員工激勵(lì)原理與實(shí)踐

1、第七章第七章 員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)原理與實(shí)踐從企業(yè)管理的從企業(yè)管理的“難題難題”談起談起n 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作，你甚至可以傭一個(gè)人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。 美國通用食品公司總裁美國通用食品公司總裁 弗朗克斯弗朗克斯 第一節(jié)第一節(jié) 激勵(lì)和績效激勵(lì)和績效n一、行為周期的基本模型一、行為周期的基本模型 n

2、行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。n1 1、 需要：感知某種（些）必要的生活與需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。n2 2、 動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。n3 3、 目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。是能夠滿足其需要的資源。n4 4、滿意感：這是獲得了所需資源，使需、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)

3、生的行要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動(dòng)機(jī)）消失時(shí)的內(nèi)心體驗(yàn)。為內(nèi)驅(qū)力（即動(dòng)機(jī)）消失時(shí)的內(nèi)心體驗(yàn)。n5 5、反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會反饋至、反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會反饋至行為周期的起點(diǎn)，即需要導(dǎo)致的心理緊行為周期的起點(diǎn)，即需要導(dǎo)致的心理緊張，使之消失。張，使之消失。n6 6、外界刺激：它能加強(qiáng)或削弱動(dòng)機(jī)，但、外界刺激：它能加強(qiáng)或削弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。激勵(lì)的過程激勵(lì)的過程 起點(diǎn)是人的各種需要；起點(diǎn)是人的各種需要； 當(dāng)需要萌發(fā)而未得到滿足時(shí)，會引起生理和心理當(dāng)需要萌發(fā)而未得到滿足時(shí)，會引起生理和心理緊張，從而激發(fā)尋求滿足的動(dòng)機(jī)；緊張，

4、從而激發(fā)尋求滿足的動(dòng)機(jī)； 行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)； 需要達(dá)到滿足程度需要達(dá)到滿足程度； 在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，人們采取行動(dòng)；在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，人們采取行動(dòng)； 進(jìn)一步強(qiáng)化原有需要，或促進(jìn)產(chǎn)生新的需要。進(jìn)一步強(qiáng)化原有需要，或促進(jìn)產(chǎn)生新的需要。 需要需要?jiǎng)訖C(jī)動(dòng)機(jī)行為行為目標(biāo)目標(biāo)強(qiáng)化強(qiáng)化滿足程度滿足程度激發(fā)激發(fā)驅(qū)使驅(qū)使實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)達(dá)到？達(dá)到？ 反饋反饋二、需要的分類二、需要的分類 1 1）外在性與內(nèi)在性需要）外在性與內(nèi)在性需要 （1 1）外、內(nèi)在性需要的界定。）外、內(nèi)在性需要的界定。 （2 2）外在性需要又可進(jìn)一步分為兩亞類：物）外在性需要又可進(jìn)一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會感情性需要質(zhì)性需

5、要和社會感情性需要 （3 3）內(nèi)在性需要也）內(nèi)在性需要也可進(jìn)一步地分為可進(jìn)一步地分為兩亞類：兩亞類：過程導(dǎo)過程導(dǎo)向向的內(nèi)在性需要的內(nèi)在性需要和和結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)的內(nèi)在性需要在性需要 2 2）內(nèi)、外在需要）內(nèi)、外在需要與激勵(lì)間的關(guān)系與激勵(lì)間的關(guān)系外在性的需要不能在工作外在性的需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要是手段性的。內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通則相反，它們的滿足是通過工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能過工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能

6、實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)。三、需要的測量三、需要的測量 1 1）“工作描述指標(biāo)問卷工作描述指標(biāo)問卷” 直接詢問員工對與他們工作最重要的一直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎(jiǎng)金、發(fā)展機(jī)會，與上級的和同級是工資、獎(jiǎng)金、發(fā)展機(jī)會，與上級的和同級同事的關(guān)系這五方面，請他們在同事的關(guān)系這五方面，請他們在“滿意滿意”、“難講難講”和和“不滿意不滿意”三者中勾選出一項(xiàng)來三者中勾選出一項(xiàng)來描述其感受。描述其感受。 2 2）“波特量表波特量表” 調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需要調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需要強(qiáng)度，以強(qiáng)度，以“工資工資

7、”方面為例，要測量三個(gè)維度：方面為例，要測量三個(gè)維度： （1 1）對你現(xiàn)有工資水平的評價(jià)：）對你現(xiàn)有工資水平的評價(jià)： （2 2）對你所期望的工資水平的描述：）對你所期望的工資水平的描述： （3 3）工資對你的相對重要性：）工資對你的相對重要性： 將第將第2 2項(xiàng)所勾的級數(shù)與第項(xiàng)所勾的級數(shù)與第1 1項(xiàng)級數(shù)之差若是正項(xiàng)級數(shù)之差若是正值，表示確有需要，差額即其強(qiáng)度。若是負(fù)值值，表示確有需要，差額即其強(qiáng)度。若是負(fù)值, ,則表示實(shí)際所獲超過期望值則表示實(shí)際所獲超過期望值, ,即滿足過度即滿足過度, ,變成厭變成厭惡與抵制了。惡與抵制了。 四、滿意感與績效四、滿意感與績效 1 1）工作滿意感與績效的不同組

8、合）工作滿意感與績效的不同組合 （1 1）高滿意感與高績效。）高滿意感與高績效。 （2 2）高滿意感與低績效。）高滿意感與低績效。 （3 3）低滿意感與高績效。）低滿意感與高績效。 （4 4）低滿意感與低績效。）低滿意感與低績效。 說明：說明：滿意感不等于激勵(lì)，不一定帶來高績效；滿意感不等于激勵(lì)，不一定帶來高績效；激勵(lì)是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化。激勵(lì)是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化。 2 2）三種假設(shè)）三種假設(shè) （1 1）滿意感在前是因，高績效在后是果。）滿意感在前是因，高績效在后是果。 （2 2）績效是因，滿意感是果。）績效是因，滿意感是果。 （3 3）滿意感與績效間不存在直接的因果）

9、滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。關(guān)系。 五、五、 滿意感與缺勤和離職：滿意感與缺勤和離職：員工對企業(yè)的滿意感，會直接影響到出勤率和離職率。員工對企業(yè)的滿意感，會直接影響到出勤率和離職率。 1、缺勤的內(nèi)在含義、缺勤的內(nèi)在含義：反映了員工對工作的冷淡反映了員工對工作的冷淡態(tài)度態(tài)度 ，是員工不滿的征兆；，是員工不滿的征兆； 衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)-缺勤率。缺勤率。 2、影響缺勤的因素：、影響缺勤的因素： 工作滿意感的強(qiáng)弱是主因；工作滿意感的強(qiáng)弱是主因； 與企業(yè)的文化、政策規(guī)章制度與企業(yè)的文化、政策規(guī)章制度 等有關(guān)。等有關(guān)。 缺勤的個(gè)人因素：價(jià)值觀、缺勤的經(jīng)歷等。缺勤的個(gè)人因素：價(jià)值觀、缺勤的經(jīng)歷等

10、。 公共交通、本人體能公共交通、本人體能 3、缺勤的控制、缺勤的控制： 要清楚缺勤狀況；要清楚缺勤狀況； 要制定獎(jiǎng)懲制度；要制定獎(jiǎng)懲制度； 加強(qiáng)敬業(yè)精神教育；加強(qiáng)敬業(yè)精神教育； 解決員工班車、托兒設(shè)施、可以考慮彈性工作制等解決員工班車、托兒設(shè)施、可以考慮彈性工作制等離離 職職 （跳槽）（跳槽）離職分為兩大類型離職分為兩大類型 1、主動(dòng)型、主動(dòng)型外單位吸引外單位吸引學(xué)習(xí)深造學(xué)習(xí)深造照顧家庭等照顧家庭等 2、被動(dòng)型、被動(dòng)型離退年齡離退年齡意外傷殘意外傷殘長期臥病長期臥病不稱職被解雇等不稱職被解雇等離職原因離職原因：環(huán)境因素環(huán)境因素組織因素組織因素個(gè)人因素個(gè)人因素第二節(jié)第二節(jié) 需要與激勵(lì)的特點(diǎn)需要與

11、激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)理論的發(fā)展激勵(lì)理論的發(fā)展 1. 馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論 2. 雙因素理論雙因素理論 3. 期望理論期望理論 4. 公平理論公平理論 5. 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論馬斯洛的馬斯洛的“需要層次論需要層次論” 自我實(shí)現(xiàn)需要自我實(shí)現(xiàn)需要：成就、理想、抱負(fù)等。成就、理想、抱負(fù)等。 尊重需要尊重需要：地位、尊重、賞識、尊嚴(yán)、自尊：地位、尊重、賞識、尊嚴(yán)、自尊 權(quán)力等。權(quán)力等。 社交需要社交需要：友誼、歸屬、愛等。友誼、歸屬、愛等。 安全需要安全需要：勞動(dòng)安全、環(huán)境安全、職業(yè)安全、經(jīng)濟(jì)安全、勞動(dòng)安全、環(huán)境安全、職業(yè)安全、經(jīng)濟(jì)安全、 社會安全、心理安全等等社會安全、心理安全等等生理生理：衣

12、、食、住、行、婚配、生育、陽光、空氣等衣、食、住、行、婚配、生育、陽光、空氣等高級需要高級需要低級需要低級需要 馬斯洛將人類的需要分成五個(gè)層次，并馬斯洛將人類的需要分成五個(gè)層次，并認(rèn)為它們由低到高呈階梯狀排列。認(rèn)為它們由低到高呈階梯狀排列。該理論的基本論點(diǎn)該理論的基本論點(diǎn) （1 1）需要是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力。）需要是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力。 （2）人的需要是有層次性的，由低層人的需要是有層次性的，由低層次需要向高層次需要發(fā)展。次需要向高層次需要發(fā)展。 （3）人的需要是多種多樣的，在同一）人的需要是多種多樣的，在同一時(shí)間里，人的行為是由優(yōu)勢需要決定的。時(shí)間里，人的行為是由優(yōu)勢需要決定的。 （4）

13、低層次需要從外部得到滿足，高）低層次需要從外部得到滿足，高層次需要從內(nèi)部得到滿足。層次需要從內(nèi)部得到滿足。 （5）高層次需要難以滿足，但激勵(lì)作）高層次需要難以滿足，但激勵(lì)作用更大。用更大。案例分析1 李英現(xiàn)已快到40歲了。回首這二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自

14、己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。 有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？?/p>

15、自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。 表面看來，李英已功成名就了，但為什么他會覺得困惑和想“跳槽”呢？雙因素理論雙因素理論 雙因素理論雙因素理論保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)職工的工作熱情工工 資資監(jiān)監(jiān) 督督地地 位位安安 全全工作環(huán)境工作環(huán)境政策與管理制度政策與管理制度人際關(guān)系人際關(guān)系工作本身工作本身賞識賞識提升提升成長的可能性成長的可能性責(zé)任責(zé)任成就成就案例分析案例分析2 2nF F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從

16、早到晚一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。計(jì)較。nF F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研書店買了一些有關(guān)成功企

17、業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待究，他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn) F公司公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。n高薪的效果立竿見影，高薪的效果立竿見影，F(xiàn) F公司很快就聚集了一公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大批有才華有能力的人

18、。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個(gè)月，大貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？怎么啦？nF F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？期望理論期望理論M = VEMM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積

19、極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。部潛力的強(qiáng)度。VV效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。EE期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。某一成果的可能性的大小，以概率表示。案例分析3 為了激勵(lì)推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷

20、旅游。這項(xiàng)措施在、三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)。 是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么先生的積極性是1乘05等于05。 也是一位先生，先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項(xiàng)政策，開始給先生鼓勁，“你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗保蛉说拿钭饔煤艽?，因此先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為09，憑先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是70%，那么先生的積極性是09乘07等于063。 是一位女性，是三位中最出色的一個(gè)推銷員，她也

21、去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對于小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么小姐的積極性是0乘1等于0。 n員工的工作態(tài)度既受到絕對報(bào)酬絕對報(bào)酬的影響，又受到相對報(bào)酬相對報(bào)酬的影響n員工會進(jìn)行橫向比較橫向比較 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出n員工還會進(jìn)行縱向比較縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出不公平導(dǎo)致的心理或行為上的反應(yīng)：不公平導(dǎo)致的心理或行為上的反應(yīng)： 美國心理學(xué)家斯金納把饑餓的白鼠放入箱子，美國心理學(xué)家斯金納把饑餓的白鼠放入箱子，讓它自由行動(dòng)。在木箱中安裝了一個(gè)與傳遞食物丸讓它自由行動(dòng)。在木箱中安裝了一個(gè)與傳遞食物丸的機(jī)械裝置相鉤連的小杠桿。當(dāng)杠桿一被壓動(dòng)，一的機(jī)械裝置相鉤連的小杠桿。當(dāng)杠桿一被壓動(dòng)，一粒食物丸即滾進(jìn)食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿時(shí)，粒食物丸即滾進(jìn)食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿時(shí)，一個(gè)食物球就掉進(jìn)來，于是吃到食物；再踩到杠桿一個(gè)食物球就掉進(jìn)來，于是吃到食物；再踩到杠桿時(shí)，第二粒食物丸放出，這樣以食物為強(qiáng)化物，如時(shí)，第二粒食物丸放出，這樣以食物為強(qiáng)化物，如此反復(fù)幾次，條件反射就很快形成了，白鼠將持續(xù)此反復(fù)幾次，條件反射就很快形成了，白鼠將持續(xù)按杠桿，取得食物