我國國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析

1、我國國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析 我國國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析 摘 要 我國的根本經濟制度是以公有制為主體，多種所有制經濟共同開展。國有企業(yè)作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量，是黨執(zhí)政的重要根底。改革開放以來，我國國有企業(yè)經過一系列的企業(yè)管理體制改革以適應不斷更新的國際經濟形勢的開展，提高經濟效益，然而目前情況來看，仍存在很多問題，本文將對我國國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀進行分析，并提出一些可行性的改良意見。 關鍵詞 國有企業(yè) 績效考核 改良 中圖分類號：F425 文獻標識碼：A 企業(yè)績效考核的定義是：運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的考評標準，按照一定的程序，通

2、過定量定性比照分析，對企業(yè)一定經營期間的經營效益和經營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。在我國的國有企業(yè)中目前的抽樣調查結果可以看出，多數(shù)國有企業(yè)對于績效考核管理采取了接受、引進和應用西方國家的績效考核管理制度，但是考慮到我國的特殊國情，不能直接拿來套用，只有充分結合了各個企業(yè)的實際情況，才能真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的巨大作用。 一、目前我國國有企業(yè)績效考核中的問題 根據調查結果，目前我國國有企業(yè)績效考核中所表現(xiàn)出的問題主要有以下幾點： 績效考核管理的考核對象不明確。 很多國企只針對個人進行考核。企業(yè)整體效益的提升有賴于各個部門的團結和配合，但是由于各個部門之間差異較大，不具有可比性，所以績

3、效考核的對象就局限于對個人的考察了，而將對整體小組、部門的考察排除在外，這勢必會影響整體的團結，讓員工只重視個人表現(xiàn)，影響整個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。尤其是在個人績效與部門全體績效發(fā)生沖突的時候就會產生矛盾。合理的考核對象應該是一個傳導的過程，從部門負責人傳遞到每個員工的身上，每個人都對企業(yè)的開展有著重要的責任，每個員工的共同目標是企業(yè)的開展和部門的開展，所有人團結配合為的是一個共同的目標，不管是部門經理還是員工，這就可以減少員工對企業(yè)考核的抵觸情緒，真正將工作看成是一場公平的競爭，每個人各盡其力，為企業(yè)開展做奉獻。 對績效考核的認識不深刻。 對績效考核的認識不深刻是企業(yè)目前面臨的最為普遍的問題

4、。很多部門領導認為績效考核是將員工分為“三六九等的工具，目的在于淘汰低效員工，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力等多方面得到自我提高。員工只是簡單的把績效考核視為領導評定工資、獎金的工具，甚至認為是用來監(jiān)視、責備自己的工具。大局部員工認為“考核的作用在于為分配獎金提供依據，這直接導致了績效考核制度成為工資獎金制度的補充。另外由于績效考核標準需要花大量的時間進行制定和維護造成中層管理者和員工的抱怨，甚至產生抵觸情緒。這樣就無法激發(fā)他們工作的熱情和創(chuàng)造性，甚至對企業(yè)的開展起到一定的阻礙作用。 績效考核體系缺乏科學性。 由于績效考核體系沒有建立在工作分析根底之上，更未與公司自

5、身戰(zhàn)略和開展目標相結合，考核指標或是參考同行業(yè)或是憑主觀感覺或印象，與實際工作脫節(jié)。績效考核目標設置過高會挫傷員工的工作積極性，績效考核目標設置過低那么起不到鼓勵員工的作用。由于某些崗位性質的特殊性決定了考核指標難以量化。由于缺乏客觀的評價標準，基準欠缺、評價依據不明確導致考核標準可操作性差或主觀性太強，考核者有時難免滲透一些個人的情感因素在里面，造成了考評的不公正。有些國有企業(yè)以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的根底之上，只有這樣才能確?？冃гu價標準是與實際工作密切相關的。此外有些工作績效評價標準可操作性差或主觀

6、性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結果，有時難以防止?jié)B透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。更有很多國有企業(yè)中對所有的員工采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差相當大。 考核周期不合理。 目前多數(shù)國有企業(yè)對員工的考核周期設置并不合理。多數(shù)國企考核的周期是固定的一年一次考核，也有一些是半年一次考核。其實一個企業(yè)的考核周期長短應該參照很多方面的原因，比方員工的工作性質等等，對于銷售人員和部門經理人，那么可根據職能按年度進行考核，對于行政管理人員可以一個季度、半年一次考核，而對

7、于一線生產者，甚至可以一周進行一次考核。合理的考察周期，能有效、及時的反映工作效率、組織企業(yè)生產，也才能將績效考核的真正作用發(fā)揮出來。由于中國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁，很多企業(yè)對于事務類、職能管理類、技術研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在很多時候是不妥當?shù)?，會影響他們的工作進度，引起他們的反感，績效考核的真正目的也就得不到實現(xiàn)了。 考核結果無反應。 管理者通常不將考核結果反應給員工，考核行為成為一種暗箱操作。由于缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反應績效考核結果的能力和勇氣，擔憂反應會引發(fā)下屬不滿，在將來的工作中采取不合作

8、或敵對的工作態(tài)度?？己苏呶茨苷嬲私馊肆Y源績效考核的意義與目的，無意識將考核結果反應給被考核者，因此主觀上和客觀上都不愿將考核結果反應給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改良。 二、改良措施 針對目前的國企績效考核現(xiàn)狀，建議采取以下改良措施，以提高企業(yè)績效考核制度的巨大作用，真正為企業(yè)的整體開展發(fā)揮出其應有的職能。 樹立員工對績效考核的正確認識。 績效考核只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，不同于績效管理?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效溝通與面談、績效結果應用等各個環(huán)節(jié)。要建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的績效管理系統(tǒng)，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位，通過公司領導的支持

9、保障績效管理工作的順利開展。對公司的中層管理干部進行培訓，宣傳績效考核的意義，保證其在對下屬評價時客觀、公平、公正，切實配合績效管理的工作。要加大績效考核宣傳力度，實行全員參與，充分調發(fā)動工的積極性。在員工心目中樹立起績效考核的重要性，消除員工對績效考核的疑慮，幫助員工建立績效考核的信心。 建立適合企業(yè)特點的績效考核體系。 要想使績效考核落地，必須與企業(yè)文化相結，建立蓬勃向上的人文氣氛，營造寬松的環(huán)境，讓其為企業(yè)開展目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件和保障。在建立考核體系前應梳理公司流程，劃定部門職能，厘清崗位職責，做出詳細的崗位職責描述，確定各崗位的任職資格，將指標量化，防止評價時受主觀因素的影響。公

10、司需要根據自身特點建立有效的績效考核體系，將組織績效指標層層分解，層層落實?？己四繕舜_實立要和實際情況相符，遵循科學性和可行性原那么，在被考核者與考核者充分協(xié)商的根底上根據考核者的同期績效目標加以確定，并簽訂書面目標責任書，將績效管理的目標、實施方案、授權方案、所需資源以及績效考核指標等內容加以明確?？己酥笜藨诳己四繕舜_定后確定，考核指標要盡可能準確，定性指標與定量指標相結合，財務指標和非財務指標相結合，短期指標和長期目標相結合。用文字的描述將客觀標準量化，細化出具體的檔次，并賦予每個檔次一定的分數(shù)，減少考核者主觀因素的干擾。 考核者要準確定位，并適時轉換角色。 績效考核千頭萬緒，人力資源部

11、擔負理清這個頭緒的重任。人力資源部在績效考核中主要是充當組織協(xié)調者的角色，比方績效考核管理體系的設計、績效考核根本原那么確實立、績效考核結果的評估等，而不需要具體承當所有的工作。在進行組織協(xié)調工作中，特別要注意在考核和重要環(huán)節(jié)上與各部門進行溝通。各部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標、誰來考核、考核的時間是多長、考核結果如何反應等，人力資源部要與部門負責人進行認真討論，弄清思路，達成共識。找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制實施考核方案了。 雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應當做的，而且也是值得做的。因為充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門

12、業(yè)務，發(fā)現(xiàn)關鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下了根底，所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事，放小事，抓兩頭。 人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者?？冃Э己斯芾硪杏行У慕M織保障，人力資源部的任務是聯(lián)合各個職能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與職責。組織制定績效考核方案，對績效管理考核內容、原那么、目標向員工進行宣傳等。其次是高層參謀和參謀。人力資源部門要充當高層領導的參謀參謀，提供有意義的、有說服力的

13、信息，使績效管理考核體系及實施方案得到領導的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業(yè)務情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導。最后是指導員。考核結果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關注員工的投拆，兌現(xiàn)獎懲方案，做好后續(xù)工作。 進行績效溝通和績效反應。 不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在制定績效方案時開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核

14、者保持聯(lián)系，考核的結果要及時反應，并指出缺乏以及改良意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先方案和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會議等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效考核反應，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理；討論那么需要考核人員預備與考核者通過實際的交談與溝通。有效的反應不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，到達鼓勵作用，以使其更努力地工作。 績效考核管理是企業(yè)人力資源管理制度系統(tǒng)中的一個重要組成局部，國有企業(yè)除了要解決好績效