Six Sigma的建制

1、Six Sigma的建制公關公關 (策略規(guī)劃)戰(zhàn)術規(guī)劃財務財務 Finance搭配的專案選擇確立財務的里程碑I評估指導方針財務追蹤培養(yǎng)財務團隊人力資源人力資源 HR 工作說明選擇, 維持, 補償計畫報告組織架構 管理策略技術技術 硬體和軟體的需求和準備就緒。存取輸出的電子資料和工具 (Wizard, PETMET, Workbook, Handbook, Final Reports)專案選擇及管理專案選擇及管理 Champion的指導方針 選擇流程 查審流程專案追蹤專案追蹤組織架構財務成果累積 教育訓練教育訓練 長期訓練目標舉行內部訓練? 訓練人員,設備,時程表?焦點範圍角色定義角色定義競爭模

2、式競爭模式訓練需求訓練需求GB策略策略MBB策略策略溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃生涯發(fā)展生涯發(fā)展組織動態(tài) 黑帶選擇 (為什麼是我? 為什麼我不能選擇?) 團隊及資源 (為什麼我們必須做這份工作?) 技術支援 (難以啟齒堪請求支援) 主管的洞察力 (Everyone things BBs have it easy)生涯管理和生涯的成長 (我下一步該到哪個程度?) 組織的歸屬感(這是一個十分孤獨的工作。). 獎勵與讚揚 好的支援系統(tǒng)可以處理好的支援系統(tǒng)可以處理( (解決解決) )許多問題許多問題。 黑帶的選擇 (自我評估) 你可能是位黑帶，如果你收到的唯一笑話是透過電子郵件。 耶誕節(jié), 毫無疑問你將是在耶誕節(jié)

3、時發(fā)現(xiàn)聖誕燈組中燒掉的小燈泡 。 買花給你的女朋友或是花費這個錢以升級你的RAM是種精神困境.當 阿拉斯加號上的每個人其他都在甲板( 橋面)上凝視風景時, 並且你仍然在發(fā)動機房的個人旅行中。 在學院內，你認為春假是金屬疲勞破壞號 Spring Break” Circuit City(U.S.最大的電器通路商)的銷售員無法回答你的任何問題. 你在一場空中飛行表演中且知道跳傘飛行者降落的速度 你在你太太生日時買給她一個新的 CD ROM .你每分鐘能夠打 70 個字, 但是, 不能夠閱讀自己手寫的字跡。 你在迪斯尼世界坐在椅上看他們展示特殊效果。 你在網路上的朋友比現(xiàn)實生活中的朋友更多 你穿黑色的

4、襪子搭配網球鞋(或反過來 ) 你在radio shack(U.S.之電器連鎖店)逛街 你太太不會清楚你的工作財務任務/方針1. 財務方針可用來提供Champions在選擇專案時的方向。2. 用財務回收來衡量Six Sigma的成功與否.3. 財務代表對Champion, 大黑帶和黑帶是企業(yè)夥伴4. 財務代表是每個Six Sigma 專案團隊裡的重要成員財務里程碑的關鍵 識別階段 SWAG 測量階段 最初的確認 控制階段 最終的確認 實現(xiàn)階段 追蹤實際結果 量化指標 企業(yè)量化指標 (Champion) 流程量化指標 (黑帶) 財務量化指標 (財務部門)實體的節(jié)省t流程節(jié)省淨收入於作業(yè)中t可以被財

5、務組織直接或間接的跟催與報告t通常為人工時間,物料使用,物料成本或費用的減少t在節(jié)省存貨或資產時可能也必須花費成本潛在節(jié)省項目節(jié)省機會可以被文件化和證實，但需要行動來真正實現(xiàn)。舉例：一個資本設備在流程中因效率之增加而被停止使用。而節(jié)省尚未出現(xiàn)，因為我們仍舊為它攤提折舊。而它潛在節(jié)省在於我們賣掉它或因而使它重新被使用顧客需求。有些管理決策或行動會逐漸地被要求去實現(xiàn)節(jié)省的目的。t金錢或其他利益是存在著，但很難直接被追蹤到t預期的利益應有合理的機率使其發(fā)生t預測合理節(jié)省的機制將發(fā)展出來t評估利益可以用其對公司的策略價值來衡量評估利益可以其對公司的策略價值來衡量階段 I“發(fā)現(xiàn)及改善發(fā)現(xiàn)及改善”改善和控

6、制現(xiàn)有流程改善和控制現(xiàn)有流程階段 II“整合整合”讓它成為我們所做的一部分讓它成為我們所做的一部分階段 III“槓桿作用槓桿作用”我們做經營的方法我們做經營的方法訓練訓練: DMAICDMAICAdvanced DFSSDFSS焦點焦點:黑帶綠帶 啟動全面的企業(yè)結果lChampion供應商 四個月專案顧客顧客DFSS 試驗專案企業(yè)流程結果結果:生產力以顧客為導向 產品線成長 新附加價值產品茁壯的流程系統(tǒng)和架構系統(tǒng)和架構獎勵和鼓勵 生涯路線重新界定 流程能力的資料庫 建置階段建置階段階段 I“發(fā)現(xiàn)及改善發(fā)現(xiàn)及改善”改善和控制現(xiàn)有流程改善和控制現(xiàn)有流程目標目標產生結果產生結果建立新行為模式設定對組

7、織的新期望領導的角色領導的角色設定期望衡量結果提供資源 是否要增加資源?消除障礙高階主管的角色高階主管的角色溝通六標準差的願景連合公司企業(yè)策略獎賞其結果當一位對其使命的狂熱份子關鍵成功因素關鍵成功因素黑帶全時間參與Champion參與消除障礙和導引合適的專案範圍選擇高潛質的黑帶人選專案聯(lián)合企業(yè)策略專案包括各部門表揚初步的成效量化指標量化指標黑帶受訓的人數和認証人數# of Black Belts Trained / Certified完成專案的數量每專案的金錢成效不良品降低比率專案平均完成天數聚焦聚焦贏取特別的活動贏取特別的活動建立基本的家數建立基本的家數建置階段建置階段目標目標全員參與 領導

8、的角色領導的角色勤於溝通整合量化指標高階主管的角色高階主管的角色保持專案新鮮度關鍵成功因素關鍵成功因素綠帶和黑帶串聯(lián)於他們部門內的專案部門支持六標準差是每人的績效責任黑帶的生涯路線是可預見的DFSS計分卡量化指標量化指標黑帶綠帶被昇遷的百分比綠帶受訓的人數供應商參與的百分比DFSS人員受訓的人數整合整合階段 II“整合整合”讓它成為我們所做的一部分讓它成為我們所做的一部分Deployment Phases目標目標槓桿作用領導的角色勤於溝通高階主管角色高階主管角色 設立新策略目標關鍵成功因素全組織皆有六標準差的能力量化指標量化指標從DFSS而來的新產品銷售比率主要產品線的成長黑帶綠帶的昇遷比率將

9、一個內部計劃轉變成外部計劃將一個內部計劃轉變成外部計劃階段 III“槓桿作用槓桿作用”我們經營的方法我們經營的方法成功因素 六標準被視為對未來成功的關鍵因素而其架構將被管理 各部門強力參與促銷 資深主管選擇Champion且視其企業(yè)貢獻度，最好是與利潤和損失有關 高階主管和Champion需經歷密集訓練以發(fā)展其競爭力 Champion選擇最優(yōu)秀的人當黑帶 六標準差被視為其他計劃的補充物，且需與其他計劃聯(lián)合 各部門選擇性的參與也不太積極 Champion只因較有空或是從事品質有關工作而被選出。 只有Champion經歷了能力培養(yǎng)而高階主管只是認識一些皮毛 黑帶只因他們可被耗用或較有空或從事品管有

10、關工作成功的規(guī)劃成功的規(guī)劃失敗的設定失敗的設定成功因素q總裁審核以及最終選擇每一個黑帶q全面執(zhí)行q黑帶及早規(guī)劃. 有經驗的黑帶是未來的領導人選q全部有能力的員工將授與綠帶訓練q高階財務人員建立規(guī)範以及全面的財務分析和追蹤q新的六標準差量化指標也成為總裁的衡量標準q總裁沒有親手參與的機會.q選擇性的執(zhí)行 (試試看).q將黑帶歸入原部門的生涯路線，不管其意願q綠帶僅得到團隊或黑帶非常有限的支援q財務部門無參與而視其為額外工作q六標準差的量化指標只用於六標準差專案.成功的規(guī)劃成功的規(guī)劃失敗的結構失敗的結構成功因素q選定黑帶時，其被視為有能力的員工q選定去幫忙黑帶者，其被視為有機會去學習者或從事流程改善q中階主管亦要受訓q大黑帶是重要知識來源，同時也是黑帶和Champion的導師q被選定為黑帶被視喪失了資源q選定幫忙黑帶者，被視為增加工作負荷q黑帶和Champion與中階主管有知識落差產生q大黑帶是為一種幕僚受Champion的差遣，而且?guī)虲hampion作追蹤作業(yè)成功的規(guī)劃成功的規(guī)劃失敗的結構失敗的結構成功因素 q新資訊系統(tǒng)的設計與六標準差的量化指標有關q專案有處理急迫性的能力q六標準差的主管將直接對總裁報告 q內部所有部門員工的溝通是設計引導公司的管理q採取激勵措施以強調目標的重要性和讚揚成果q資訊系統(tǒng)不值得為六標準差進行修改q專案採自由放任制q六標準差主管無