有效的管理者

1、有效的管理者有效性是可以學(xué)的，也是必須學(xué)的。第一部分告誡管理者：請學(xué)會有效性一、管理者做事必須有效。有才能的人往往最易流于無效，因為他們沒有領(lǐng)略到才能本身并不 就是成就。智力想象力及知識，都是我們發(fā)展的重要資源。但是，資本本身所能達成的成績是有限的。惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將是毫無意義的材料。二、何謂管理者不論職位的高低，凡是身為管理者，就必須力求有效。三、管理者面對的現(xiàn)實一位管理者如果不能致力于有效，則現(xiàn)實必將迫使他一事無成。1、 管理者的時間很容易變成“屬于別人的時間”。2、管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現(xiàn)實這一習(xí)慣，否則將迫于日常作業(yè)

2、。3、 促成管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是由于管理者本身處于一個組織之中。惟有在組織能夠利用管理者的貢獻之時，管理者才能有效。管理者如果采取“來了什么，就做什么”的態(tài)度，那他不久就窮于應(yīng)付了。也許他具有了不 起的才干，足以應(yīng)付得了，然而實際上他卻浪費他的知識和能力，而把可能達成某一事物的 有效性撇開了。4、管理者常系身于一個組織的內(nèi)部。管理者在組織中的地位越高，他的注意力將越為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部事象。四、對有效性的認識所謂有效性就是使現(xiàn)有的能力和知識資源，能夠產(chǎn)生更多更好的成果的一種手段。有效性是管理者的一項工具，是達成目標和業(yè)績的途徑。五、有效性是可以學(xué)會的嗎？人人都

3、有“做對的事情”的能力。一個人如果沒有有效性的習(xí)慣，則無論他有多大的知識、多大的努力、多大的想象力和多么豐富的知識，他必是一位少有成效的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實務(wù)的綜合。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。下列五項主要的習(xí)慣，是成為一個有效管理者必須習(xí)得的心智上的習(xí)慣：1. 有效的管理者知道他們的時間花在什么地方。他們所能控制的時間至為有限，他們會有系 統(tǒng)的工作，來善用這有限的時間。2. 有效的管理者重視對外的貢獻他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就會 問：期望于我的成果是什么？而不會一開頭就考慮應(yīng)做的的工作，更不會一開頭就探究工 作的技術(shù)和工具。3. 有效的管理者重視“長處

4、”，包括他們自己的長處、他們上級主管的長處。重視環(huán)境情勢的 長處；重視“能”做的是什么，而不介意缺點。他們不會從他們之所“不能”的地方開始。4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀績效就 可以產(chǎn)生卓越的成果來。設(shè)定優(yōu)先秩序，而且堅守其設(shè)定的優(yōu)先，何者當先則先之。5. 有效的管理者必須做有效的決策。一項有效的決策，必是在議論紛紛的基礎(chǔ)上作成的判斷；而不是在眾口一詞的基礎(chǔ)上作成的判斷。他們知道快速的決策多為錯誤的決策。真正所需要的決策，數(shù)量并不多，但必屬基本性的決策，他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。第二部分 如何善用屬于自己的時間有效的管

5、理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從掌握時間開始。有效的管理者知道時間是一項限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出限度決定于最稀有的資源。而我 們稱之為工作成就的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源就是時間。只有時間，我們租不到、借不到、 也買不到，也不可能其他方法取得更多時間。有效的管理者最顯著的特點，就在于他們能夠珍惜時間。但是人最不善于管理自己的時間。一、時間對管理者的壓力每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有產(chǎn)出，就必須將時間作整批的運用。如果將時間分割開來零星運用，縱然總時間相同，結(jié)果必將時間不夠。二、如何診斷自己的時間記錄自己的時間管理自己的時間集中自己的時間1. 首先找出有些什么事根本不必做，有些什

6、么事做了也全然是浪費時間，無助于成果。將時間記錄拿出來，逐項逐次地問："這件事如果什么也不做，有何后果？假使認為不會有任何 影響，那么這件事便該立刻停止。2. 第二個該問的問題是：“在時間記錄所載的活動之中哪一項可以另請他人辦理而一樣做得 更好？ ”3. 有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。這項因素是：管理自己 在浪費別人的時間。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不至于有太大的危險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事情非自己躬親不可。所以縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。三、消除浪費時間的途徑首先要做的事，

7、找出由于缺乏制度或缺乏遠見而產(chǎn)生的時間浪費因素。人員過多，也造成時間浪費。組織不健全，其征象是會議太多。原則上，一位管理者的時間，決不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)的不當。 會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位擔(dān)任的工作， 分散到幾個職位或幾個單位去了。這同時也表示職責(zé)的混亂，也表示未能將信息傳送給需 要信息的人員。信息功能的不靈。四、如何善用自己的時間一位管理者的職位越高，其不能自行控制的時間也必越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織 作業(yè)而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也必越多。有效管理者知道他必須集中他的自由時間，他知道他需要集中整批時間；時間分割成許多 小段，等于沒有時間。時

8、間如果能集中，即使只有一個工作夭的四分之一。也足可以辦成幾件 大事。時間管理的關(guān)鍵在于將可由管理者自行控制的零碎時間集中起來。總之，時間是最稀缺的資源。不能管理時間，便什么也不能管理，而分析自己的時間，才是分 析自己工作和挖掘工作的重要性的一項易行、可行，而系統(tǒng)化的方法。第三部分 管理者自問：我能貢獻什么？有效的管理者，必重視貢獻。他會眼光朝上，他使他自己的工作超向目標。重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。一、管理者的基本任務(wù)重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為 其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效。同時才能使他注意到外界；惟有外界才是 他產(chǎn)生成果的所在。一個

9、組織如果僅能維持今天的視界、今天的優(yōu)點和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)力。世事 滄桑，一切都在變。所以，維持現(xiàn)狀就必不能在變動的明天中生存。一位管理者能重視貢獻，正是人才發(fā)展的最大的動力。自以為過去做得成功了，因此一仍舊貫，則必然招致失敗。二、正當?shù)娜罕婈P(guān)系如在自己的工作和與人的關(guān)系上均能重視貢獻，他便能有良好的人際關(guān)系。惟有能著眼于貢獻,他的群眾關(guān)系才具有生產(chǎn)性。這是所謂的良好的群眾關(guān)系的真義所在。我們談群眾關(guān)系，如果 徒能與人和諧相處、愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果對大家能產(chǎn)生成果，那么偶 然一兩句疾言厲色，也不會影響群眾關(guān)系的。有效的群眾關(guān)系，需要下面四個基本條件。而著眼于貢獻，正

10、可滿足這些條件：意見溝通集體合作-著眼于貢獻，可以建立側(cè)向的溝通。因之，能夠促成集體合作。自我發(fā)展-個人自我發(fā)展的成敗，大部分以是否重視貢獻為基礎(chǔ)。培養(yǎng)他人-管理者重視貢獻，自然必能同時啟發(fā)其部屬、同僚、甚至于其上級，尋求其自我發(fā)展。我們一向把意見溝通當作是上對下的事、是主管對部屬的事。僅靠上對下的單向關(guān)系，意見溝通永遠不可能成功。三、有效的會議有效的管理者，知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么？或應(yīng)該是什么。他 會自問：“我們?yōu)槭裁匆羞@次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們 應(yīng)該做什么？"他一定堅持開會必須有所真正貢獻。重視貢獻，足以消除管理者的一

11、項基本問題：遇事頭緒紛紜，一團混亂，以至于弄不清何者為 是何者為非。重視貢獻是組織的一項原則。重視貢獻，使管理者能掌握事象的關(guān)系?？傊?，著眼于貢獻，就是著眼于有效性。第四部分如何發(fā)揮他人的長處有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道人不能以弱點為基礎(chǔ)，必須用人之所長、用其上級之 所長和用其本人之所長。發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。須知任何人均必有其弱點，而 弱點幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使弱點不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，即在于運 用每一個人的長處。作為共同績效的建筑材料。一、用人之所長的管人原則管理者運用人的長處，面臨的第一任務(wù)在擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人 能做些什

12、么為基礎(chǔ)。所以用人決策不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。林肯的用人決策，在求其人之所長，而不在于求其人之為“完人”。倘若所用的人沒有短處，其結(jié)果至多是個平平凡凡的組織。所謂樣樣都是，必然一無是處。才 干越高的人，其缺點往往也越顯著。有高峰必有深谷。雖也不可能是十項全能。世界上沒有真 正能干的人。問題是應(yīng)該在哪方面“能干”而已。一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之所長，因而刻意于避其所短而非著眼于展期所 長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得他人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來處事，而不是用人來投之所好。有效的管理者從來不問 “他能跟我合

13、得來嗎？ ” 而問的是：他貢獻了什么？ “他們從來不問” 他不能做什么？ “而問的是：他能做些什么？所以在用人時，他們都是在某一方面有所長的人， 而不是在各方面都大致不差的人。一位管理者如果不能挖掘人的長處，從而使其長處發(fā)揮作用，那么他就只有受到人之弱 點、人之短處、人之缺失，和人對績效和有效性的阻礙所產(chǎn)生之影響。從人之所無來用人，從人之弱點來用人，則縱然不是虐待人，也是誤用人。懂得用人的主管大抵都是苛求的主管，總是先挖掘一個人最能做些什么，再來“苛求” 他做些什么。你要雇傭一個人的“手”，就得雇傭“他整個的人”。一個人不可能只有長處，必然也有 短處。管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事

14、，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任該一職位，這樣的步驟，往往引人走入歧途。因人設(shè)事的結(jié)果，必將產(chǎn)生恩怨派系。人事的決策，須憑公平和公正。否則就會趕走了 好人，或破壞好人的干勁。凡是能建立第一流經(jīng)營體制的管理者，對他們最直接的同僚 及下屬都不致親密。提拔人才應(yīng)以有為者為先，而不能憑一己的喜惡，所以應(yīng)著眼于所 用之人能有績效，而不在于所用之人肯順從己意。公事之外才是朋友。與下屬保持適當?shù)木嚯x。有效的管理者用人所長四項原則：1. 不會將職位設(shè)計成為上帝才能擔(dān)任的職位。凡是一個職位，先后由兩人或三人擔(dān)任都失 敗了，這就必是一個不合常人的職位。這個職位必須重新設(shè)計。2. 職

15、位的要求須嚴，而涵蓋須廣。凡是最能充分發(fā)揮其長處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，其工 作必最為起勁，也必最能有所成就。3. 用人該先看人能做些什么，而不是先看職位的要求是什么。人的品德與正直，其本身不 一定能成就什么。但是一個人在品德與正直方面如果有缺點，則大足以敗事。所以人在 這一方面的缺點，不能僅只視為績效的限制而已。有這種缺點的人，應(yīng)該沒有資格做管 理者。4. 有效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短?！叭齻€和尚沒水喝，”“三個臭皮匠，不如一個諸葛亮?！笨傊?，只有經(jīng)得起績效考驗的人才是可予提升的人，這應(yīng)該是一條用人的鐵則。反過來說，對于一位沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一位沒有突出表現(xiàn)的主管

16、，應(yīng)該無情地 調(diào)他。這是管理者的責(zé)任。用人唯才，事關(guān)管理者本身的有效性；更事關(guān)個人和社會的有效性。二、如何運用上司的長處凡是成功而升遷的快的主管，則其部屬也將是最易成功的。要使上司能展其所長，并不能以唯命是從的方式才能做到；應(yīng)該從以是為是、以非為非著手，將自己的見地用一種能為上司所接受的方式向上司提出。使上司能展其所長，使上司能展其所能為，便能使上司有效，部屬也才能有效，反之，如果部 屬是在強調(diào)其上司之所短，那就象上司強調(diào)部屬所短一樣，將一事無成。“觀人易、察己難”，觀察別人我們都是專家。因之，要使上司有效其實不難。問題只在于應(yīng)了 解上司的長處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長處，以使其

17、弱點不生影響，協(xié)助上 司展其所長，是促使管理者有效的最好方法。三、如何發(fā)揮自己的長處有效的管理者確能了解他們的限制。但是他們也應(yīng)該了解他們能做的和該做的確實極多。盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往無前，惟其他們勇往直前，所以別人感到 的嚴重限制，在他們都煙消云散了。我們要求有效，就得以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以自己最適合自己的方式做下去。第五部分有效的工作次序1、專心的作用：有效性如果有什么秘訣的話，秘訣就是專心。有效的管理者做事時必“先其所當先”，而且“專一不二”。管理者越是專心于更高的貢獻，則越是需要更多的整批時間。管理者越是轉(zhuǎn)化為成就，則越是需要持續(xù)性的努力；越是需

18、要較長的連續(xù)性時間。要有效利用部屬各方面的能力，最好的辦法當莫過于集中個人各方面的能力干到一件要 務(wù)上。這就是專心一志。有效的管理者明明知道百廢待舉。但他們在一段時間內(nèi)只集中于努力于一事-集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們分別先后，先其所當先。2、如何擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是不念昨天，不念那不再有任何生產(chǎn)性的昨天。人總是人，有誰能夠預(yù)見未來？昨天的行動和決策，不論其如何勇敢，如何睿智，昨天的困難、危機和峪味。然而，將今天的資源投向明天，正是管理者的職責(zé)。要“布新”，必從“除舊”著手。不破不立，除舊才能布新，是放之四海而皆準的原則。3、先后次序的考慮如果按壓力來

19、決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多許多重大的要務(wù)。壓力之所以為壓力，必系重于過去而非重于未來；必系重于困難之克服而非重于機會之開拓；必系重于眼前可見而非重于真實情況；必系重于緊急事項而非重于攸關(guān)事項。如何決定優(yōu)先，研究起來確屬復(fù)雜。決定"何者當先、何者宜后"，重要的不在于分析，而在于勇氣。憑勇氣，才是決定優(yōu)先的要點所在。下面是幾條原則：重將來而不重過去；著重于機會，而非著重于困難；選擇自己的方向，而不是跟隨別人；行為選擇，以求有突出性的非常表現(xiàn)，而不單求安全和易做。一位有效的管理者，只是專一于當前的某一任務(wù)，而不輕易承諾其他任務(wù)?？偠灾皩Ｐ摹笔且环萦職?，敢于決定真正該做和真正

20、該先做的工作，以運用時間及掌握情勢的勇氣。只有這樣的專心，管理者才能成為他自己的時間和情勢的“主宰”，而不致被時間和情勢所“主宰”。第六部分決策的方法決策方法的五個要素1、確定了解決問題的性質(zhì)， 是否確屬常態(tài)，惟有能建立一種規(guī)則或原則的決策始能解決。2、確實找出解決問題所需有的規(guī)范；換言之，應(yīng)找出問題的“臨界條件”。3、應(yīng)仔細思考能滿足問題的正確途徑。再考慮必要的妥協(xié)適應(yīng)及讓步事項，以其該決策 能被接受。4、決策方案，應(yīng)同時兼顧其確能執(zhí)行的方法。5、注意在執(zhí)行過程中，收集“反饋”資料，以印證決策的實用性及有效性。決策第一要素有效的決策人，首需辯明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的常例性問題呢？還是偶然

21、的例外？換 言之，某一問題是否為另一項一再發(fā)生的問題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法 解決？倘系常例性的老毛病，則應(yīng)依原理原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，始能按情況作個 別的處理。按問題的發(fā)生類型來講，可分為四類：第一類，是真正常例的問題。問題的個別發(fā)生，只是一種征候。第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項常例問題。第三類才是真正偶然的特殊事件。第四類是首次出現(xiàn)的“常例事件”。除上述第三類真正偶發(fā)的特殊事件之外，其余三類均需要一種常例性的解決。換言之需要制定一種規(guī)則、一種政策和一種原則。一旦有了正確的原則，則一切類似問題的解決就將易如反掌。只有第三類真正偶發(fā)的特

22、殊事件，才必須個別對付；沒有原理原則。謹防四種錯誤：有效的決策人需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。我們最常犯的錯誤，在于誤將常例問題視為一連串的偶發(fā)問題；換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)。其結(jié)果自然是失敗與無效。第二種常見的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)。，因而，仍舊應(yīng)用舊原則。第三種錯誤，是對基本問題的界定，是似而非。第四種錯誤，只看到問題的部分，而沒有看清全貌。一位有效的決策人，遇到一問題，總是先假定問題為常例性實質(zhì)。他總是先假定該問題是一種表面癥候，另有其更基本的問題存在。他要找出真正的問題，他不會以消除表面癥候為滿意?？v然問題是偶發(fā)性的，一位決

23、策老手也會先懷疑這是不是另一類新的常例問題的首次出現(xiàn)。一位有效的決策人第一步總是先從最高層次的觀念方面去設(shè)法求答。有效的管理者實際上沒 有做太多的決策的必要，事實上，原則性的決策，通常不會比頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的決策所需 的時間為長。決策第二要素在于確定了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標是什么。換言之，最低限度應(yīng)該達成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？-用科學(xué)的術(shù)語來說，這就是所謂的臨界條件。一項有效的決策必須符 合臨界條件，必須足以達成目的。臨界條件說明的越清楚和越精細，則據(jù)以作成的決策越能有效，越能解決所需解決的問題。 反過來說，臨界條件有欠明確，則所做的決策不論其看起來如何了不起，必將是一項無效的決

24、 策。臨界條件往往不容易找出來。而且個人所看到的臨界條件往往不盡相同。第三項要素是研究正當?shù)臎Q策是什么，而不在研究能為人所接受的決策是什么人。人總有采取折衷辦法 的傾向。如果我們不知道符合規(guī)范及臨界條件的正當決策是什么，我們便將無法辨別正當?shù)恼?衷的區(qū)分，而終不免走到錯誤的折衷的方向去。所謂折衷實際上有兩種。第一種折衷，即俗語所謂半片面包總比沒有面包好。第二種折衷， 則可用古代所羅門王審判兩位夫人爭奪嬰兒的故事來說明：嬰兒劈成兩份，一人一半，不如保 全嬰兒性命，將嬰兒送予對方好。第一種折衷，仍能符合臨界條件，因為面包是為了充饑，半 片面包仍然是面包。但是第二種折衷即完全不符合臨界條件了：嬰兒是

25、一條生命，半個嬰兒就 沒有生命之可言，只是半個尸體了。關(guān)于決策是否易為他人接受的問題，如果總是考慮如何能為他人接受，又要考慮怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你所從 來沒有擔(dān)心的，卻可能一旦間變成極大的障礙。如果你一開頭就問“這樣做恐怕別人不肯接受 吧，那你永遠不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通?？偸遣桓姨岢鲋匾慕Y(jié)論，所以你也得 不到有效的和正確的答案。第四項要素是化決策為行動；考慮臨界條件，是決策過程當中最難的一步；化決策為行動則是最為費 時的一步?；瘺Q策為行動，需要下面的幾項檢討：誰應(yīng)該了解此項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取 行動？這些

26、行動應(yīng)如何進行，才能使實施的人確能實施？特別是第一項和最后一項，通常最易 被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是偏差。一項決策所應(yīng)采取的行動，也必須配合執(zhí)行人員的工作能量。第五項要素是應(yīng)在決策中建立一項資料反饋制度，以便于經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。決策 是人作的，而人總免不了錯誤；至多只能在短時間內(nèi)沒有錯誤。即使是最好的決策，也有錯誤 的可能；即使是最有效的決策，也會有一天事過境遷，歸于無用。決策都是以幾項假定為依據(jù)。這些假定有沒有變更？是否已不合時宜？只有親自查看才最為 可靠。而且，假定遲早過時時，世上沒有永遠不變的情況。第七部分如何做有效的決策1、個人見解和決策的關(guān)系決策是一種判斷；

27、是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，至多只是似是與似非中的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于他案時的選擇。說到判斷，必先有兩項以上的方案，自其中選擇其一。而且，如果說一項判斷可以斬釘截鐵 的定其為是與非，那也不成其為判斷了，唯有在多項方案中，我們需憑深入研究才能有所決 定時，始謂之判斷。因此，有效的管理者必須要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選 擇最適當?shù)囊环N。管理者的決策不是從眾口一詞中得來。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)；應(yīng)從不同的觀點中選擇，應(yīng)從不同的判斷中選擇，所以，除非有不同的見解，就不可能有決策。這是決 策的一條原則。2、反面意

28、見的運用為什么會有反面意見，主要有三項理由：第一，唯有反面意見，才能保衛(wèi)決策人不致限于組織的俘虜。在一個組織中，任何組織都必有求于決策人任何人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。惟有能突破這一陷阱使決策人不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法。第二，反面意見的本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，則其與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高。如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策進可攻、退可守；有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外 別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有被水一戰(zhàn)了。第三，反面意見足以激發(fā)想象力。一位管理者在處理問題時，不管是政治、經(jīng)濟、

29、社會還是 軍事，通常總是不定性極高，就需要有"創(chuàng)新"的解決方案，來開創(chuàng)新的局面。我們 需要想象力，想象力才是了解問題的一種全新的方式。有效的管理者會運用反面意見。只有如此他才能避免為看來有理卻有瑕的看法所征服；他才能得到“另一答案”，以供他選擇和決定。他也才能在萬一決策和行不通時 不至于迷茫。同時鼓勵反面意見，正是啟發(fā)他本人的想象力， 啟發(fā)他的共事者的能力。反面意見能把"持之有故，言之成理”者，轉(zhuǎn)化為"正確” ，再把"正確”轉(zhuǎn)化為"良 佳的決策”。有效的管理者絕不認為某一行動方向為是，其他行動方向均為非。他也決不堅持己見，以自己為是以

30、他人為非，有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。3、 有效的管理者還得再問自己一個問題：“我們是不是真需要一項決策？為什么需要問這個問題，因為有時不作任何新決策，可能正是最好的決策。什么時候需要決策？如果繼續(xù)墨守成規(guī)，情況即將惡化，則必須有所決策。遇有新機會的來臨，而且這新的機會至為重要，稍縱即逝的時候，也必須有所決策。決策的反面，是不作任何決策；有時候不作任何改變， 我們?nèi)阅茏约壕S護自己。 我們問：“保 持現(xiàn)狀會有什么結(jié)果？ ” 如果答案是：“不會有變化?！蹦俏覀冇趾伪貦M生枝節(jié)？即使問題頗 為惱人，但問題并不重要，也不至于有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。結(jié)論管理者的工作，必須有效；有效性是可以學(xué)會的。所謂有效性，乃