)特點(diǎn)課程培訓(xùn)特點(diǎn)：理論培訓(xùn)與現(xiàn)實(shí)案例相結(jié)合，課堂授課與現(xiàn)場(chǎng)感悟相結(jié)合是本課程

4、的最大特色 課程培訓(xùn)要求：課程培訓(xùn)要求： 1、根據(jù)授課內(nèi)容比較本崗位與本企業(yè)工作的具體實(shí)際情況與培訓(xùn)內(nèi)容有何差距與區(qū)別,對(duì)于聽課的感想與瞬間靈感與火花及時(shí)記錄下來，而非記錄課件內(nèi)容。 2、如有問題，可遞紙條、可課件溝通、可最后留時(shí)間互動(dòng)，要積極參與。 第一章 海爾班組建設(shè)概論 第二章 海爾班組建設(shè)目標(biāo) 第三章 海爾班組建設(shè)觀念創(chuàng)新 第四章 海爾班組建設(shè)的組織創(chuàng)新 第五章 海爾班組建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新 第一節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo) 第二節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容三: 市場(chǎng)鏈機(jī)制 第四節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一 班組長職業(yè)素養(yǎng)提升 第

5、六章 海爾班組建設(shè)的手法和技巧創(chuàng)新 第七章 海爾班組建設(shè)的小結(jié)海爾班組建設(shè)課程提綱第一章：海爾班組建設(shè)概論一、班組：企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。1班組的概念班組的概念 班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元，它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成。2班組的特點(diǎn)班組的特點(diǎn) 班組是制造企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。 (1)、班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)一小 (2)、班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)一細(xì) (3)、班組工作的特點(diǎn) 全 (4)、班組長工作的特點(diǎn) 實(shí) “實(shí)”，一是指班組長不脫離生產(chǎn);二是指班組長要解

6、決班組內(nèi)許多具 體實(shí)際問題。3班組的分類班組的分類 企業(yè)班組大致可分為四類:生產(chǎn)班組、輔助班組、職能班組、服務(wù)性班組。 班組在不同的企業(yè)設(shè)置不同,由此班組長的叫法也不同。如：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長第一章：海爾班組建設(shè)概論二、班組管理（建設(shè)）二、班組管理（建設(shè)） 主要內(nèi)容：以現(xiàn)場(chǎng)為平臺(tái)，以現(xiàn)場(chǎng)管理為主要內(nèi)容 1、班組現(xiàn)場(chǎng)管理主要內(nèi)容： 班組的生產(chǎn)管理；班組技術(shù)和工藝管理；班組質(zhì)量管理； 班組設(shè)備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理 班組成本管理（班組經(jīng)濟(jì)核算） 2、班組現(xiàn)場(chǎng)管理主要方法： 6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法 目標(biāo)管理 (MBO)等

7、 3、班組管理理念提升： 需要層次與雙因素激勵(lì)理論；非正式組織理論；人本管理 ； 團(tuán)隊(duì)精神；企業(yè)文化；知識(shí)管理；學(xué)習(xí)型組織 4、 班組建設(shè)班組建設(shè)： 不同于班組管理范圍略寬于班組管理，再這里海爾叫班組建設(shè) 第一章:海爾班組建設(shè)概論三、海爾班組與班組建設(shè)三、海爾班組與班組建設(shè) 海爾班組分班（白班，早班，中班，晚班），每個(gè)班一個(gè)班長，沒有工段長，上級(jí)就是車間主任 三班四運(yùn)轉(zhuǎn)：主要有二種 1、甲乙丙三個(gè)班，六小時(shí)一班，三天轉(zhuǎn)一圈 2、甲乙丙丁四個(gè)班，八小時(shí)一班，三天休息一天 班組長統(tǒng)籌全班，全面負(fù)責(zé)，而有的企業(yè)則是只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。 海爾班組建設(shè)，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。 對(duì)傳統(tǒng)的一面，有益的、需

8、要保留和應(yīng)用的，海爾通過其強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時(shí)不斷創(chuàng)新，在班組建設(shè)方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。 第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo) 一句話：人單合一式的自主創(chuàng)新管理，有三層含義：一句話：人單合一式的自主創(chuàng)新管理，有三層含義：一、由強(qiáng)制性管理向自主管理邁進(jìn)：一、由強(qiáng)制性管理向自主管理邁進(jìn)： 94年以前，以強(qiáng)制性管理為主 從十三條的原始管理到OEC的強(qiáng)制性管理，希望通過強(qiáng)制性管理形成習(xí)慣，進(jìn)而達(dá)到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 94年99年，強(qiáng)化過渡期，逐漸走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越來越大，如：人人是

9、老板，評(píng)選基層老板明星等 99年以后，實(shí)施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一個(gè)人都是一個(gè)SBU、MMC、人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)二、自主管理的前提：市場(chǎng)與用戶制約下的自二、自主管理的前提：市場(chǎng)與用戶制約下的自主管理，直至人單合一主管理，直至人單合一 對(duì)自主管理不能理解為完全憑自己的自覺進(jìn)行管理，而是指直接把外部市場(chǎng)壓力傳遞給職工，由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，而不是靠上級(jí)的壓力來工作，也就是人與市場(chǎng)、訂單結(jié)合到一體，每一個(gè)人都圍繞訂單開展工作，每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)的“SBU” 。三、自主管理的方向：創(chuàng)新三、自主管理的方向：

10、創(chuàng)新 創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因已根植于每一個(gè)海爾人的心中。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念觀念先行，融會(huì)貫通 江澤民 觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬 有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為 海爾文化的核心是創(chuàng)新，而排在第一位的創(chuàng)新就是觀念創(chuàng)新 海爾的班組建設(shè)首先是觀念創(chuàng)新第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 一一.企業(yè)源頭論企業(yè)源頭論 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干大河有水小河滿、大河無水小河干”。 企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿源頭噴涌大河滿，大

11、河有水小河滿”。 企業(yè)是大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的 產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來問渠哪得清如許，唯有源頭活水來 因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性。因此處于最基層的班組及其員工就成為企業(yè)的源頭，所以“源頭論的提出”為班組建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)。第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念二、負(fù)債經(jīng)營論：二、負(fù)債經(jīng)營論： 每個(gè)人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個(gè)人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個(gè)員

12、工都應(yīng)該通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，以追求最大效益。 達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的資源。 通過確立負(fù)債經(jīng)營機(jī)制，把企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表分解成幾萬個(gè)負(fù)債表，落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，讓每一個(gè)人都負(fù)債經(jīng)營，每一個(gè)人都是老板，都與市場(chǎng)零距離，他的收入都由市場(chǎng)來支付。 在這種經(jīng)營機(jī)制下，使每一位員工成為直接面對(duì)市場(chǎng)、獨(dú)立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念三三.人人是老板人人是老板: 外部市場(chǎng)競(jìng)爭效應(yīng)內(nèi)部化 下道工序就是用戶,每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng) 每個(gè)人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營自我

13、把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來 國際化企業(yè)的人才定義：經(jīng)營自我的能力，創(chuàng)新的能力。 每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)新的SBU、MMC鏈接：德魯克說得好：如果一個(gè)人以貢獻(xiàn)為宗旨，對(duì)成果負(fù)責(zé)，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實(shí)的高層次管理者。第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念四、賽馬不相馬四、賽馬不相馬： 過去是伯樂相馬，海爾認(rèn)為應(yīng)是賽馬， 企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，去研究機(jī)制而不是研究具體的人，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即賽馬不相馬，提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競(jìng)爭機(jī)制來選拔人才、創(chuàng)造人才。 能者上、平者讓、庸者下五、端對(duì)端、零距離：五、端對(duì)端、零距離： 即零

14、管理層理論，就是要讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)、市場(chǎng)便成了兩個(gè)面，直接全面接觸，形成端對(duì)端、零距離。 也有高端（層）對(duì)低端（基層）的意思第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念六、其他創(chuàng)新觀念六、其他創(chuàng)新觀念人人都管事、事事有人管市場(chǎng)鏈決勝在終端高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題海豚潛下去越深，跳的也就越高海豚潛下去越深，跳的也就越高 當(dāng)一個(gè)干部可以負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。工會(huì)班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計(jì)劃處車間班組第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新班組班組班組 一、海爾

15、某事業(yè)部班組建設(shè)組織架構(gòu)圖第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 二、分工、職責(zé)和權(quán)限二、分工、職責(zé)和權(quán)限 高層領(lǐng)導(dǎo)：提出創(chuàng)新觀念和指導(dǎo)思想，抓出標(biāo)竿和樣板 工會(huì)，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì):牽頭部門，工會(huì)委員會(huì)干事兼任委員會(huì)主任 職能部門：分別從不同的角度對(duì)班組進(jìn)行考核 廠長、車間主任：監(jiān)控、審核和復(fù)審 班組長：兵頭將尾，承上啟下，全面負(fù)責(zé) 工管員（四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)、計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作 班組成員：三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換三、班組長三、班組長 1、 班組長的地位班組長的地位 班組長集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負(fù)責(zé)人，在企業(yè)組織架構(gòu)中，

16、班組長作為最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)自己也是直接的生產(chǎn)者。 2、班組長的作用、班組長的作用 班組長有三個(gè)重要作用班組長有三個(gè)重要作用: 第一第一，班組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力。決策也很難落實(shí)到實(shí)處。 第二第二，班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶; 第三第三，班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者。所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。 3、班組長的產(chǎn)生方式、班組長的產(chǎn)生方式 從目前看。班組長的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式 4、班組長的助手、班組長的助手 一般來說班組中有三大員，人數(shù)較多的班組還有六

17、大員。 班組 “三大員”：生產(chǎn)小組長、質(zhì)量小組長、經(jīng)濟(jì)核算員 班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長 5、班組長崗位操作規(guī)范、班組長崗位操作規(guī)范： 班組長崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實(shí)崗位責(zé)任，使班組長明確“干什么”、“怎么干”、“什么時(shí)間干”、“按什么路線干”和“干到什么程度”，從而使班組長能做到按程序、按路線、按時(shí)間、按標(biāo)準(zhǔn)、按指令操作。 “五按五按”是崗位工作規(guī)范的基本內(nèi)容;“五干五干”則是制定崗位工作具體規(guī)范的基本思路和依據(jù)。 規(guī)范工作強(qiáng)調(diào)對(duì)人在

18、工作中的行為實(shí)行強(qiáng)化管理?！拔灏础迸c“五干”就是要求班組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。 這在海爾則是這在海爾則是5W3H1S:Why目的； What內(nèi)容；Where地點(diǎn)； Who責(zé)任人； When進(jìn)度； How方法； How much數(shù)量； How much cost成本； Safety安全第四章：海爾班組建設(shè)組織創(chuàng)新三、班組長三、班組長5、班組長崗位操作規(guī)范、班組長崗位操作規(guī)范：班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么?2、每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序。即應(yīng)該怎樣干?按什么路線干？3、崗位所有操作的時(shí)間安排，即每項(xiàng)操作在什么時(shí)間干?

19、4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干到什么程度? 這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是規(guī)范的具體化。 在海爾具體表現(xiàn)在二書一表： 班組長作業(yè)指導(dǎo)書、工序操作指導(dǎo)書、日清表第四章：海爾班組建設(shè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新三、班組長三、班組長6、海爾班組長上崗資格管理規(guī)定：6.1、班組長應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知班組長作業(yè)指導(dǎo)書和工序操作指導(dǎo)書內(nèi)容并按兩書開展工作。6.2、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會(huì)根據(jù)理論考核和現(xiàn)場(chǎng)操作技能考核成績頒發(fā)上崗資格證書。6.3、未取得上崗資格證書的班組長可試用并在一個(gè)月內(nèi)參加補(bǔ)考，試用期間享受80工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長

20、職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。6.4、班組長上崗后對(duì)班組長連續(xù)跟蹤考核三個(gè)月，工作無創(chuàng)新無上升趨勢(shì)則試用不合格，免去班組長職務(wù)。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長6.5、班組長上崗后，因班組長作風(fēng)問題導(dǎo)致投訴累計(jì)三次或連續(xù)三個(gè)月排序?yàn)楦鞣謴S的后兩名，作下崗處理。6.6、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級(jí)現(xiàn)象，按班組升遷管理規(guī)定（升級(jí)達(dá)標(biāo)規(guī)定）考核。7、海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求、海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求 對(duì)顧客：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，內(nèi)部顧客 對(duì)企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨(dú)當(dāng)一面 對(duì)部下：以身作則，以才副人 對(duì)同事：矜而不爭

21、，群而不黨 對(duì)其他：在公司外，維護(hù)公司形象第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新四、班組成員（一線員工）四、班組成員（一線員工） 包括： 1、班組四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)、計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作。 2、一般員工 根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念， 海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃： 三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷 技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級(jí)升遷 車間工人發(fā)展方向：1、三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 2、技能等級(jí)明星升遷等 3、SBU明星等 每一類員工都有一個(gè)自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長與工人也有升遷

22、方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、牛根生）管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷試用員工合格員工優(yōu)秀員工工人管理人員一星見習(xí)二星三級(jí)三星二級(jí)四星明星一級(jí) 主任科員員級(jí)助級(jí)中級(jí)高級(jí)班組長車間主任（科長）處長廠長職能部長 本部長M模式開道，分類管理第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo) 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三: 模擬市場(chǎng)機(jī)制 第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一機(jī)制第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)一、一、2003年前 四個(gè)等級(jí)四個(gè)等級(jí)： 合格班組：最基本，最初級(jí)的級(jí)別 信的過班組：比合格班組更好一點(diǎn) 免檢班組：不必專檢，

23、自主管理班組：互檢、專檢都不用 四個(gè)四個(gè)等級(jí)的主評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)等級(jí)的主評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)： 七大項(xiàng)：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律、文明生產(chǎn)（6S、安全等）（詳見附表4） ，每個(gè)項(xiàng)目都有數(shù)個(gè)具體的指標(biāo)， 如質(zhì)量指標(biāo)中的一次下線合格率： 合格班組：95 信的過班組：96 免檢班組：98 自主管理班組：99 其中安全為否決項(xiàng)，只要安全出了問題，就一律否決，取消任何評(píng)比的資格。 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo) 四個(gè)四個(gè)等級(jí)的其他評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)等級(jí)的其他評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)： 基層老板明星 合理化建議 課題攻關(guān)揭榜 小改小革：職工名字命名 四個(gè)等級(jí)的評(píng)比頻次四個(gè)等級(jí)的評(píng)比頻次：每月評(píng)比，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 在原等級(jí)

24、的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個(gè)月，且達(dá)到考核指標(biāo)，可上升一個(gè)等級(jí)。 一年累計(jì)三個(gè)月是免檢以上班組，且12月是免檢班組，可評(píng)為全年免檢班組 一年連續(xù)三個(gè)月或累計(jì)六個(gè)月是自主管理班組，且12月是自主管理班組，可評(píng)為全年自主管理班組 班組建設(shè)中福利待遇薪酬：班組建設(shè)中福利待遇薪酬： 自主管理班組以班長名字命名，班長為集團(tuán)先進(jìn)，薪水加150元，成員為事業(yè)部先進(jìn)，薪水加100元。第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)二、二、2003年后 加一個(gè)：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組，與前四個(gè)分稱一星、二星、三星、四星、五星級(jí)班組。 SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成員具有創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認(rèn)可的班組，顯然SBU

25、班組強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)新”， 后來又提出SBU團(tuán)隊(duì)、人單合一等等第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)三、案例三、案例 冰箱二廠門封條班成為自主管理班組后，都能一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員，員工輪崗、相互監(jiān)督，產(chǎn)量大幅度提高，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。再這里，一切井然有序，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，班長只是上傳下達(dá)，無須管理監(jiān)督，每個(gè)人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品合格率達(dá)到100 總裝前排班創(chuàng)新的實(shí)行“25分鐘班長制”，每天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會(huì)5分鐘，輪流當(dāng)班長 還有班組技術(shù)革新、攻關(guān)揭榜、員工小改小革

26、：云燕鏡子、啟明焊槍等第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC OEC簡介 OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”?？筛爬椤翱値げ宦╉?xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。 OEC管理法在班組建設(shè)中的應(yīng)用 一、兩個(gè)基本工作方法：一、兩個(gè)基本工作方法： 現(xiàn)場(chǎng)日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S） 二、三個(gè)構(gòu)成體系：二、三個(gè)構(gòu)成體系： 目標(biāo)控制體系 日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制 一、OEC之兩個(gè)基本工作方法1、現(xiàn)場(chǎng)日清工作

27、法、現(xiàn)場(chǎng)日清工作法（從時(shí)間上控制）： 現(xiàn)場(chǎng)工作日事日清，日清日高 具體體現(xiàn)在3E卡卡上 3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表2、區(qū)域管理工作法、區(qū)域管理工作法(從空間上來控制從空間上來控制)： 即依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進(jìn)行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進(jìn)行標(biāo)識(shí)，指定專門用途和責(zé)任人，確保廠內(nèi)所有的區(qū)域都有 用途和責(zé)任人，從而從空間上消滅死角。 區(qū)域管理工作法典型代表： 區(qū)域劃分（見附表） 6S管理法冰箱股份區(qū)域管理OEC控制臺(tái)帳NO臺(tái)帳 責(zé)任人質(zhì)管處歐陽偉杰NO.001001一廠 李克進(jìn)02二廠 馬堅(jiān)03三廠 劉家明06材料處 寧范華05回收辦 陳志清區(qū)域數(shù)量 5個(gè)0101 一 車

28、 間 常 精 兵0102 二 車 間 彭 洪 奇0103 三 車 間高素平、孫景華0201一樓姜兵0202二樓梁炳明0203三樓王暖成0301 一車間王維克、牛錫凱0302 噴粉周輝、于守信0303蒸發(fā)器車間 梁 軍區(qū)域明細(xì)名 稱工作人員生產(chǎn)設(shè)備模具工裝器具工序控制點(diǎn)安全控制點(diǎn)不良品區(qū)門窗消防器具照明燈暖器空調(diào)風(fēng)扇標(biāo)牌自檢站班組數(shù)量2781211603404146126733761188241261019數(shù)量12735384383136182893661345105511112數(shù)量42816074170417813791285123131371741421編制： 歐陽偉杰 審核： 周云杰 批準(zhǔn)

29、： 柴永森 一、OEC之兩個(gè)基本工作方法什么是什么是6S ? 整理整理: *將有用的和無用的物品分開 *將無用的物品清理走,將有用的物品留下 整頓整頓: *有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊 *定位.歸位.標(biāo)識(shí) 清掃清掃: *打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程 *對(duì)過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2 次,12:00.14:00各一次等) 清潔清潔: *清掃的必然結(jié)果,要有明確的標(biāo)準(zhǔn),使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如 “漆見本色、鐵見光”等 *維護(hù)成果，根絕一切污染源 素養(yǎng)：素養(yǎng)： *每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作 *變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高 安

30、全：安全： *人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下 *有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制什么是不簡單，能夠把別人認(rèn)為簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單。焊接大王等一、 OEC之兩個(gè)基本工作方法 什么是什么是6S大腳印大腳印? 6S大腳印是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 6S大腳印的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng). 6S大腳印的使用方法是：當(dāng)天的優(yōu)、劣典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ?dāng)天的問題作出反思和檢查(劣),班長作出講評(píng), 以便共同提高.二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系1、目標(biāo)控制體系：、目標(biāo)控制體

31、系： 目標(biāo)的實(shí)施，首先是將公司總目標(biāo)運(yùn)用方針目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。 班組及其成員的目標(biāo)是跟據(jù)公司的目標(biāo)逐級(jí)分解下來的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。 3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（詳見附表）二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系 2、日清控制體系、日清控制體系:2.1生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)(班組)OEC運(yùn)行程序: 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)(班組)“日日清”的運(yùn)行分三段九步。第一階段：按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開展工作，包含三個(gè)步驟：（1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生

32、產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二階段：即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。（4）自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5）考核。由班組長根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系 2、日清控制體系、日清控制體系:（6）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。（7）

33、分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺(tái)帳，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)總公司經(jīng)理助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總公司副總經(jīng)理。（8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。第三階段：整改建制。（9）由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系 2、日清控制體系、日清控制體系 2.2班前會(huì)：班前會(huì)： 一、班前會(huì)準(zhǔn)備： 1

34、、填寫班組建設(shè)記錄冊(cè)； A、 昨日各項(xiàng)指標(biāo)完成情況及差異分析如實(shí)錄； B、 當(dāng)日各項(xiàng)工作計(jì)劃及保證措施； C、 班組看板內(nèi)容更換及時(shí)，記錄認(rèn)真，字跡清晰，不漏項(xiàng)； D、重點(diǎn)工作布置不漏項(xiàng)； 2、班前檢查：檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動(dòng)安全保護(hù)和事故 隱患，檢查設(shè)備狀態(tài)是否達(dá)標(biāo)，檢查物料是否配齊；檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時(shí)溝通解決。 3、班長喊口令，列隊(duì)整齊。 二、班前會(huì)內(nèi)容： 1、 班長公布班組昨日的各項(xiàng)工作指標(biāo)完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備安全等）； 2、 班長公布6S最優(yōu)最劣及考評(píng)點(diǎn)； 3、 最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評(píng)； 4、 班長布置當(dāng)日工作

35、； 5、 班組全體人員喊口號(hào)(早訓(xùn)詞：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)） 三、班前會(huì)結(jié)束： 班組長宣布結(jié)束，保存好班前會(huì)記錄。二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系 2、日清控制體系、日清控制體系 2.3 班中控制班中控制(過程控制過程控制) 根據(jù)市場(chǎng)訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝要求開展生產(chǎn)工作. 根據(jù)七項(xiàng)控制要求: (1) 質(zhì)量 (2）工藝（3）設(shè)備（4）物耗（5）產(chǎn)量（訂單）（6）文明生產(chǎn)（7）勞動(dòng)紀(jì)律，進(jìn)行班中過程控制。 職能部門二小時(shí)一巡檢,及時(shí)糾偏. 通過控制過程來控制結(jié)果 具體涉及到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)和工藝管理、設(shè)備管理、工具管理、物流管理、成本管理、經(jīng)濟(jì)預(yù)算管理、6S管理、安全管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理 、對(duì)

36、于通用性的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，在此不再贅述。二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系 2、日清控制體系、日清控制體系 2.4 2.4 班后會(huì)班后會(huì): : 一、會(huì)前準(zhǔn)備：做好交接班工作 二、會(huì)議內(nèi)容： 1、列隊(duì)：同班前會(huì)； 2、班長面對(duì)班組員工做簡短的工作總結(jié)； 3、 考核當(dāng)日優(yōu)劣并記錄； 三、會(huì)議結(jié)束 1、 準(zhǔn)確記錄當(dāng)日班產(chǎn)量； 2、 填寫3E卡，自計(jì)日薪，交班長審核 3、 班長填寫班組日清表（詳見附表） 4、 帶隊(duì)下班。 二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制：是是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。 3.1海爾薪酬體系：海爾薪酬體系： 與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，根據(jù)工人、管理人員、

37、銷售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有有特色的： 點(diǎn) 數(shù) 工 資制(工人），項(xiàng)目承包制（研發(fā)），市場(chǎng)鏈工資制 （全員） 海爾對(duì)一線員工推行了計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。(薪酬體系:計(jì)點(diǎn)到位) 鏈接：鏈接：點(diǎn)數(shù)法是目前國際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評(píng)價(jià)方法。應(yīng)用點(diǎn)數(shù)方法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的步驟一般是： 第一步：進(jìn)行工作分析； 第二步：準(zhǔn)備工作說明書 第三步：選擇報(bào)酬因素 第四步：為各種報(bào)酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表 第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu) 海爾的點(diǎn)數(shù)工資制就是以點(diǎn)數(shù)來計(jì)量勞動(dòng)消耗的一種工資形式。 二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制： 3.1海爾薪酬體系：海爾

38、薪酬體系： 具體有三個(gè)概念：點(diǎn)、點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值 “點(diǎn)”：指員工在勞動(dòng)過程中的體力和腦力消耗的基本計(jì)量單元。 “點(diǎn)數(shù)”是指工作崗位點(diǎn)的多少，點(diǎn)數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大，薪酬就應(yīng)越高。 這個(gè)點(diǎn)數(shù) 是從以下十個(gè)方面對(duì)各崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)來確定的。 ： 1、定額節(jié)拍要求 2、操作復(fù)雜程度 3、上崗技能要求 4、上崗體力要求 5、對(duì)產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任 6、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任 7、所負(fù)設(shè)備責(zé)任 8、工作環(huán)境 9、人心流向 10、工作安全程度 二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制： 3.1海爾薪酬體系：海爾薪酬體系： “點(diǎn)值點(diǎn)值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資

39、總額和增長總額，然后根據(jù)預(yù)計(jì)的點(diǎn)數(shù)總和再確定每個(gè)點(diǎn)的價(jià)值，實(shí)際上就是每個(gè)點(diǎn)的價(jià)格。 在確定了崗位的點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值以后，就可算出崗位計(jì)件工資額: 崗位計(jì)件工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎(jiǎng)罰。 一線員工的工資就是運(yùn)用上述公式通過3E卡算出的。3.2海爾績效考核（海爾績效考核（績效聯(lián)酬）： 工人3E卡，日清考評(píng)，月度考評(píng)，年度考評(píng)二、OEC之三個(gè)構(gòu)成體系3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制：3.3激勵(lì)三特征激勵(lì)三特征(也適用于全體員工也適用于全體員工)激勵(lì)的原則：激勵(lì)的原則： 一是公開、公平、公正。通過“三E”卡，每天公布 職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資， 二是要有合理的量化計(jì)算依據(jù)，如 “三E”卡。

40、 這二點(diǎn)使員工在心理上感到相對(duì)公平；激勵(lì)的方法：激勵(lì)的方法： 一是以市場(chǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)、效果激勵(lì) 二是即時(shí)激勵(lì)、精細(xì)化激勵(lì) 三是三工并存,動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換； 四是精神激勵(lì)激勵(lì)的目標(biāo)，激勵(lì)的目標(biāo)，是向自主創(chuàng)新管理邁進(jìn)。第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三：市場(chǎng)鏈 下道工序就是用戶:海爾很早以前就在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施模擬市場(chǎng)機(jī)制,只是不太系統(tǒng). 海爾于99年除全面實(shí)施國際化的時(shí)候,為適應(yīng)國際化的要求提出了“市場(chǎng)鏈”的概念,開始了以市場(chǎng)鏈(SST)為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造. 自1999年至今，已經(jīng)初步形成了系統(tǒng)的管理模式，但還有待于進(jìn)一步發(fā)展 市場(chǎng)鏈?zhǔn)菍?duì)OEC管理法的發(fā)展，是在海爾國際化背景下提出來的新的管理方法。 一、 “市場(chǎng)鏈?zhǔn)?/p>

41、場(chǎng)鏈”的定義的定義 定義：定義： 主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。 解釋二點(diǎn)：解釋二點(diǎn)： 1、計(jì)劃體制關(guān)系計(jì)劃體制關(guān)系：即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)

42、責(zé) 信息的傳遞是垂直的，自上而下一級(jí)級(jí)傳達(dá)，自下而上一級(jí)級(jí)反饋 2、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系: 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系 信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達(dá)，自后而前的一層層反饋 二、二、 “市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”的目的的目的 市場(chǎng)鏈的核心就是解決員工責(zé)任心和創(chuàng)新能力的動(dòng)力問題，使員工從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙?”，其理論基礎(chǔ)就是“企業(yè)源頭論”、“負(fù)債經(jīng)營論”。 每個(gè)流程和員工都是直接面對(duì)“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程和獨(dú)立的經(jīng)營單位， 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營單位都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每

43、一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程和員工具有高度的經(jīng)營自主權(quán)；每一個(gè)流程和員工的經(jīng)營效果都可以用貨幣計(jì)算 通過建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制，將外部市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。 三、市市 場(chǎng)場(chǎng) 鏈的表現(xiàn)形式鏈的表現(xiàn)形式 SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。 SST：分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母。 索酬：就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； 索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也

44、不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。全球供應(yīng)鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)物流本部JIT定單加速流 HR CRTCMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推商流海外推全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流四、海爾市場(chǎng)鏈流程圖四、海爾市場(chǎng)鏈流程圖 創(chuàng)新定單實(shí)施的開 發(fā)支持流程 （3R）R&D保證已有定單實(shí)施 的基礎(chǔ)支持流程 （3T）TPM職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)五、市場(chǎng)鏈的市場(chǎng)鏈的階段與內(nèi)容 第一階段，以市

45、場(chǎng)鏈（SST）為紐帶，構(gòu)建部門（業(yè)務(wù)流程）之間的經(jīng)營關(guān)系 第二階段，以市場(chǎng)鏈（SST）為紐帶，整合內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與外部市場(chǎng)資源之間的經(jīng)營關(guān)系 第三階段，以市場(chǎng)鏈（SST）為紐帶，構(gòu)建員工（崗位與工序）之間的經(jīng)營關(guān)系 即市場(chǎng)鏈流程再造進(jìn)入第三階段：高級(jí)階段，關(guān)于開展全員參與市場(chǎng)鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體（包括所有科室與車間員工） 1、什么是SBU 2、為什么要成為SBU 3、如何成為SBU 4、SBU的目標(biāo) 1、什么是SBU ：SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元 SBU 即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元

46、） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 即：每一個(gè)員工都成為一個(gè)MMC，每個(gè)員工都是一個(gè)公司的老板，這個(gè)公司就是你所經(jīng)營的工位，這里有企業(yè)提供的品牌、設(shè)備等資源，也有你自己的人力資源，與普通公司不同的是，這個(gè)公司只有你一個(gè)人，是一個(gè)微型公司。 2、為什么要成為、為什么要成為SBU “每個(gè)員工都是一個(gè)公司”。 流程再造就是再造人 滿足二部分人的需求，對(duì)外滿足用戶個(gè)性化的需求，對(duì)內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價(jià)值的需求。 因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的

47、快速反應(yīng)，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體， 不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”， 所以，就要把每個(gè)員工都變成一個(gè)“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個(gè)獨(dú)立的公司。3、如何成為SBU:SBU四要素 即市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。 這實(shí)際上是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上。（1）市場(chǎng)目標(biāo)，）市場(chǎng)目標(biāo)，指的是用速度體現(xiàn)競(jìng)爭力。換言之，就是率先把用戶資源搶到手的速度。（2）市場(chǎng)定單，）市場(chǎng)定單，指的是在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)的前提下，要?jiǎng)?chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)造出有附加值的定單。（3）市場(chǎng)效果，）市場(chǎng)效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求，必須有可衡量的效果。（4）市場(chǎng)報(bào)酬）市場(chǎng)報(bào)酬，指的

48、是根據(jù)獲得市場(chǎng)效果的大小得到應(yīng)得的報(bào)酬。通俗地講，這種市場(chǎng)報(bào)酬是從市場(chǎng)“掙工資”，而不是領(lǐng)導(dǎo)“發(fā)工資”。 它們之間的關(guān)系是它們之間的關(guān)系是，有競(jìng)爭力的市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)定單，完成市場(chǎng)定單獲得市場(chǎng)效果，由市場(chǎng)效果決定市場(chǎng)報(bào)酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合起來，每一個(gè)雇員再造為SBU，這就是SBU機(jī)制。3、如何成為SBU:SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表 企業(yè)三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 SBU要做的就是把每一個(gè)人都按照一個(gè)公司來經(jīng)營，讓每一個(gè)人都成為創(chuàng)新的主體，每一個(gè)人都是一個(gè)MMC，衡量每一個(gè)SBU經(jīng)營效果的報(bào)表就是SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。 它是通過將每一個(gè)人的市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行量化來確定該SBU的經(jīng)營收入，并

49、且通過將費(fèi)用和SBU經(jīng)營占用資源計(jì)量到人，計(jì)算最終的經(jīng)營效果以及盈虧，最終SBU的市場(chǎng)報(bào)酬根據(jù)經(jīng)營效果來確定和考核。 3、如何成為SBU:SBU的層次 根據(jù)SBU所處的決策層次和發(fā)揮的作用，海爾的SBU分為三個(gè)層次：S 級(jí)SBU，B級(jí)SBU和U級(jí)SBU。 S級(jí)SBU指戰(zhàn)略級(jí)SBU，事業(yè)本部部長及以上高管層屬于S級(jí)SBU，即具有“將才”和“帥才”的經(jīng)營者。 B級(jí)SBU指事業(yè)級(jí)SBU，事業(yè)部部長級(jí)管理者屬于B級(jí)SBU。 U級(jí)SBU指單元級(jí)SBU，指事業(yè)部部長級(jí)以下的（S級(jí)和B級(jí)以外的）都屬于U級(jí)SBU。 這幾級(jí)SBU的關(guān)系是，集團(tuán)公司為S級(jí)、S級(jí)為B級(jí)、B級(jí)為U級(jí)的各級(jí)SBU提供市場(chǎng)空間和資源平臺(tái)

50、，提供的資源平臺(tái)主要包括幫助下屬準(zhǔn)確診斷現(xiàn)狀水平、提供先進(jìn)標(biāo)桿信息、分析問題解決渠道、設(shè)計(jì)和整合支持流程，每一級(jí)SBU在企業(yè)和上一級(jí)SBU為自己提供的的平臺(tái)上創(chuàng)新經(jīng)營。 4、SBU的特點(diǎn)： 突出了員工個(gè)人“三主”經(jīng)營。（1）主體：管理客體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營主體。從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌?chǎng)鏈經(jīng)營的主體。（2）主線：等級(jí)指揮鏈轉(zhuǎn)變成閉環(huán)的增值主線。閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級(jí)傳遞到市場(chǎng)鏈的一票到底，這里面一定是市場(chǎng)買賣的交易關(guān)系，通過市場(chǎng)咬合形成增值流程。（3）主旨：SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場(chǎng)鏈的從自己創(chuàng)造的有價(jià)值的定單中索酬。 全員SBU再造是革命性的變革，

51、是對(duì)人的再造，主體是定位，主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是員工工作的動(dòng)力。5、SBU的目標(biāo) 員工：成為創(chuàng)新的主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自身的價(jià)值。 企業(yè)：每個(gè)員工都成為SBU，集合成企業(yè)的核心競(jìng)爭力，這是競(jìng)爭對(duì)手不能模仿和復(fù)制的。 用戶:讓用戶在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代形成對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠度.六、市場(chǎng)鏈在班組中的應(yīng)用以個(gè)人為單位：以個(gè)人為單位： 上下工序互為市場(chǎng)上下工序互為市場(chǎng),下道工序就是用戶下道工序就是用戶 上下工序相互索賠、索酬，相互咬和 每一道工序、每一個(gè)員工就是一個(gè)MMC、SBU 突出了員工個(gè)人“三主”經(jīng)營：主體，主線，主旨 日價(jià)值創(chuàng)造資源價(jià)值個(gè)人索酬=企業(yè)利潤；以班組為單位（成本、質(zhì)量、交貨期）：

52、以班組為單位（成本、質(zhì)量、交貨期）： 成本：成本：企業(yè)提供的資源：設(shè)備資源、生活資源、 質(zhì)量：質(zhì)量：價(jià)值券（即時(shí)激勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)）； 交貨期交貨期：限定的日期，必須交貨，誰推遲就要索賠誰；為了防止在供件與生產(chǎn)過程的扯皮現(xiàn)象，由定單推進(jìn)本部牽頭解決第四節(jié)第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一 要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場(chǎng)的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)、擁抱市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)，進(jìn)而持續(xù)地?fù)碛惺袌?chǎng)！唯有實(shí)現(xiàn)“人單合一”！ 這是張瑞敏對(duì)海爾未來全球競(jìng)爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計(jì) 海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速

53、決速勝 “人單合一”是張瑞敏市場(chǎng)鏈思想的深化，是“每一個(gè)人都是一個(gè)SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個(gè)字以一種相當(dāng)高的地位：“海爾模式，就是人單合一！” 一、什么是人單合一 人單合一：人單合一：就是人與訂單合而為一，每一個(gè)人都圍繞訂單開展工作，“人”是自主創(chuàng)新的SBU，“單”是有第一競(jìng)爭力的市場(chǎng)目標(biāo)； 人單合一的目的人單合一的目的: 不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源. 人單合一是全流程的合一人單合一是全流程的合一: 它并不是像有人理解的”只有市場(chǎng)營銷中才要求人單合一”。而是創(chuàng)造定單,獲取定單,執(zhí)行定單全流程

54、的人單合一，例如： 1,人電合一：人電合一：有競(jìng)爭力的目標(biāo):來電者滿意 2,人店合一：人店合一：有競(jìng)爭力的目標(biāo): 爭取北京地區(qū)第一 3,人線合一：人線合一：有競(jìng)爭力的目標(biāo): 爭取事業(yè)部的第一 二、人單合一的內(nèi)容是什么？ 它包括：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。 “人單合一人單合一”是參與市場(chǎng)競(jìng)爭的模式； “人單合一”就是每個(gè)人都有自己的定單，都要對(duì)定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。就是人與市場(chǎng)結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營。 “直銷直發(fā)直銷直發(fā)”是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件： 這是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營銷到位，直接發(fā)

55、運(yùn)、服務(wù)到位，在直銷的前提下，才可能有直接發(fā)運(yùn)，否則就可能成為積壓。而直發(fā)又是必須的。 “正現(xiàn)金流正現(xiàn)金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結(jié)果： 既有正現(xiàn)金流，又有高增長，對(duì)企業(yè)是非常重要的。有些企業(yè)有利潤，可為什么沒有現(xiàn)金流？因?yàn)樵谑袌?chǎng)上的貨不能變現(xiàn)，錢收不回來。 三、人單合一的表現(xiàn)形式:T模式 T模式”就是“人單合一”戰(zhàn)略思想在海爾現(xiàn)階段的戰(zhàn)術(shù)訴求，是實(shí)現(xiàn)人單合一的工具。 何謂“T模式”？T是英文單詞Time（時(shí)間）和Target（目標(biāo)）的第一個(gè)字母，簡而言之就是：每個(gè)人、每個(gè)部門把實(shí)現(xiàn)自己市場(chǎng)目標(biāo)的時(shí)間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預(yù)算，“T”日后要進(jìn)行哪些方面

56、的閉環(huán)優(yōu)化。 “T模式”的4“T”T（Time） 是時(shí)間、要準(zhǔn)時(shí)；T（Targent）是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭力的市場(chǎng)目標(biāo)；T（Today） 是日清，每天的工作要日清日高；T（Team） 是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來完成；三、人單合一的表現(xiàn)形式:T模式T模式推進(jìn)的十三個(gè)節(jié)點(diǎn)：模式推進(jìn)的十三個(gè)節(jié)點(diǎn)：T360n:調(diào)研決策新定單；T360：年度預(yù)算；T180：訂單開發(fā)；T90： 訂單設(shè)計(jì)；T30： 按單備料；T7： 按單確認(rèn)物料；T1： 按單進(jìn)工位；T 按單生產(chǎn)；T+1： 按單確認(rèn)質(zhì)量；T+到貨：按單交付客戶；T+回款：按單回款 ；T+售后：按單售后服務(wù)；T+信息：定單的信息反饋。第六章海爾班組建設(shè)

57、手法和技巧創(chuàng)新 泰勒制：分解動(dòng)作，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) PDCA循環(huán) 班組工位（每人）顯示板：紅、黃、綠 基層老板明星 QC小組 合理化建議 課題攻關(guān)揭榜 小改小革：職工名字命名 6S大腳印 80/20原則 班組勞動(dòng)競(jìng)賽 班前會(huì)、班后會(huì) 三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 三檢體系：自檢、互檢、專檢 第七章：海爾班組長職業(yè)素養(yǎng)提升第七章：海爾班組長職業(yè)素養(yǎng)提升 班組長的職業(yè)素養(yǎng)提升十大方面：班組長的職業(yè)素養(yǎng)提升十大方面： 有一些，但未直接針對(duì)班組長和班組員工進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和培訓(xùn) 積極心態(tài) 企業(yè)認(rèn)同感 優(yōu)秀職業(yè)人 人際和諧技巧 職業(yè)禮儀禮節(jié) 高效時(shí)間管理 有效溝通技巧 團(tuán)隊(duì)制勝 高效執(zhí)行力 職業(yè)生涯規(guī)劃 第八章：海爾班組

58、建設(shè)小結(jié)一、海爾班組建設(shè)的三大特征一、海爾班組建設(shè)的三大特征 班組建設(shè)的目標(biāo)是自主管理：班組建設(shè)的目標(biāo)是自主管理： 人人是老板，每一個(gè)人都是一個(gè)SBU，MMC。 自主管理的前提是市場(chǎng)與用戶的制約：自主管理的前提是市場(chǎng)與用戶的制約： 自主管理的前提是市場(chǎng)與用戶制約下的自主管理，直至人單合一。 自主管理的方向是自主創(chuàng)新管理。自主管理的方向是自主創(chuàng)新管理。 不是靜止的，每一個(gè)員工不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我、提升并實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭力的市場(chǎng)目標(biāo)的創(chuàng)新， 第七章：海爾班組建設(shè)小結(jié)二、海爾班組建設(shè)的效果二、海爾班組建設(shè)的效果 從OEC-SST-SBU-人單合一,海爾實(shí)現(xiàn)了由強(qiáng)制管理向管理的最高境界-以市場(chǎng)和訂單為方向

59、的自主創(chuàng)新管理的轉(zhuǎn)變 企業(yè)決勝在終端,班組建設(shè)就是終端建設(shè),班組建設(shè)使海爾建立起了一只高素質(zhì)的基層員工隊(duì)伍,鑄造了海爾的超級(jí)執(zhí)行力1、OEC考核臺(tái)帳分A卡和B卡兩部分，A卡為年、月度考核表，每個(gè)員工每年一張；B卡為計(jì)酬、日考核表，每個(gè)員工每月更換一張，月底交廠計(jì)財(cái)科。2、OEC 考核臺(tái)帳填寫人為班長或班長指定本班組一人，個(gè)人必須簽字認(rèn)可 。3、職工編號(hào)為銀行工資代發(fā)系統(tǒng)的部門職工編號(hào)?？缮蠉徫恢行蛱?hào)（1）為目前實(shí)際崗位。4、物耗、質(zhì)量、價(jià)值劵由臺(tái)帳填寫人向車間主任索取后，填到B卡上，其他獎(jiǎng)罰（如：現(xiàn)場(chǎng)、勞動(dòng)紀(jì)律等）由部門分管的職能人員當(dāng)日填寫。5、每日各型號(hào)產(chǎn)量均記在 B卡背面；每日生產(chǎn)計(jì)酬（

60、包括公休日、節(jié)假日加班）均要求填寫在B卡正面，其中加班日生產(chǎn)只計(jì)酬不做考核；加班做盤點(diǎn)、 現(xiàn)場(chǎng)整改等工作者填寫到 B卡背面。6、 OEC考核臺(tái)帳的 審核程序：填寫人 班長（審核人） 個(gè)人 車間主任（復(fù)審人） OEC臺(tái)帳管理員 職能管理人員。年度考核（人數(shù)）1月份（ ）人2月份（ ）人3月份（ ）人4月份（ ）人5月份（ ）人6月份（ ）人7月份（ ）人8月份（ ）人9月份（ ）人10月份（ ）人11月份（ ）人12月份（ ）人當(dāng)月 累計(jì)月度考評(píng)類別典型事例 三 E 卡（A卡）姓名： 職工編號(hào)： 車間： 班組： 可上崗位： 142536貼照片榮譽(yù)：填寫說明說明：1、本總帳每人一份，年底總情況做為本人年底