業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(共87頁).ppt

1、機(jī)密手冊文件二000年六月業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操作手冊作手冊康佳集團(tuán)初稿1提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資

2、金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃2業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績的最重要的手段之一最重要的手段之一目的目的企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動計(jì)劃作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo)+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動態(tài)過程：自上而

3、下制定目標(biāo)，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善3優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程均遵循一些優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則基本的原則它是它是.它不是它不是.什么是業(yè)務(wù)計(jì)什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容的具體內(nèi)容什么是業(yè)務(wù)計(jì)什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算劃和資金預(yù)算的制訂流程的制訂流程誰誰/什么部門應(yīng)什么部門應(yīng)積極參與計(jì)劃積極參與計(jì)劃的制訂過程的制訂過程量化的經(jīng)營目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動方案經(jīng)營目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平僅有量化的經(jīng)營目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確清晰的業(yè)績指標(biāo)僅

4、設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo)自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動方案的結(jié)合。對于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過程僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進(jìn)過程總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制訂流程并最終決定具體計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財(cái)務(wù)中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)具體的計(jì)劃制訂和協(xié)調(diào)工作僅由集團(tuán)下達(dá)一年的經(jīng)營目標(biāo)總部職能部門越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計(jì)劃目標(biāo)4其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動方案是設(shè)置合理并具有挑其中，系統(tǒng)詳細(xì)

5、的行動方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提行動方案的特征行動方案的特征/重要性重要性許多公司不制定詳許多公司不制定詳細(xì)行動方案的原因細(xì)行動方案的原因系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提但是若不注重制定詳細(xì)的行動方但是若不注重制定詳細(xì)的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力案將不能發(fā)揮公司的最大潛力系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ)通過挑戰(zhàn)具體的計(jì)劃假設(shè)和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo)市場變化快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動

6、方案行動方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵(lì)管理人員發(fā)揮潛力行動方案制定也是一個(gè)反復(fù)的過程，跟隨市場變化而完善業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進(jìn)實(shí)際業(yè)績不量化的行動方案難以進(jìn)行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細(xì)化的行動方案能比較各工作項(xiàng)目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序5業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過程標(biāo)的交互過程具有挑戰(zhàn)性的可實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動方

7、案 以及切實(shí)的預(yù)算自上而下：分自上而下：分解初定目標(biāo)解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，自下而上：確定目標(biāo)，提出行動方案提出行動方案質(zhì)詢質(zhì)詢其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級單位對初定目標(biāo)的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立計(jì)劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標(biāo)6舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認(rèn)業(yè)務(wù)上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動方案、資金預(yù)算目標(biāo)并分析制訂行動方案、資金預(yù)算確定總體目標(biāo)分解至各事業(yè)部分解目標(biāo)根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計(jì)劃歷史、現(xiàn)

8、狀、市場環(huán)境預(yù)測、差距分析制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動計(jì)劃及預(yù)算分解至各區(qū)域營銷中心分解至各分公司質(zhì)詢質(zhì)詢根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃質(zhì)詢根據(jù)集團(tuán)的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)計(jì)劃由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機(jī)構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司差距目標(biāo)、行動差距差距7在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過程中，各層在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過程中，各層相關(guān)機(jī)構(gòu)相關(guān)機(jī)構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問題崗位所必須考慮的基本問題三個(gè)層次：分公司事業(yè)部 集團(tuán)相關(guān)機(jī)構(gòu)或責(zé)任崗位：-總經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中

9、心各級機(jī)構(gòu)或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時(shí)候完成，交給誰完成什么分析報(bào)告，誰分析，什么時(shí)候完成，交給誰誰、何時(shí)參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結(jié)果8集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的的集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：集團(tuán)公司總裁副組長：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動通信事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會計(jì)主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)

10、算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：事業(yè)部總經(jīng)理副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理組員：銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負(fù)責(zé)人明確各小組成員在整個(gè)流程中的職責(zé)并真正的落實(shí)是業(yè)務(wù)計(jì)劃有效指定與實(shí)施的關(guān)鍵小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實(shí)際組成9提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事

11、業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃10典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟內(nèi)容內(nèi)容總部下達(dá)初步的期總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo)望經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和

12、預(yù)算部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計(jì)劃修訂考核及年度計(jì)劃修訂總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的計(jì)劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動方案銷售預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測資金預(yù)測關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計(jì)劃事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算問題作出

13、詳細(xì)說明總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠措施/項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃評估及相應(yīng)修改每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施事業(yè)部總括評估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)十月十月十一月十一月十二月最終最終結(jié)果結(jié)果集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃資金預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃評估及相應(yīng)修改月/季關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告年度

14、調(diào)整計(jì)劃最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算11業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé)質(zhì)詢會/考核會公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo)期望經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /修正事業(yè)修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度季度/ /年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計(jì)劃修訂及年度計(jì)劃修訂分解、初定各事業(yè)部的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和要求提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)

15、匯總各事業(yè)部計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中略規(guī)劃中心心對各事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃營/預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃/預(yù)算匯總修正過的各事業(yè)部計(jì)劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各事業(yè)部考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)事業(yè)部負(fù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人責(zé)人/ /計(jì)劃計(jì)劃小組小組陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算匯報(bào)本事業(yè)部業(yè)績按需要參與考核會事業(yè)部財(cái)事業(yè)部財(cái)務(wù)部門務(wù)部門在事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃按需要參

16、與質(zhì)詢會修正本事業(yè)部計(jì)劃/預(yù)算為考核會準(zhǔn)備材料按需要參加考核會修改修改/ /審批業(yè)務(wù)審批業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算考核會了解預(yù)算執(zhí)行考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和計(jì)劃業(yè)績差距情況和計(jì)劃業(yè)績差距每月就各事業(yè)部計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異組織計(jì)劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本事業(yè)部計(jì)劃；呈報(bào)公司總部事業(yè)部各事業(yè)部各部門部門/ /分公分公司司在各部門/分公司負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃參與質(zhì)詢會，陳述本單位業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算修正部門/分公司計(jì)劃/預(yù)算匯報(bào)本部門/分公司業(yè)績董事會董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績

17、期望十月十月-十一月十一月十二月得到預(yù)算結(jié)果，得到預(yù)算結(jié)果，以供了解以供了解12業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算流程整體進(jìn)度預(yù)算流程整體進(jìn)度活動活動負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人/負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)組織/培訓(xùn)事業(yè)部工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績回顧分析初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬單位制訂詳細(xì)的細(xì)分目標(biāo)和行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計(jì)劃的相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計(jì)劃修正最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動方案和預(yù)算并成文總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部市場部事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組事業(yè)部

18、總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理總裁八月九月十月十一月 十二月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周)13提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公

19、司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃14在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算之前，在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的

20、變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定的對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流15總部制定總部制定/確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略事業(yè)部及獨(dú)事業(yè)部及獨(dú)立企業(yè)制定立企業(yè)制定實(shí)施策略實(shí)施策略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布公布規(guī)劃以及下一年規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo)初定業(yè)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部事業(yè)部/總部總部經(jīng)營經(jīng)營/戰(zhàn)略議戰(zhàn)略議題分析及解決題分析及解決根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟修訂主要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟內(nèi)容內(nèi)容最終最終結(jié)果結(jié)果參與人參與人時(shí)間時(shí)間4/7月中旬8月中旬8月下旬9

21、月中下旬就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進(jìn)行研討并提出對策總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組事業(yè)部經(jīng)營分析報(bào)告集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略問題分析會結(jié)果，修訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃(年版)根據(jù)集團(tuán)公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實(shí)施策略以支持集團(tuán)戰(zhàn)略各事業(yè)部/獨(dú)立企業(yè)的實(shí)施策略事業(yè)部跨部門工作小組質(zhì)詢各事業(yè)部的實(shí)施策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo)下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組16首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題分析會并提出對策議題分析會并提出對策事業(yè)部經(jīng)營分析報(bào)告

22、（PD21）市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動競爭對手的重大策略變化主要經(jīng)營指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場份額、價(jià)格等）新產(chǎn)品/市場拓展問題事業(yè)部內(nèi)部生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等重大問題責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時(shí)間：4/7月15日提交對象：總裁抄送對象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營問題研討會時(shí)間： 4/7月月18-20日日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會議決議：確定經(jīng)營新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問題時(shí)間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理17同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策出對策康佳集團(tuán)戰(zhàn)

23、略議題報(bào)告（P11）宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機(jī)會主要競爭對手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）附件：各事業(yè)部經(jīng)營分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：4/7月25日提交對象：總裁抄送對象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略問題研討會時(shí)間： 4/7月月26日日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨部門工作 小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問題時(shí)間、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理18根據(jù)各次經(jīng)營根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略分析會的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略分析會

24、的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略研討會并修訂戰(zhàn)略研討會并修訂/確定公司戰(zhàn)略確定公司戰(zhàn)略康佳集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見（P11）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)完成時(shí)間：8月10日提交對象：總裁集團(tuán)戰(zhàn)略研討會時(shí)間： 8月月25日日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)（P14）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點(diǎn)決議提交：董事會19根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標(biāo)初稿團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標(biāo)初稿集團(tuán)公司原定集團(tuán)公司原定目標(biāo)目標(biāo)(五年

25、五年) 銷售額/量 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部市場占有率 電器 移動電話利潤 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部現(xiàn)金流量 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部投資回報(bào)率事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)（P22、P23）財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量市場/發(fā)展指標(biāo) 市場占有率 產(chǎn)品線組合 人力資源培養(yǎng) 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)修定目標(biāo)修定目標(biāo)（五年）（五年）下年度下年度計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時(shí)間：9月15日提交對象：集團(tuán)總裁、事業(yè)部總經(jīng)理附：特別關(guān)注和解決的議題（P15）20* 括號中時(shí)間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程* 由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡明扼要公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估

26、集團(tuán)及事業(yè)部公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估集團(tuán)及事業(yè)部的年度經(jīng)營目標(biāo)的年度經(jīng)營目標(biāo)參加者：參加者：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員時(shí)間：時(shí)間：9月20日討論會材料：討論會材料：集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團(tuán)及事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)初稿（PD13，PY13）關(guān)注問題(P15)會議結(jié)果：會議結(jié)果：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P10）下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)（P14）議程議程時(shí)間時(shí)間*簡介行業(yè)評估及競爭形勢回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營目標(biāo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論對目標(biāo)計(jì)劃作修改和進(jìn)一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)21根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版根據(jù)質(zhì)

27、詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量 投資回報(bào)率指標(biāo)年度初定目標(biāo) 責(zé)任人：總裁完成時(shí)間：8月26日提交對象：董事局 年度初定目標(biāo)（P14）康佳集團(tuán)五年規(guī)劃年修訂版（P13）戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：8月26日提交對象：集團(tuán)總裁、董事會集團(tuán) 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部市場/發(fā)展指標(biāo)市場占有率產(chǎn)品線組合22提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂

28、業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃23各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過程原理圖、質(zhì)詢過程原理圖收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場

29、競爭外部營銷生產(chǎn)內(nèi)部分析報(bào)告歷史分析SWOT 分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤銷售收入營銷費(fèi)用歷史狀況市場狀況差距原因集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績市場狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測市場容量和渠道占有率）同 步 進(jìn) 行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動方案24各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算（自上而下）計(jì)劃和資金預(yù)算（自上而下）主要活動數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集/分析分析制定目標(biāo)和制定目標(biāo)和初步計(jì)劃初步計(jì)劃制定具體的制定具體的行動方案行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確

30、定最終計(jì)劃并確定最終計(jì)劃和預(yù)算和預(yù)算分析行業(yè)市場發(fā)展趨勢和主要變革評估競爭對手主要行動和策略回顧事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績評估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營和業(yè)務(wù)評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動計(jì)劃安排各類資源編制事業(yè)部詳細(xì)的資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進(jìn)計(jì)劃方案細(xì)化為具體的行動計(jì)劃，落實(shí)具體責(zé)任確定各活動計(jì)劃所需時(shí)間，并協(xié)調(diào)進(jìn)度安排主要輸入行業(yè)市場預(yù)測競爭對手策略事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績事業(yè)部經(jīng)營策略業(yè)績差距診斷行動計(jì)劃業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃/方案主要成果業(yè)績回顧分析主要改進(jìn)計(jì)劃/方案初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃資源需求資金預(yù)算行動計(jì)劃/甘特圖25事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自

31、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程（自下而上）流程（自下而上）事業(yè)部總經(jīng)理數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集制定目標(biāo)和初步計(jì)劃制定目標(biāo)和初步計(jì)劃制定具體的行動方案制定具體的行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算最終計(jì)劃和預(yù)算任命跨部門工作小組負(fù)責(zé)計(jì)劃制定工作親自負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制定工作審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進(jìn)計(jì)劃安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財(cái)力審定具體行動方案事業(yè)部工作小組分析市場/競爭對手趨勢和動向評估業(yè)績完成/差距原因分析判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標(biāo)市場、產(chǎn)品線、價(jià)值定位等)形成修改后的戰(zhàn)略方案評估事業(yè)部組織

32、經(jīng)營與目標(biāo)的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進(jìn)方案和初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵改進(jìn)方案細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)劃至具體的活動方案并落實(shí)各負(fù)責(zé)人制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度建議資源安排事業(yè)部財(cái)務(wù)部提供事業(yè)部的歷史業(yè)績狀況分析協(xié)助工作小組量化評估改進(jìn)方案/計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果制訂詳細(xì)的資金預(yù)算各職能部門/公司負(fù)責(zé)人提供本部門/公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析調(diào)查競爭對手相應(yīng)競爭行為協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃協(xié)助工作小組評估改進(jìn)計(jì)劃的可行性制訂單位預(yù)算協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動方案26各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程說明：各獨(dú)立

33、企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)部，但遠(yuǎn)為簡單。集團(tuán)下達(dá)獨(dú)立企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)及主要關(guān)注問題質(zhì)詢、修正獨(dú)立企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算獨(dú)立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營目標(biāo)與行動方案。(集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持)執(zhí)行、考核、控制各職能部門上報(bào)經(jīng)營數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部支持27提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而

34、下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃28數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營

35、管理指明路徑和方向分析報(bào)告分析報(bào)告負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)各部門/獨(dú)立企業(yè)業(yè)績分析報(bào)告（sd1-1-1）事業(yè)部歷史業(yè)績分析報(bào)告（sd1-1）資金預(yù)算情況分析報(bào)告(sd1-2)市場競爭狀況分析報(bào)告(sd1-3)銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報(bào)告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績完成/差距分析報(bào)告(sd1-5)各職能部門事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部市場部事業(yè)部銷售管理部事業(yè)部總經(jīng)辦九月十月3 41 2 3 429各部門進(jìn)行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，各部門進(jìn)行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的基礎(chǔ)作為具體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的基礎(chǔ)外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)容內(nèi)容負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門市場狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城

36、市市場份額競爭對手產(chǎn)品線地區(qū)競爭對手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化市場部市場部市場部/銷售公司市場部/銷售公司市場部內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作數(shù)據(jù)內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作數(shù)據(jù)內(nèi)容內(nèi)容負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門營銷費(fèi)用分科目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費(fèi)用新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度銷售公司/財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場部匯總：工作小組匯總：工作小組+30各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績進(jìn)行分析評估各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績進(jìn)行分析評估在內(nèi)部運(yùn)作上和原先計(jì)劃有什么出入，為什么？對制訂將來的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？銷售銷售費(fèi)用費(fèi)用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計(jì)99 增長營銷費(fèi)用營銷費(fèi)用填表

37、人：銷售公司填表人：制造部銷售收入銷售收入 工資工資99 增長差旅費(fèi)差旅費(fèi)99 增長生產(chǎn)生產(chǎn)成本成本原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本99 變化產(chǎn)品產(chǎn)品1產(chǎn)品產(chǎn)品299 變化產(chǎn)品產(chǎn)品399 變化31產(chǎn)品線產(chǎn)品線3其中市場部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場環(huán)境其中市場部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因產(chǎn)品線產(chǎn)品線1市場情況市場情況華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計(jì)91 92 93 99產(chǎn)品線產(chǎn)品線2市場在1999年的變化和年初計(jì)劃有什么不同，為什么？康佳在市場份額上表現(xiàn)和計(jì)劃有什么出入，為什么？對康佳制訂將來的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？按目標(biāo)市場分類市場信

38、息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)按目標(biāo)市場分類分析各競爭對手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)填表人：市場部填表人：市場部產(chǎn)品競爭狀況產(chǎn)品競爭狀況市場份額市場份額競爭對手主要戰(zhàn)競爭對手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化略和業(yè)績變化TCL創(chuàng)維100%=xx產(chǎn)品線目標(biāo)市場A.康佳B.TCLCDE.32事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績的主要因事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計(jì)素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃99年原定計(jì)劃ABC公司舉例+-99年實(shí)際完成目標(biāo)超過目標(biāo)x%匯總損失過高估計(jì)市場增長產(chǎn)品推出延遲價(jià)格下降10%銷售隊(duì)伍效率低估渠道拓寬過度低估3

39、3提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與

40、資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃34下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過程個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過程自上而下確定初步目標(biāo)自上而下確定初步目標(biāo)初步分解公司總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門/人選根據(jù)對事業(yè)部整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標(biāo)/戰(zhàn)略予以初步評估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo))事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)評估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的行動方案行動方

41、案各負(fù)責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評估，制定具體的目標(biāo)和行動方案各負(fù)責(zé)部門對部門內(nèi)部各目標(biāo)進(jìn)行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營銷費(fèi)用)事業(yè)部內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo)/進(jìn)行進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總各負(fù)責(zé)部門對不能完成的下達(dá)目標(biāo)進(jìn)行詳盡分析/分解，提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗(yàn)證事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)的可行性初步的事業(yè)初步的事業(yè)部目標(biāo)和行部目標(biāo)和行動方案動方案35三、三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目標(biāo)，制定初步計(jì)劃標(biāo)，制定初步計(jì)劃說明：這是一個(gè)將集團(tuán)下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過程，將下達(dá)目標(biāo)落實(shí)到具體的負(fù)

42、責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標(biāo)的計(jì)劃進(jìn)行評估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業(yè)績-差距分析分解下達(dá)目標(biāo)確定子目標(biāo)水平審定目標(biāo)分解內(nèi)容負(fù)責(zé)部門結(jié)果提交事業(yè)部跨部門小組事業(yè)部總經(jīng)理與各負(fù)責(zé)部門跨部門工作小組事業(yè)部總經(jīng)理評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績與集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進(jìn)計(jì)劃將總部目標(biāo)分解到各部門制定初步分解的子目標(biāo)將初步的經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定業(yè)績-差距分析報(bào)告目標(biāo)部門分解子目標(biāo)水平分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理集團(tuán)總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理36自上而下的確定目標(biāo)自上而下的確定目

43、標(biāo)-根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落略，事業(yè)部對總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門事業(yè)部總經(jīng)理和各負(fù)責(zé)部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標(biāo)水平* 短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負(fù)責(zé)* 不包括在本文件內(nèi)主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門利潤利潤現(xiàn)金現(xiàn)金流量流量銷售收入營銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用*現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)有產(chǎn)品線新的產(chǎn)品線銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用采購*生產(chǎn)成本利潤應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貨增加投資計(jì)劃產(chǎn)成品半成品/原料財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部市場部*銷售公司市場部*采購中心制造部采購中心銷售總監(jiān)/銷售公司制

44、造部/采購中心事業(yè)部/投資發(fā)展中心-+37事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動方案下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動方案總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報(bào)率市場/發(fā)展指標(biāo)產(chǎn)品線組合初步分解的事業(yè)部目標(biāo)初步分解的事業(yè)部目標(biāo)Pd1-2/py(1-2) 財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售收入 產(chǎn)品線1 產(chǎn)品線2 新的產(chǎn)品線3銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用生產(chǎn)制造 生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2 采購成本 制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤總額應(yīng)收帳款增加(減少)應(yīng)付帳款增加(減少)存貨增加(減少) 成品 半成品非財(cái)務(wù)指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)部門負(fù)

45、責(zé)部門責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對象：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理38提綱提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部

46、業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計(jì)劃評估考核及修改計(jì)劃39銷售額/銷售量目標(biāo)預(yù)測市場發(fā)展?fàn)顩r歷史業(yè)績差距比較事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)廣告/促銷費(fèi)用目標(biāo)制造成本目標(biāo)回款目標(biāo)銷售費(fèi)用目標(biāo)事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動計(jì)劃（例：分為六個(gè)部分，可同時(shí)展開）新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)計(jì)劃40第一部分第一部分 銷售量銷售量/額目標(biāo)確定及制定行動步驟（額目標(biāo)確定及制定行動步驟（10月初月初至至10月月30日）日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數(shù)據(jù)收集/

47、分析評估/預(yù)測關(guān)鍵因素收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動因素審定目標(biāo)分解任務(wù)市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理分公司經(jīng)理市場助理協(xié)助市場部收集影響市場增長的關(guān)鍵因素并分析市場部對關(guān)鍵因素進(jìn)行評估和預(yù)測產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評估/預(yù)測確定整體市場潛力（需求量/額）產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場銷售關(guān)鍵驅(qū)動因素市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理市場部銷售部評估/預(yù)測整體市場潛力確定分公司市場占有率目標(biāo)確定銷售額/量目標(biāo)確定各分公司市場占有率目標(biāo)形成各分公司銷售量/額目標(biāo)市場部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持銷售經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理負(fù)責(zé)上交41銷售額/銷售量目標(biāo)確定原理圖（以分公司為例）評估整體市場增長潛力(第13步)確定市場增長

48、關(guān)鍵因素(如彩電) 彩電市場存量 更換周期 居民收入 (各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù))收集數(shù)據(jù)整體市場增長預(yù)測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預(yù)測(第45步)關(guān)鍵驅(qū)動因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場份額 （關(guān)鍵驅(qū)動因素歷史數(shù)據(jù)）收集數(shù)據(jù)市場占有率目標(biāo)水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴(kuò)張銷售目標(biāo)額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo)=整體市場規(guī)模康佳分公司市場占有率 42* 短期內(nèi)仍為銷售公司自下而上計(jì)劃制定第一部分自下而上計(jì)劃制定第一部分,市場部與銷售公司對市場部與銷售公司對銷售額銷售額/銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動方案行動方案銷售收入營銷

49、費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤-銷售收入現(xiàn)有產(chǎn)品線1現(xiàn)有產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線銷量價(jià)格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額舊機(jī)替換市場新購機(jī)市場已覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場份額準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場份額 43彩電滲透率/第二臺彩電滲透率家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)居民收入水平市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力估市場增長潛力確定市場增長的關(guān)鍵確定市場增長的關(guān)鍵因素因素(如彩電如彩電)歷史市場存

50、量更換周期經(jīng)濟(jì)水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率市場平均價(jià)格收集關(guān)鍵因素變化狀況收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 彩電市場存量彩電市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負(fù)責(zé)人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理更換周期變化市場平均價(jià)格電器事業(yè)部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-644居民收入水平市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力估市場增長潛力確定市場增長的關(guān)鍵確定市場增長的關(guān)鍵因素因素(如手機(jī)如手機(jī))歷史市場存量更換周期經(jīng)濟(jì)水平市場平均價(jià)格收集關(guān)鍵因素

51、變化狀況收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 手機(jī)市場存量手機(jī)市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負(fù)責(zé)人：市場調(diào)研主管更換周期變化市場平均價(jià)格移動通信事業(yè)部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-645* 可以是省或更小的區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長預(yù)測，形產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長預(yù)測，形成對整體市場增長的預(yù)測成對整體市場增長的預(yù)測替換市場整體及分公司市場潛力的評估（PD22）2000年銷售額2500萬臺2001年預(yù)期2850萬臺增長14責(zé)任人：彩電產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)間：10月20日提交對象：戰(zhàn)略總經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、銷售

52、管理經(jīng)理舉例XX分公司彩電市場新增需求關(guān)鍵因素預(yù)測關(guān)鍵因素預(yù)測歷史市場存量更換周期市場平均價(jià)格變化新婚家庭現(xiàn)家庭新購新婚家庭數(shù)新婚家庭購買率經(jīng)濟(jì)收入水平購置第二臺購置第一臺現(xiàn)有家庭數(shù)市場平均價(jià)格變化一臺彩電滲透率二臺彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長現(xiàn)有家庭數(shù)一臺彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長市場平均價(jià)格變化4百萬，其中 89年x臺 90年x臺 99年x臺平均7年呈泊松分布下降10%20萬80%5百萬-10%80%5%5百萬80%+10%-10%+10%（PY22）46具體關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計(jì)劃制定由分公具體關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計(jì)劃制定由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司市場部經(jīng)理協(xié)助司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司

53、市場部經(jīng)理協(xié)助各分公司制定相應(yīng)的行動方案并量化行動方案的關(guān)鍵驅(qū)動因素的影響作用康佳占經(jīng)銷商份額康佳占經(jīng)銷商份額產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線n 現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目96 97 98 99負(fù)責(zé)人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理經(jīng)銷商占市場份額經(jīng)銷商占市場份額渠道數(shù)目渠道數(shù)目準(zhǔn)備增加的經(jīng)銷商數(shù)目準(zhǔn)備增加的經(jīng)銷商數(shù)目200010月10日前完成47產(chǎn)品線產(chǎn)品線3產(chǎn)品線產(chǎn)品線1市場情況市場情況現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳市場份額產(chǎn)品線產(chǎn)品線2現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳份額增長預(yù)測新增經(jīng)銷商康佳市場份額預(yù)測總計(jì)小計(jì)各分公司市場占有率目標(biāo)確定各分公司市場占有率目標(biāo)確定10月15日前完成負(fù)責(zé)人：

54、市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商占市場份額康佳占康佳經(jīng)銷商份額康佳市場份額康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)48市場部綜合各產(chǎn)品線的市場增長潛力和各分公司市場部綜合各產(chǎn)品線的市場增長潛力和各分公司份額目標(biāo)，形成初步銷售預(yù)測份額目標(biāo)，形成初步銷售預(yù)測(10月月20日前完成)市場市場潛力潛力華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標(biāo)目標(biāo)填表人：市場部市場市場份額份額華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標(biāo)目標(biāo)填表人：分公司匯總：市場部銷量銷量華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標(biāo)目標(biāo)填表人：市場部 x=產(chǎn)品線n49根據(jù)預(yù)測結(jié)果，

55、事業(yè)部舉行研討會討論分公司根據(jù)預(yù)測結(jié)果，事業(yè)部舉行研討會討論分公司預(yù)測數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)預(yù)測數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)事業(yè)部分公司銷售預(yù)測研討會時(shí)間：11月月1日日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部工作 小組成員、區(qū)域營銷中心總經(jīng)理、各分公司銷售經(jīng)理會議決議：渠道目標(biāo)銷售目標(biāo)決議提交：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理分公司銷售量目標(biāo)（PD13）產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2：產(chǎn)品線3責(zé)任人：銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)完成時(shí)間：11月2日提交對象：集團(tuán)總裁，事業(yè)部總經(jīng)理 戰(zhàn)略營銷總經(jīng)理-已有經(jīng)銷商-新增經(jīng)銷商50第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項(xiàng)

56、銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)及下一年度預(yù)計(jì)， 包括差旅費(fèi)、租金、招待費(fèi)（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費(fèi)用數(shù)據(jù)，制定費(fèi)用目標(biāo)。 方法：橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的特殊情況確定費(fèi)用 目標(biāo) 10月25日前完成51自下而上地制定計(jì)劃第二部分：各分公司根據(jù)實(shí)自下而上地制定計(jì)劃第二部分：各分公司根據(jù)實(shí)際的費(fèi)用活動，制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用目標(biāo)和計(jì)劃際的費(fèi)用活動，制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用目標(biāo)和計(jì)劃招待費(fèi)招待費(fèi)銷售收入銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用存貸跌價(jià)損失制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計(jì) 差旅費(fèi)差旅費(fèi)填表人：各分公司匯總：銷售公司租金租金-99年年2000預(yù)計(jì)預(yù)計(jì) 增長

57、增長% 增長原因增長原因并非根據(jù)銷售額單一成比例地并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費(fèi)用，而是根據(jù)主要分配銷售費(fèi)用，而是根據(jù)主要的費(fèi)用活動分配銷售費(fèi)用的費(fèi)用活動分配銷售費(fèi)用52銷售公司匯總各分公司費(fèi)用目標(biāo)，通過橫向比銷售公司匯總各分公司費(fèi)用目標(biāo)，通過橫向比較，制定更合理的費(fèi)用水平目標(biāo)較，制定更合理的費(fèi)用水平目標(biāo)分公司一分公司二分公司n銷售費(fèi)用目標(biāo)水平表（PD24）責(zé)任人：銷售管理部經(jīng)理提交人：銷售總監(jiān)、總經(jīng)理完成時(shí)間：10月30日之前差費(fèi)比例差費(fèi)比例招待費(fèi)比例招待費(fèi)比例租金比例租金比例平均水平平均水平平均水平 53第三部分：廣告第三部分：廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算市場部負(fù)責(zé)促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算市場

58、部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：根據(jù)市場調(diào)查和經(jīng)營業(yè)績（如銷售額）數(shù)據(jù)，分析不同的廣告促銷方式對目標(biāo)客戶群的影響?？捎?jì)算單位廣告/促銷對銷售數(shù)量增加值來考察營銷組合的效果。第2步：根據(jù)廣告/促銷歷史投放量和營銷組合效果，下一年度的銷售重點(diǎn)目標(biāo)市場，決定下一年度廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用目標(biāo)水平（產(chǎn)品/地區(qū)）54*詳見“廣告/促銷計(jì)劃”文件自下而上制定計(jì)劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)自下而上制定計(jì)劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃制定相應(yīng)的廣告務(wù)計(jì)劃制定相應(yīng)的廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算（詳促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算（詳見廣告促銷計(jì)劃與費(fèi)用流程）見廣告促銷計(jì)劃與費(fèi)用流程）廣告與促銷間的比例安排廣告與促銷間的

59、比例安排銷售收入銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用存貸跌價(jià)損失制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤-關(guān)系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標(biāo)客戶群1客戶2客戶3提高廣告/促銷對銷售增長的效率，改進(jìn)具體操作方法： 確認(rèn)目標(biāo)客戶群以及關(guān)鍵購買因素 確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合 55第四部分：制造計(jì)劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)第四部分：制造計(jì)劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：詳細(xì)分解制造成本至各項(xiàng)影響生產(chǎn)成本的因素，按單位產(chǎn)品的制造成本計(jì)算（財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）第2步：給出各產(chǎn)品單位制造成本的近兩年數(shù)據(jù)，并對下一年度作出預(yù)計(jì)（財(cái)務(wù)部、制造部負(fù)責(zé)）第3步：制造部確定制造成

60、本目標(biāo)水平考慮因素：-過去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產(chǎn)量56產(chǎn)品產(chǎn)品2自下而上計(jì)劃制定的第四部分：制造部對制造成自下而上計(jì)劃制定的第四部分：制造部對制造成本進(jìn)行詳細(xì)分解，制定相應(yīng)的行動計(jì)劃本進(jìn)行詳細(xì)分解，制定相應(yīng)的行動計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤-98 99 2000預(yù)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品1 人均產(chǎn)量設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間計(jì)劃時(shí)間非計(jì)劃時(shí)間產(chǎn)品合格率98 99 2000預(yù)計(jì)生產(chǎn)率生產(chǎn)率/設(shè)設(shè)備利用率備利用率負(fù)責(zé)人：制造部計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)人：制造部計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)理+平均單位制