戰(zhàn)略績效管理培訓(xùn)課程

1、目錄目錄戰(zhàn)略績效管理的概念 戰(zhàn)略績效管理 戰(zhàn)略績效管理是個流程，將戰(zhàn)略目標和預(yù)算及KPI相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司戰(zhàn)略的落地業(yè)務(wù)目標 業(yè)務(wù)實施 業(yè)務(wù)總結(jié) 業(yè)務(wù)優(yōu)化預(yù)算 財務(wù)核算/統(tǒng)計 財務(wù)分析 成本控制戰(zhàn)略目標預(yù)算管理KPI指標 過程指標預(yù)警 考核及激勵分配 指標優(yōu)化KPI經(jīng)營分析及預(yù)警過程控制與審計戰(zhàn)略績效管理的概念 KPI 關(guān)鍵績效指標是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一套工具，同時也是績效管理的一種手段企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標（0級目標、三年規(guī)劃）具體指標關(guān)鍵績效KPI最基礎(chǔ)活動（Initiatives）控制預(yù)警調(diào)整基于擴展和制約機制關(guān)注結(jié)果而過程非基于平衡計分卡關(guān)注結(jié)果和過程一級

2、目標年度KPI二級目標產(chǎn)品及區(qū)域KPI三級目標個人KPI基于部門、區(qū)域產(chǎn)品分解，落實到組織由組織落實到個人戰(zhàn)略績效管理的概念 解決的問題 1、使命愿景與戰(zhàn)略及實施計劃匹配，資源分階段按比例投入 2、公司的戰(zhàn)略和各級計劃能變成KPI層層落實并能監(jiān)控，使戰(zhàn)略落地 3、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算以及績效測評和獎勵能關(guān)聯(lián)互動，而不是孤島式的分立 4、積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫及時的預(yù)警和修正公司的運營，使公司能健康的成長 5、以人均利潤空間或人均凈利潤定崗定編，保證優(yōu)秀的增量產(chǎn)出獲得更多的資源，產(chǎn)量的產(chǎn)出線降低成本戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想 執(zhí)行思想 根據(jù)財務(wù)指標調(diào)整戰(zhàn)略 財務(wù)預(yù)算讓大家自己去做 公司級只需要定義結(jié)構(gòu)、做比例預(yù)算

3、 部門級做具體預(yù)算先定義結(jié)構(gòu)再做比例預(yù)算再做部門預(yù)算案例分析：費用包與比例設(shè)計總費用包總費用包按照自由產(chǎn)品收入計劃100%研發(fā)費用研發(fā)費用市場及產(chǎn)市場及產(chǎn)品管理品管理技術(shù)支持技術(shù)支持區(qū)域銷售區(qū)域銷售費用費用管理支撐管理支撐費用費用公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略投入費用投入費用董事會董事會43%20%4%6%20%20%6%7%注：結(jié)構(gòu)和費用比例可根據(jù)公司做個性調(diào)整目錄戰(zhàn)略績效管理的前提 戰(zhàn)略薪酬體系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ) 公司戰(zhàn)略目標的確定（公司已經(jīng)采用此戰(zhàn)略規(guī)劃的做法，這里只做簡述以保持結(jié)構(gòu)完整性）年度計劃制定三年規(guī)劃制定戰(zhàn)略框架W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程 9月月10日日10月月1日日10月月4

4、日日-8日日10月月8日日-20日日12月月25日日11月月15日日12月月1日日戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)出 7個費用包（實現(xiàn)結(jié)構(gòu)預(yù)算、比例預(yù)算、部門預(yù)算） 研發(fā)費用 市場及產(chǎn)品管理 技術(shù)支持 區(qū)域銷售費用 管理支持費用 公司戰(zhàn)略投入費用 懂事會 用7個模板通過W型的戰(zhàn)略規(guī)劃的八個產(chǎn)出 公司三年規(guī)劃書 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書 技術(shù)平臺規(guī)劃書 新產(chǎn)品路標規(guī)劃書 區(qū)域規(guī)劃書 人力資源規(guī)劃書 管理改進規(guī)劃書 公司年度計劃書企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標 一個公司均衡發(fā)展的四個財務(wù)指標，每年的權(quán)數(shù)可以不一樣，但一個三至五年的周期內(nèi)權(quán)數(shù)之和應(yīng)大致相當1、銷售收入及增長率： 作用：評價公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中的所占比例： 作

5、用：評價公司的可持續(xù)發(fā)展3、人均創(chuàng)利 作用：評價公司的利潤和效益4、人均成本降低 作用：評價公司的管理水平 以上四個指標時相互聯(lián)系和相互制約的，指標體系中內(nèi)含擴張機制和制約機制，均衡建設(shè)并不等于均等建設(shè)三年規(guī)劃注意要素 1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關(guān)心增長率，人均利潤空間 2、要關(guān)注競爭對手 3、四個指標在四年的周期內(nèi)要相對均衡 指標均衡的標準：50%四年指標之和35萬人均增長率人均工資增長率華為保持 每年2%的成本降低率核心客戶的收入占比指定的任職資格提升率 年度KPI產(chǎn)生的程序戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容公司核心競爭力提高要求核心競爭力三年規(guī)劃費用及預(yù)算公司價值導(dǎo)向年度KPI業(yè)績指標年度KPI軟指標公司級

6、要解決的問題各部門要解決的問題業(yè)界公司一級KPI指標制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標業(yè)界公司戰(zhàn)略目標業(yè)界典型戰(zhàn)略指標業(yè)界典型戰(zhàn)略指標一、業(yè)界指標（四個指標相互制約，根據(jù)公司發(fā)展階段，每年的權(quán)重不同）擴大公司規(guī)模銷售收入及增長率提供可持續(xù)發(fā)展能力新產(chǎn)品、新客戶在銷售中所占比例提供公司利潤和效益人均創(chuàng)利及增長率增強公司管理水平，提高內(nèi)部運作效率人均成本及降低率二、核心競爭力指標提升隊伍能力員工滿意度指標提供員工滿意度企業(yè)文化建設(shè)指標營造良好的企業(yè)文化任職資格提升率三、公司價值導(dǎo)向和存在問題產(chǎn)生的指標工具公司年度價值導(dǎo)向和以往存在問題制定具體指標，一般為該年的工作重點重大事件和關(guān)鍵項目管理指標執(zhí)行力指標銷售

7、渠道管理指標研發(fā)產(chǎn)品線隊伍建設(shè)品牌及戰(zhàn)略地位國際化指標變革管理指標根據(jù)戰(zhàn)略目標確定具體指標和數(shù)據(jù)及活動：四步驟戰(zhàn)略目標KPI 年度的KPI 具體目標 公司級活動銷售收入增長率新業(yè)務(wù)收入占比例人均凈利潤增長降低人均費用核心競爭力的提高銷售收入新產(chǎn)品收入新客戶收入利潤和利潤空間員工人數(shù)增長銷售費用成本管理成本任職資格提高產(chǎn)品開發(fā)周期員工滿意度人均培訓(xùn)時間8億15%10%3300010%23%10%一級降低10%提高到80%40小時發(fā)展新業(yè)務(wù)構(gòu)造品牌正確新客戶加強銷售手段優(yōu)化銷售渠道提高客戶價值改進服務(wù)計劃增加合作提高管理效益年度KPI的分解：經(jīng)營計劃及KPI的制定及分解自上而下的四個步驟：每個步驟

8、可在一定時間內(nèi)互動企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標（0級目標、三年規(guī)劃）具體指標關(guān)鍵績效KPI最基礎(chǔ)活動（Initiatives）控制預(yù)警調(diào)整基于擴展和制約機制關(guān)注結(jié)果而過程非基于平衡計分卡關(guān)注結(jié)果和過程一級目標年度KPI二級目標產(chǎn)品及區(qū)域KPI三級目標個人KPI基于部門、區(qū)域產(chǎn)品分解，落實到組織由組織落實到個人基于公司，無部門概念基于組織或個人績效指標和戰(zhàn)略目標銷售收入增長率一級KPI二級KPI老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售二級KPI三級KPI老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營業(yè)外收益新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售毛利率（%）主要業(yè)務(wù)收入比例（%）廢品廢料率（%）毛利率（%）回款天數(shù)KPI設(shè)置的注意事項

9、1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過程2、KPI是一個逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用3、KPI指標對一個部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價值導(dǎo)向和部門的職能和目標，一般來說職能選擇不超過7項，其中最重要的35項應(yīng)占到80%的比重4、KPI中不要設(shè)置增值指標，避免強項掩蓋弱項5、一定要有防火墻指標（最低限指標，一旦低于此值，績效直接為0）6、組織績效決定個人績效KPI質(zhì)詢會1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標管理部門及經(jīng)營部門聯(lián)系緊密2、KPI是相互關(guān)聯(lián)的過程，需要各層次的領(lǐng)導(dǎo)相互參與及評審

10、3、KPI制定過程更是一個溝通過程，完成后需要閉環(huán)管理進行完善4、KPI是績效管理的一部分，KPI的結(jié)果要應(yīng)用到薪酬與激勵機制中5、KPI涵蓋的是關(guān)鍵績效部分，不能陷入到具體的細節(jié)之中常用KPI指標銷售收入及增銷售收入及增長率細分指標長率細分指標新業(yè)務(wù)在收入中占新業(yè)務(wù)在收入中占比重比重人均利潤人均利潤人均費用降低人均費用降低客戶類指標客戶類指標團隊建設(shè)及人團隊建設(shè)及人員類指標員類指標銷售收入及增長率新產(chǎn)品銷售收入占比管理人均利潤研發(fā)人均費用客戶滿意度 員工滿意度利潤空間及增長率新客戶銷售收入占比研發(fā)人均利潤規(guī)劃準確率初驗計劃完成率核心員工流失率回款計劃完成率新區(qū)域收入占比銷售人均利潤項目計劃完

11、成率終驗完成率核心員工薪資增長率解決方案收入比國際收入占比產(chǎn)品開發(fā)周期技術(shù)收入占比三年內(nèi)預(yù)研技術(shù)支撐的產(chǎn)品帶來的收入及占比經(jīng)營分析問題關(guān)閉率核心產(chǎn)品收入占比流程優(yōu)化計劃完成率產(chǎn)品銷售工具包培訓(xùn)計劃完成率平臺支撐的產(chǎn)品收入占比目錄戰(zhàn)略績效管理的保障 戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)P計劃D實施C檢查A改進Plan：制定戰(zhàn)略規(guī)劃即工作目標與實施計劃Do：任務(wù)展開，組織實施Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查，設(shè)置控制點Action：糾正偏差對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃經(jīng)營分析和預(yù)警定位 經(jīng)營分析和預(yù)警定位 為管理層提供決策支持的依據(jù) 通過對市場、客戶、自身優(yōu)勢的深入分析加快企業(yè)

12、決策的進程 提高企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)能力 提供企業(yè)均衡發(fā)展的能力 提供企業(yè)靈敏度分析 經(jīng)營分析和預(yù)警從客戶出發(fā)，以利潤為目標，以收入和成本橫向打通公司各部門和各模塊及流程，并通過預(yù)算和內(nèi)部核算實現(xiàn)以產(chǎn)品為中心，減少非產(chǎn)出和關(guān)心關(guān)鍵產(chǎn)出活動提供效益，減低運作成本，實現(xiàn)在利潤區(qū)擴張經(jīng)驗分析和預(yù)警的作用 用財務(wù)指標為源頭，通過KPI管理的方式打破部門的界限，分析問題 通過預(yù)設(shè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)警 通過關(guān)聯(lián)來分析和解決問題 找問題，找策略 重在通過結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化流程經(jīng)營分析與預(yù)警的原理和方法 第一步：確定公司管理層要關(guān)注的問題（公司級KPI） 第二步：對KPI進行分解到二級和更低級 第三步：

13、制定經(jīng)驗分析預(yù)警步驟 第四步：分析數(shù)據(jù)（用關(guān)聯(lián)方法） 第五步：召開經(jīng)營分析與預(yù)警會議 第六步：用5W2H分析并定位問題 第七步：確定問題解決的責任人和步驟 第八步：監(jiān)控并進入下一個周期預(yù)警的原則與歷史比較與目標比較與平均值比較與同行比較預(yù)警級別設(shè)置去年同期比較年度累計比較與上月比較與公司計劃目標比較：每月、年目標平均值比較與競爭對手比較與業(yè)界平均值比較正常、超于預(yù)期、低于預(yù)期、大大低于預(yù)期、突變預(yù)警的措施預(yù)警級別預(yù)警級別級別定義級別定義預(yù)警措施預(yù)警措施（在會議決議中形成）（在會議決議中形成）嚴重預(yù)警例：目標偏離 20%1、說明原因（以報告形式或會議現(xiàn)場說明），并提出改進措施2、控制費用額度3、

14、取消人力審批權(quán)4、人力資源對骨干員工進行交流，進行組織氛圍調(diào)查5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公會述職并接受質(zhì)詢7、費用超標采用個人借款方式8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績效工資比例9、取消正常假期甚至封閉辦公10、骨干領(lǐng)導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)預(yù)警例：目標偏離 10%目錄案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責及關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）職位職位華南區(qū)總經(jīng)理主管人職位主管人職位營銷總裁合同期限合同期限本職位人姓本職位人姓名名主管人姓名主管人姓名工作重點：1、完成區(qū)域的經(jīng)驗計劃銷售指標及回款；2、對大區(qū)的資源進行動態(tài)分配，通過對重點區(qū)域及重點行業(yè)的支持，保證區(qū)域的可持續(xù)發(fā)展；3、配合市場調(diào)研分析、競爭

15、對手分析，為研發(fā)及時反饋客戶需求及行業(yè)動態(tài)，并完成新產(chǎn)品拓展、試驗局試點支持，通過代理和合作，引進新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線；4、通過提升客戶關(guān)系和提高對客戶的響應(yīng)速度提高客戶滿意度；5、通過對重點客戶的拜訪、對辦事處主任的重點培養(yǎng)、與當?shù)睾献骰锇榈慕涣骱蜏贤?，逐漸形成以辦事處為利潤中心，區(qū)域為管理平臺的區(qū)域營銷體系；6、通過提高市場份額，與客戶、合作伙伴的交流，提升公司在區(qū)域的品牌；7、控制銷售費用，通過提升員工的任職資格、處理好員工關(guān)系、提高員工滿意度，提高內(nèi)部運營效率；公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略該職務(wù)對應(yīng)該職務(wù)對應(yīng)KPIKPI 權(quán)重（權(quán)重（% %）細分指標細分指標評分規(guī)則及標準評分規(guī)則及標準提高凈利潤的增

16、長率財務(wù)、經(jīng)營指標及回款35利潤空間：5000萬 25分年平均回款計劃完成率:=70% 10分月回款額/月計劃回款額的求和平均費用控制5銷售比例控制在23%按比例控制加強對戰(zhàn)略性產(chǎn)品的研發(fā)、并購?fù)度?，提高可持續(xù)發(fā)展能力新產(chǎn)品的拓展和銷售10新產(chǎn)品利潤空間： =1400萬， 4分辦事處產(chǎn)品平均覆蓋率：=35% 2分新客戶收入： =10% 2分辦事處產(chǎn)品平均行業(yè)覆蓋率： =35% 2分提升客戶滿意度客戶關(guān)系建設(shè)及客戶滿意度20重大客戶投訴次數(shù) =10個， 5分流程執(zhí)行率：流程的執(zhí)行率=90%, 2.5分報告及時上交率：=90%, 2.5分提升產(chǎn)品品牌產(chǎn)品區(qū)域品牌的提升5公司主推產(chǎn)品區(qū)域平均覆蓋率：=40%，3分主要運營商（移動、聯(lián)通、電信/網(wǎng)通）重要客戶（副總及以上）每年拜訪次數(shù)=2次，1分大區(qū)和區(qū)域3家以上的大型IT公司進行溝通和交流，宣傳公司， 1分提升員工滿意度 員工滿意度15培訓(xùn)人均3500元，人均培訓(xùn)20課時， 4分任職資格提升率：辦事處主任合格率 100%，4分骨干員工的流失率：=15% 2分企業(yè)文化認可度：抽樣調(diào)查，80%以上的員