標桿房地產(chǎn)集團員工考核制度

1、標桿房地產(chǎn)集團員工考核制度二。一五年四月一、經(jīng)理層責任狀考核調整方案 1（一）改革導向 1（二）經(jīng)理層責任狀工資計算方式 1（三）明確責任狀月度考核掛鉤方法 1（四）責任狀考核的退償機制 3二、作風整頓考核、績效考核及聯(lián)合運用辦法 4（一）改革導向 4（二）作風整頓月度考核方案 4（三）績效月度考核辦法 6（四）作風整頓考核與績效考核聯(lián)合運用辦法 9（五）作風整頓考核獨立運用辦法 12（六）績效考核結果獨立運用辦法 14三、標準化專項考核辦法 14（一）明確考核人和考核對象 14（二）考核結果的運用 14（三）標準化建設考核表單 15附件一：改革后我司各類考核體系解析 17附件二：改革后各層級

2、員工考核分類 20一、經(jīng)理層責任狀考核調整方案（一）改革導向一是堅持責任狀考核與年度、月度分另U作用,實行“4-3-3”的責任狀工資結構，尤其突出月度考核與講評考核結果掛鉤。二是強調結果導向，避免年度責任狀考核與月度講評處罰之 間的重復作用，建立退償機制。（二）經(jīng)理層責任狀工資計算方式責任狀工資仍保持4-3-3結構不變，即保底工資占 40%,年 度責任狀考核占30%，月度考核占30%。具體計算方式如下（1）薪資總額的40%作為保底工資，不考核。（2）薪資總額的30%作為目標工資，考核工資=薪資總額X 30%X年度責任狀考核分。（3）薪資總額的30%作為目標獎金，考核獎金=薪資總額X 30%X月

3、度考核分X凈利潤完成率。（三）明確責任狀月度考核掛鉤方法根據(jù)月度考核分與月講評考核掛鉤的原則，對責任狀人員分五類進行考核。每月由控股綜合管理中心牽頭， 產(chǎn)業(yè)綜合管理部 門配合，在月講評結束5日內將考核得分匯總并提報至考核激勵 部。1、控股副總、董助、總助（有分管部門）（1）責任狀月度考核分=所管轄部門在本部月講評的得分 = 綜合計劃運營考核分*50%+經(jīng)理層績效考核分*30%+標準化建設 考核分*10%+所轄部門作風整頓考核分*10%特殊扣分。（行為 規(guī)范考核作為特殊項進行扣分）（2）同時分管2個及以上部門的責任狀人員，按照所有管轄部門在本部月講評得分的平均分計算。（特殊情況一事一議）2、控股

4、其余責任狀人員（無分管部門）責任狀月度考核分=控股月度核心層績效考核得分。3、產(chǎn)業(yè)一、二把手責任狀月度考核分=2控股聯(lián)合產(chǎn)業(yè)月講評18項指標得分* 權重。如下：產(chǎn)業(yè)集團一、一把手責任狀月度考核得分權重表序號月講評指標權重得分評分部門1產(chǎn)值完成情況9%財務管理中心2利潤完成情況9%財務管理中心3回款完成情況9% 1資金管理中心4成本控制情況9%財務管理中心、工程 審計中心5人均產(chǎn)值利潤指標9%綜合管理中心6資金預算平衡情況9%資金管理中心7資金支付情況4%資金管理中心8對結賬完成情況4%財務管理中心、工程 審計中心9班子建設情況3%人力資源管理中心10培訓工作執(zhí)行情況3%培訓管理中心11規(guī)章制度

5、及標準化建 設情況3%戰(zhàn)略企劃中心12檢查監(jiān)督閉環(huán)情況3%督查中心13工作作風整頓情況3%作風整頓辦公室14綜合運營計劃指標4%綜合管理中心15二級公司管理情況3%綜合管理中心、督查 中心16企業(yè)品牌建設指標3%文化品牌管理中心171-X月份新業(yè)務承接完 成情況9%綜合管理中心18X月份工程（產(chǎn)品）質 量情況評比4%督查中心總分100%4、產(chǎn)業(yè)集團副總及其余責任狀人員（1）責任狀月度考核分=所管轄部門在產(chǎn)業(yè)本部月講評的得 分=綜合計劃運營考核分*50%+經(jīng)理層績效考核分*30%+標準化 建設考核分*10%+所轄部門作風整頓考核分*10%特殊扣分（行 為規(guī)范考核作為特殊項進行扣分）。由產(chǎn)業(yè)綜合運

6、營部分負責具體考核辦法的制訂。（2）同時分管2個及以上部門的責任狀人員，按照所有管 轄部門在本部月講評得分的平均分計算。（特殊情況一事一議）5、子分公司經(jīng)理層責任狀月度考核分來源于產(chǎn)業(yè)對子分公司月講評得分， 各產(chǎn) 業(yè)集團根據(jù)自身專業(yè)情況, 設置不同指標進行考核打分， 并匹配 權重，得出最終得分。1）房地產(chǎn)集團對子分公司考核指標包括：銷售、回款、利 潤、成本、資金平衡、綜合計劃、工程質量和進度、設計、星級 服務、班子建設等10項指標。2）建設產(chǎn)業(yè)集團對子分公司考核指標包括：產(chǎn)值、利潤、 回款、資金平衡、成本、工程質量、四新技術和工藝工法、班子 建設等17項指標。3）北方集團對子分公司考核指標包括

7、：產(chǎn)值、利潤、成本、 回款、工程質量、品牌維護等 19項指標。4）工業(yè)集團對各子公司圍繞責任狀、部門核心工作等關鍵 指標的達成情況展開評比。以上對子分公司月講評考核由產(chǎn)業(yè)綜合運營部門進行具體 辦法制訂。（四）責任狀考核的退償機制1、 控股及各產(chǎn)業(yè)集團綜合管理部門在每次月講評后5日內， 將各單位經(jīng)理層人員對應的指標考核分及獎罰明細匯總后提交 考核激勵部。2、對于過程中指標未完成被處罰， 但年度指標完成的情況， 如果年度考核這項指標達到 90%以上的，退償一半（公司對個 人退償），如果100%完成，全部退還，90-100%之間的按插入法 進行計算。3、對于過程中完成指標并獲得獎勵，但最終未完成的也

8、要 相應進行退償（個人對公司退償），指標達成80%以下全部退償；80%-95%勺退一半；95%以上的不再退償二、作風整頓考核、績效考核及聯(lián)合運用辦法（一）改革導向一是作風整頓是一項階段性的考核方法，它重點圍繞“三向四風”，找出公司庸懶散貪的一類人，通過對作風的改善提升員 工績效和企業(yè)業(yè)績。二是績效管理實行月度考核，重在通過對工作計劃達成的閉 環(huán)及績效輔導來提升企業(yè)運營能力和員工工作業(yè)績。三是為避免考核的片面性，更為全面地對員工進行綜合評 價，必須堅持績效考核和作風整頓考核月度聯(lián)合運用，通過“九 宮格”的形式，同時綜合考慮各層級員工之間的差異性及“遞增 式”原則，匹配具有差別化的獎罰標準。四是在

9、聯(lián)合運用的同時，作風整頓考核單獨運用， 根據(jù)年內 正反面典型累計次數(shù)與獎罰、晉升、降職、辭退掛鉤?？冃Э己?單獨運用與員工月度獎金、年度調薪掛鉤。（二）作風整頓月度考核方案1、作風整頓考核表單一是為使考核表單更為具有指向性，由作風整頓辦公室牽 頭、各條線配合，制定共性和專業(yè)性相結合的考核表單。二是按照分層分級原則，將考核表單分為“ 控股集團核心 層、各層面經(jīng)理層、各層面部門負責人、普通員工 ”四類。2、作風整頓考評排名的分類（1）控股集團經(jīng)理層、產(chǎn)業(yè)集團一二把手作風整頓考評均 由控股集團董事局主席考評。（2）控股集團一級部門負責人及本部門作風整頓，由分管 領導打分（無分管領導由控股總裁打分），

10、最后由控股總裁進行 把關和最終敲定。（3）產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)理層、子分公司一把手每次作風整頓由產(chǎn) 業(yè)集團董事長打分（房地產(chǎn)由總裁進行打分）。(4) 產(chǎn)業(yè)集團一級部門負責人及本部門作風整頓，由分管領導打分(無分管領導由產(chǎn)業(yè)集團董事長/總裁打分)，最后由產(chǎn) 業(yè)集團董事長進行把關和最終敲定。(5) 控股集團、產(chǎn)業(yè)集團總公司各部門的中基層員工，按照一級管一級原則進行打分， 并在部門內進行排名，最后由部門 負責人進行把關和最終確定。(6) 各子分公司按照一級管一級的原則打分，并在本子分 公司內部進行排名，最終由子分公司一把手進行把關和確認。3、作風整頓月度考核流程月度作風整頓考核流程4、作風整頓考核月度歸檔一是

11、作風整頓辦公室及各級書記根據(jù)各部門作風整頓期間 的開展情況、資料提報情況等對本單位各部門進行綜合評估和排 名。二是對于排名前2名和排名后1名的單位，其“ ABCDE檔 級對應的分布比例進行相應的調整。具體檔級分布比例如下：月度作風整頓考核檔級分布比例表序號檔級排名前2名排名后1名其他1A15%5%10%2B15%15%15%3C50%50%50%4D10%20%15%5E10%10%10%三是各部門對員工作風整頓考核結果歸檔后提報至本單位書記，各級書記對本單位作風整頓考核結果進行匯總、審核后逐級提報，最終由作風整頓辦公室進行統(tǒng)一匯總、審核。（三）績效月度考核辦法1、考核周期：上月26日一本月2

12、5日2、考核流程：月度績效考核流程3、考核辦法：公司倡導團隊協(xié)作，只有在部門工作目標達成的前提下，個人工作目標達成才有意義。 因此，員工月度績效考核內容包括個 人月度工作計劃完成情況和部門月度工作完成情況2部分。其中，部門月度工作計劃完成采用部門月講評成績。計算公式如下：二級部門負責人及以上績效成績 =（部門月講評成績X 40% + （個人工作計劃考核得分X 60%;二級部門負責人以下績效成績 =（部門月講評成績X 20% + （個人工作計劃考核得分X 80%。4、矩陣人員績效考核計算方式（1）對于垂直管理條線，如財務、法務、資金、書記等, 以上級條線考核檔級為準，所在單位行政領導的考核結果作

13、為參 考。(2) 對于雙重管理條線，如人力、企劃條線、信息、設計、 物業(yè)等，行政領導與條線領導影響力均等。1) 若條線領導和所在單位領導考核檔級可以取中值，則取 中值。如“條線領導考核為 A,所在單位考核為C,則最終考核 檔級取B'。2) 若條線領導和所在單位領導考核檔級不能取中值，則盡量靠近管控權限較大的一方(管控權限一致的情況就高不就低)< 如“條線領導考核為 A,所在單位領導考核為 D,且條線領導管 控權限占比較大時，最終考核檔級取B”。(3) 對于兼職人員，一是由各級人力資源部門區(qū)分主職和 兼職，考核權重主職：兼職=5:57:3,彈性設置，以主職為主。(4) 由人力資源中

14、心牽頭，聯(lián)合各產(chǎn)業(yè)集團人事部，對本單位垂直或雙重管理條線以及兼職人員進行全面梳理，明確考核權重關系。5、月度績效強制分布辦法(1) 強制分布范圍1) 以控股總部、產(chǎn)業(yè)集團職能部門和下屬各子分公司為單 位，均要進行強制分布。2) 部門人數(shù)少于5人的職能部門或子分公司，有同一分管 領導的，由分管領導統(tǒng)籌進行強制分布。無同一分管領導的，其 由各級人力資源中心統(tǒng)籌，與其他相關部門進行歸類合并考慮， 根據(jù)總體績效情況，明確分檔比例。(2) 強制分布辦法1)原則上在控股、產(chǎn)業(yè)、子分公司層面，均需根據(jù)各部門月講評排名，調節(jié)正態(tài)分布的比例權重。如下:月度績效考核檔級分布比例表序號檔級月講評排名前2名月講評排名

15、后1名其他1A15%5%10%2B15%15%15%3C50%50%50%4D10%20%15%5E10%10%10%2）以控股集團為例：控股集團考慮部門性質差異，分為兩大類進行分別排名:第一類共10個部門：工會、黨委辦公室、證券部、作風整 頓辦公室、總裁辦公室、資產(chǎn)管理中心、對外聯(lián)絡事務中心、投 資發(fā)展中心、基建管控中心、專項審計及考核中心。第二類共12個部門：培訓管理中心、行政管理中心、文化 品牌管理中心、法務中心、人力資源管理中心、資金管理中心、 財務管理中心、綜合管理中心、研發(fā)管控中心、督查中心、信息 管理中心、戰(zhàn)略企劃中心。兩類部門月講評考核排名分別各獎勵前2名，處罰最后一名，對應上

16、述調節(jié)比例匹配檔級。3）產(chǎn)業(yè)集團、子分公司層面本部月講評，各部門原則上進 行統(tǒng)一排名（視各產(chǎn)業(yè)集團情況可做調整），調節(jié)比例按控股集 團示例制定。（四）作風整頓考核與績效考核聯(lián)合運用辦法1、聯(lián)合運用流程2、聯(lián)合運用對照表月度績效/作風整頓考核聯(lián)合運用表檔級績效考核ABCDE作 風 整 頓A獎勵獎勵/B獎勵/C/D/罰款E/罰款罰款3、聯(lián)合運用獎罰標準(1) 為鼓勵先進、警醒后進，對于多次累計考核突出或落 后的正、反面典型，實行“遞增式”獎懲。(2) 考慮到各層級崗位的特殊性，對不同層級人員實行差別化管理，具體標準如下:10月度績效考核與作風整頓考核聯(lián)合運用獎罰標準一、獎勵標準層 次、級數(shù)中基層管

17、理人 員一級部門負責 人各級經(jīng)理層及 控股董助、總助每出現(xiàn)1次AB獎勵300元獎勵600元獎勵1200元第1次AA獎勵500元獎勵1000元獎勵2000元第2次AA獎勵3000元獎勵5000元獎勵10000元第3次AA獎勵5000元獎勵10000元獎勵20000元第4次AA獎勵5000元并獎勵20000元獎勵30000元第5次AA/獎勵20000元（優(yōu)先晉升）獎勵40000元第6次AA/獎勵40000元（優(yōu)先晉升）二、處罰標準次'、級 數(shù)中基層管理人 員一級部門負責 人各級經(jīng)理層及 控股董助、總助每出現(xiàn)1次DE罰款300元罰款600元罰款1200元第1次EE罰款500元罰款1000元罰

18、款2000元第2次EE罰款3000元罰款5000元罰款10000元第3次EE罰款3000元并降職罰款10000元罰款20000元第4次EE辭退罰款10000元并降職罰款50000元第5次EE/辭退罰款50000元并降職第6次EE/辭退備注：以上獎罰均為疊加，即第1次出現(xiàn)的獎罰了，第2次、第3次各按上述標準進行再次獎罰ii3、考核結果聯(lián)合運用評審機制(1) 考核結果評審的原則一是確?？己私Y果公平、公正，尊重事實；二是針對一些特殊項目、特殊事項，要堅持分類制的原則， 特事特辦，不搞一刀切。(2) 績效考核與作風整頓考核聯(lián)合運用評審機制一是各單位、各部門提供本單位的作風整頓考核結果，由作風整頓辦公室

19、統(tǒng)一匯總，并進行最終評判。二是各單位、各部門提供本單位的績效考核結果，由控股人力資源中心最終匯總和評判。三是由監(jiān)事會、作風整頓辦公室、人力資源管理中心負責人 聯(lián)合組成評審小組，對作風整頓考核和績效考核聯(lián)合運用結果進 行復核和審查，并確定獎罰結果。四是由評審小組將最終獎罰結果提報董事局主席審核。五是最終獎罰結果審核通過后， 由人力資源部門進行通報公 示，并在次月兌現(xiàn)。涉及到晉升、降職的，由人力資源部門統(tǒng)一 調整，涉及到獎罰的，報財務部門兌現(xiàn)。(3) 建立考核結果申訴機制。任何員工如對考核結果有疑義，可向聯(lián)合運用評審小組進行 申訴，由評審小組進行調查和仲裁。且對于仲裁結果必須無條件 執(zhí)行。(五)

20、作風整頓考核獨立運用辦法在績效考核和作風整頓考核聯(lián)合運用獎罰的同時，我們還須對作風整頓正反面典型累計數(shù)量突出的情況進行額外獎罰和晉 升、降職、辭退。對于月度作風整頓考核多次排名靠前或靠后累計考核標準 如下：月度作風整頓考核年度累計運用獎勵標準一、獎勵標準層 次、級數(shù).中基層管理人 員一級部門負責 人各級經(jīng)理層及 控股董助、總助累計4次A的， 或累計8次B的獎勵1500元獎勵3000元獎勵5000元累計5次A的， 或累計9次B的獎勵3000元獎勵5000元獎勵10000元累計6次A的， 或累計10次B 的獎勵5000元獎勵10000元獎勵20000元累計7次及以 上A的獎勵5000元并獎勵100

21、00元并優(yōu)先晉升獎勵20000元并優(yōu)先晉升二、處罰標準次、級數(shù)"、中基層管理人 員一級部門負責 人各級經(jīng)理層及 控股董助、總助累計3次E的， 或累計7次D的罰款1500元罰款3000元罰款5000元累計4次E的， 或累計8次D的罰款3000元罰款5000元罰款10000元累計5次E的， 或累計9次D的罰款5000元罰款10000元罰款20000元累計6次E的， 或累計10次D 的罰款5000元并降職罰款10000元并降職罰款20000元并降職累計8次及以 上E的辭退辭退辭退備注：1、如有累計3次A或E 日.恰好3次在聯(lián)合運用中都是“ AA” 或“EE的,根據(jù)就高不就低的原則,不再重復

22、獎罰。2、年內統(tǒng)計，對號入座，獎罰不疊加。(六) 績效考核結果獨立運用辦法在績效考核和作風整頓考核聯(lián)合運用獎罰的同時， 我們還要 將績效考核結果廣泛應用于人事管理活動中， 與員工獎金分配進 行掛鉤。(1)改變過去績效考核結果不與員工任何工資獎金掛鉤的 盲區(qū)，調整為與非責任狀人員的獎金進行掛鉤。(2)先根據(jù)現(xiàn)行辦法核算各部門獎金，量化到每位員工，再根據(jù)個人每月績效結果進行系數(shù)調節(jié)。按照以下月度檔級分配系數(shù)對應進行增減?？冃И劷鸱峙湎禂?shù)績效等級ABCDE獎金系數(shù)1.21.11.00.750.5三、標準化專項考核辦法(一) 明確考核人和考核對象1、控股集團各部門和四大產(chǎn)業(yè)集團的標準化考核由控股集團企

23、劃部打分，董事局主席助理辦公室主任復核，控股董事局主席最終審定。2、產(chǎn)業(yè)集團各部門和產(chǎn)業(yè)集團各子分公司由產(chǎn)業(yè)企劃部進 行考核打分，產(chǎn)業(yè)一把手最終審定。(二) 考核結果的運用1、考核結果與月講評掛鉤，分別在控股、產(chǎn)業(yè)本部月講評 及聯(lián)合月講評中通報和運用。2、考核結果同時與單項獎罰掛鉤，并對應責任追究法則進 行扣分。(1) 低于65分的，罰部門負責人1000元，分管領導承擔連帶責任，罰款800兀；(2) 累計2次低于65分的，部門負責人罰款 2000元，并進行責任追究，扣1分，分管領導罰款1500元；(3) 累計3次低于65分的，部門負責人罰款 4000元，扣2分，分管領導罰款3000元，扣1分；

24、(4) 以此類推，低于65分的，每增加一次，罰款、扣分均 在上次的基礎上翻一倍。3、控股企劃部對四大產(chǎn)業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)企劃部對各子分公司 考核打分，參照以下標準進行獎罰：(1) 累計2次低于65分的，在聯(lián)合月講評對應單項指標的 處罰外再追加罰款5000元；(2) 累計3次低于65分的，追加罰款翻一倍；以此類推。(二)標準化建設考核表單1、考慮到目前仍處于標準化建設階段，因此將標準化考核 重點放在標準化的部署、編制上。待日后標準化體系建設完成后, 考核重心再逐步轉移到標準化的執(zhí)行上。2、控股層面的標準化考核以標準化編制和制定為主，產(chǎn)業(yè)及子分公司層面的考核以制定和執(zhí)行兩個維度為主3、具體考核表單如下：

25、標準化建設考核打分表考核模 塊序 號評分標準權重得分領導重視程度(20%)1標準化編制或修訂過程中不及時進行輔 導、部署的，每次扣20分。7%2標準化編制或修訂過程中不審核或把關 不嚴，每次扣20分。7%3對標準化建設過程中關:出I可題未及時糾 正的，每次扣20分。6%標準化 部署(20%)4未按要求及時對標準化建設工作進行部 署的，每次扣20分。7%5在各類重大會議中未對標準化建設進行 部署和推進的，每次扣20分。6%6在標準化部署過程中不按企劃部規(guī)定標 準進行的，每次扣15分。7%標準化7未按時間節(jié)點完成標準化編制任務，每7%的編制 及成果 質量(40%次扣20分。8未按標準模板進行編制，

26、每次扣15分。5%9標準化編制質量較差，每次扣 20分。10%10標準化編制成果未進行內部評審，每次 扣15分。5%11標準化編制成果未按時提報經(jīng)理層評 審，每次扣15分。5%12對評審意見不認真吸納、修繕，每次扣20分。5%標準化執(zhí)行(20%)13未對標準化洛頭進仃推進，導致標準化 執(zhí)行效果差，每發(fā)現(xiàn)一次，扣20分。5%14對標準化體系輔導、宣貫不到位，導致 基層單位不了解、執(zhí)仃有偏差，母發(fā)現(xiàn) 一次，扣15分。5%15對標準化落實情況未進行檢查監(jiān)督，每 發(fā)現(xiàn)一次，扣15分。5%16對標準化執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的1可題未能及 時糾正、改進，每次扣15分。5%創(chuàng)新性(例外 得分)17標準化建設過程中是

27、否對標桿企業(yè)進仃 借鑒，吸收優(yōu)秀成果。(士 10分)/18白身標準化建設過程中是否積極探索改革，對原有標準化體系有所突破。(士 5 分)/總分100%注：(1) 以上除“創(chuàng)新性”模塊外，其余各項得分均為百分制。(2) 最終考核總分為：得分*權重士創(chuàng)新性得分。(3) 上述表格中大的考核模塊是岡件的， 嚴格按照上述比例進 行打分，但各項考核指標是彈性的，可根據(jù)實際情況進行調整。16附件一：改革后我司各類考核體系解析序號名稱主導單 位配合單位考核對 象考核周期考核導向主要考核 維度結果應用備注1責 任 狀 考 核經(jīng)理層責任狀考核專項審計及考核中 心負責各級綜合運營部門 負責提供月講評考 核資料各級責

28、任狀人員年度結果導向圍繞財務、客 戶、內部流程 和學習成長 指標等4個維度與年度責任狀薪酬掛鉤1、含保底工資、年度考核 與月度考核(4-3-3 )。2、月度考核分與月講評掛鉤。部門責任 狀考核專項審計及考核中 心負責各部門配合提報各項工作完成情況和資料各部門年度結果導向核心與凈利 潤完成率和 部門職責掛 鉤。與部門獎 金掛鉤2員工績效考核控股人力 資源中心 總牽頭，并 進行最終 匯總和運用各級人力資源部門 負責本單位績效考 核結果的統(tǒng)計匯總，并進行上報；各單位、各部門由上 級對下級進行打分、 歸檔，并將考核結果 提報本單位人力資 源部門非責任狀人員月度/ 季度過程 導向工作計劃、崗 位職責要求

29、與員工獎 金掛鉤1、人力資源中心與作風整 頓辦公室各自提供數(shù)據(jù)，最終由人力匯總。2、考核結果與獎罰、晉升、降職、辭退掛鉤。3、獎罰結果由監(jiān)事會、控 股人力資源中心、作風整 頓辦公室最終評審，開報 董事局主席審核后執(zhí)行。3作風整頓考核作風整頓各級書記條線牽頭全體員月度/過程1、圍繞“四與績效考辦公室總 牽頭，負責 考核結果 的最終匯 總和審核組織本單位作風整 頓考核,并收集匯總 本單位考核結果，進 行上報；各單位、各 部門按照一級打一 級的原則對員工進 行打分，并將考核結 果進行上報。工季度導向 與行 為導 向風、三向”展 開批評與自我批評；2、依據(jù)考核 指標進行自 我評分，上級 對得分進行 復評。核結果聯(lián)