企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)物流管理11303 29曾令吾“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活 動的理論概括，是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我 國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。？在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應(yīng)用于廣泛的領(lǐng)域， 引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動， 為實現(xiàn)總體目標所作的力量部 署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)濟活動領(lǐng)域中，指導(dǎo)國民經(jīng)濟或某些主要產(chǎn)業(yè) 的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最 高決策者的信念、直覺的產(chǎn)物。在理論中常常以、

2、僅僅用內(nèi)容相關(guān)的“企業(yè)家活 動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學(xué)者安 索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營的形勢， 以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā) 點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作戰(zhàn)略經(jīng) 營，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經(jīng)營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應(yīng)關(guān) 系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展， 經(jīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導(dǎo)地位，從而形成了以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。？尤其是當(dāng)今經(jīng)濟全球化的深入和發(fā)展，企業(yè)不再 僅僅只關(guān)注于國內(nèi)市場，而且要更加關(guān)注與國際市場，經(jīng)濟全球化使

3、得資本，勞 動力在全球的范圍內(nèi)自由的流通，國際分工進一步細化，任何一個企業(yè)不可能單 獨的存在，任何一個企業(yè)的發(fā)展與衰弱都會影響到其他的企業(yè)。全球化使資源和 要素在全球范圍內(nèi)自由無阻的流通， 為企業(yè)的發(fā)展帶來的機遇，同時全球化下競 爭的加劇和危機廣泛傳播，也為企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。因此戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說至 關(guān)重要。通過這門課，自己也學(xué)到了很多關(guān)于戰(zhàn)略管理的知識，一個企業(yè)要發(fā)展壯 大，首先要選擇和制定合理的戰(zhàn)略，而制定合理的戰(zhàn)略，先要對企業(yè)進行戰(zhàn)略環(huán) 境分析，其中包括企業(yè)的外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析， 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析 在企業(yè)中處于首要地位，通過環(huán)境的分析才能找到自己在競爭市場中處于什么樣 的位置

4、，以及自己有哪些優(yōu)勢和不足，其中最重要的是生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品， 進入 什么樣的市場。其中外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析， 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，競爭對手 分析和客戶分析，每一種分析都包含著豐富的思想和內(nèi)涵。宏觀環(huán)境分析分為政治法律因素，經(jīng)濟因素，社會文化因素，科學(xué)技術(shù)因 素，人口和自然環(huán)境因素。一個企業(yè)想進入另一個市場考慮的因素也是挺多的， 政治法律來講，要考慮到一個國家的執(zhí)政者，政治環(huán)境是否寬松，政局是否穩(wěn)定， 制定何種政策，頒布什么樣的法令，這些都會影響到對于另一個市場的選擇； 其 次經(jīng)濟因素，進入另一個市場，也要考慮到另一個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平， 包括經(jīng) 濟開放程度，經(jīng)濟發(fā)展水平；同時社會文化因素也尤

5、其重要，不同地區(qū)有不同的風(fēng)俗與習(xí)慣，進入另一個市場時要考慮到不同消費者之間的信仰與習(xí)慣；科學(xué)技術(shù)因素，考慮到一個國家的發(fā)展程度，同時也涉及到一個國家的人口與自然環(huán)境。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析涉及著名的波特五力模型， 現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭，潛在進入者的威 脅，替代者的威脅，供應(yīng)商的討價還價能力和購買者的討價還價的能力。1,潛在進入者：1）進入這個行業(yè)的成本很高；2）我們的產(chǎn)品有很大的差異性；3） 需要大量資本才能進入這個行業(yè)；4）顧客更換供應(yīng)者的成本高；5）取得銷售渠 道十分困難；6）很難得到政府批準經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品；7）進入這個行業(yè)對 本企業(yè)的威脅性不大。2，行業(yè)中的競爭者：1）本行業(yè)中有許多競爭；2 ）本

6、行 業(yè)中所有競爭者幾乎一樣；3 ）產(chǎn)品市場增長緩慢；4）本行業(yè)的固定成本很高；5） 我們的顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易；6）在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難；7）本 行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的；8 ）本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺；9 ） 本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準備留在本行；10）其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影 響 3,替代產(chǎn)品：1 ）與我們產(chǎn)品用途相近似的產(chǎn)品很多；2 ）其它產(chǎn)品有和 我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本；3 ）生產(chǎn)和我們產(chǎn)品功能相同產(chǎn)品的企業(yè)在 其他市場有很大利潤；4 ）我們非常關(guān)心與我們產(chǎn)品功能相同的其它種類的產(chǎn)品 . 4,購買者：1）少量顧客購買本企業(yè)的大部分產(chǎn)品；2）我們的產(chǎn)品

7、占了顧客采 購量的大部分；3 ）本行業(yè)大部分企業(yè)提供標準化類似的產(chǎn)品；4 ）顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易；5 ）顧客產(chǎn)品的利潤率很低；6 ）我們的一些大顧客可以 買下本企業(yè)7）本企業(yè)產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質(zhì)量貢獻很小；8 ）我們的顧客了解我 們的企業(yè)以及可以贏利多少；9 ）誠實的說，顧客對本企業(yè)的供應(yīng)者影響很小。 5，供應(yīng)者1）本企業(yè)需要的重要原材料有許多可供選擇的供應(yīng)者2）本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品3）在我們需要最多的原材料方面，我們公司是供應(yīng)者的主要客戶4）沒有一個供應(yīng)者對本公司是關(guān)鍵性的5）我們可以很容易的變換大多數(shù)的原材料供應(yīng)者6）相對于我們的公司來說，沒有一家供應(yīng)者是很大的7）供應(yīng)者是我們

8、經(jīng)營中的重要部分。競爭對手分析， 在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個 競爭對手 做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設(shè)、現(xiàn) 行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當(dāng) 受到競爭對手威脅時可能做出的反應(yīng)。1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預(yù)測競爭對手對目 前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采 取什么樣的反應(yīng)。日本摩托車企業(yè)在 20世紀70 一 80年代的戰(zhàn)略目標很明顯， 就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時就可能米取到美國直接建廠的辦法繞過

9、美國關(guān)稅壁壘的限制。2、競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標，其根本是基于他們 的假設(shè)之上的。這些假設(shè)可以分為三類：其一，競爭對手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期 利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng) 濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場，擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降， 利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè)。有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人 一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價格上具有優(yōu)勢。 名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品 的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價則會迎頭痛擊。其三，競爭對

10、手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心， 而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認為他們不過 是在起步學(xué)習(xí)階段，對自己構(gòu)不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我 們是小學(xué)生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。實際上，對戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這 可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點?？膳碌氖牵S多假設(shè)是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設(shè)過去正確，但由于經(jīng)營 環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的假設(shè)。3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑

11、與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從 企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少 包括這樣一些內(nèi)容：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的 小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲 透；在價格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進降低產(chǎn)品成本，低價銷售；在促銷上， 建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。事實證明，這些戰(zhàn)略途徑行 之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公 司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量， 也曾一度進行小型車 的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。

12、4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用 其他途徑實現(xiàn)其目標。這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔(dān)心在何時何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手， 甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方 面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章 做足，但要避免以己之短碰彼之長?？蛻舴治?，就是根據(jù)各種關(guān)于客戶的信息和數(shù)據(jù)來了解客戶需要， 分析客戶 特

13、征，評估客戶價值，從而為客戶制訂相應(yīng)的營銷策略與資源配置計劃。 有效的 客戶細分是深度分析客戶需求、應(yīng)對客戶需求變化的重要手段。 通過合理、系統(tǒng) 的客戶分析，企業(yè)可以知道不同的客戶有著什么樣的需求， 分析客戶消費特征與 商務(wù)效益的關(guān)系，使運營策略得到最優(yōu)的規(guī)劃；更為重要的是可以發(fā)現(xiàn)潛在客戶，從而進一步擴大商業(yè)規(guī)模，使企業(yè)得到快速的發(fā)展。其中分為三個方面：1,個性化需求：“以客戶為中心”的個性化服務(wù)越來越受到重視。 實施CRM勺一個重 要目標就是能夠 分析出客戶的個性化需求，并對這種需求采取相應(yīng)措施，同時 分析不同客戶對企業(yè)效益的不同影響， 以便做出正確的決策。這些都使得客戶分 析成為企業(yè)實施C

14、RM寸不可缺少的組成部分。2，客戶行為：通過客戶分析，企 業(yè)可以利用收集到的信息，跟蹤并分析每一個客戶的信息，不僅知道 什么樣的 客戶有什么樣的需求，同時還能觀察和分析客戶行為對企業(yè)收益的影響，使企業(yè)與客戶的關(guān)系及企業(yè)利潤得到最優(yōu)化。3,有價值的信息：利用客戶分析系統(tǒng)， 企業(yè)不再只依靠經(jīng)驗來推測，而是利用科學(xué)的手段和方法，收集、分析和利用各 種客戶信息，從而輕松的獲得有價值的信息。如企業(yè)的哪些產(chǎn)品最受歡迎，原因 是什么，有什么回頭客，哪些客戶是最賺錢的客戶，售后服務(wù)有哪些問題等?？?戶分析將幫助 企業(yè)充分利用其客戶關(guān)系資源，在新經(jīng)濟時代從容自由地面對客 戶。之所以要加強企業(yè)戰(zhàn)略研究，首先是因為

15、我們嚴重缺乏這種基礎(chǔ)。國有企 業(yè)在計劃經(jīng)濟時期沒有經(jīng)營自主權(quán)，不可能把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到議事日程。目前, 許多國有企業(yè)由于短期經(jīng)營思想占上風(fēng)，也沒有把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到重要議事 日程。集體企業(yè)與國有企業(yè)存在類似的情形。 民營企業(yè)雖然不存在經(jīng)營自主權(quán)問 題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰(zhàn)略水平也沒有 多高。新時代是戰(zhàn)略制勝的時代。在這樣一個時代，企業(yè)假如戰(zhàn)略水平低就會經(jīng) 常挨打，甚至走向死亡。所以，應(yīng)該盡快在這方面補課。加強企業(yè)戰(zhàn)略研究 是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人綜合素質(zhì)的重大考驗。，無是點意識還思維哪方落后都會妨礙企業(yè)戰(zhàn)略 水平的提高。觀念要更新。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般都有對本企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)

16、營方式、經(jīng)營手段、經(jīng)營地點、治理體制等方面的成型觀念。意識要更新?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng) 營意識越來越多了，科技意識、環(huán)保意識、品牌意識、公關(guān)意識、人才意識、 知識意識等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如不盡快把這些現(xiàn)代意識樹立起來，只是滿足于產(chǎn) 量、規(guī)模、成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)意識，就不可能研究出好的企業(yè)戰(zhàn)略來。思維要 創(chuàng)新。思維創(chuàng)新往往是技術(shù)、治理、體制等許多創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如 思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯(lián)想時不聯(lián)想，該綜 合時不綜合，要研究出一個好的戰(zhàn)略也絕非易事。 加強企業(yè)戰(zhàn)略研究是企業(yè)的 事，但又不完全是企業(yè)的事。各級政府擔(dān)負著推動企業(yè)尤其是國有企業(yè)加強 戰(zhàn)略研究的責(zé)任。許多企業(yè)對戰(zhàn)略不夠

17、重視，政府利用各種機會強調(diào)其重要性 是必要的。由于國有企業(yè)至今尚未獲得完全的經(jīng)營自主權(quán)，所以，政府應(yīng)該責(zé) 成有關(guān)部門會同企業(yè)共同研究制定企業(yè)戰(zhàn)略。為了減少國有企業(yè)的短期經(jīng)營行 為，政府在考核國有企業(yè)及其主管部門的業(yè)績時，應(yīng)該把是否認真研究企業(yè)戰(zhàn) 略作為重要內(nèi)容。政府應(yīng)該把抓好國有企業(yè)戰(zhàn)略研究與國民經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整、 國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整有機地結(jié)合起來，對重點國有企業(yè)戰(zhàn)略研究工作給以必 要的支持。同時，戰(zhàn)略管理不僅僅只是在企業(yè)當(dāng)中，對于我們?nèi)粘Ｉ钜矔袔椭?的，比如企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，可以幫助我們決定以后從事哪項行業(yè)，那 份工作，如何去分析你的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。戰(zhàn)略管理在生活中處處可 見，比

18、如大型的壟斷企業(yè)進行價格壟斷，互聯(lián)網(wǎng)+的模式未必是好事，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)合，資源集中在供應(yīng)鏈上下游形成強有力的話語權(quán)，對于下游的消費者來說會進行價格壟斷，從而賺取巨額利潤，對于上游的原材料供應(yīng) 商來說，具有強有力的壟斷優(yōu)勢，打壓供應(yīng)價格。戰(zhàn)略管理，不僅僅對于學(xué) 習(xí)大有幫助，同時對于我們生活也是大有裨益的。企業(yè)成立之日起就有危機，在危機時代，企業(yè)的運營又應(yīng)該具有什么樣的思維呢第一、未來綜合競爭力的重點在于企業(yè)的軟實力，軟實力就是價值 觀念、管理模式、知識創(chuàng)造等等，素質(zhì)決定未來、能力決定成敗。企業(yè)經(jīng)營將由“機會導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“能力導(dǎo)向”；從“規(guī)模至上”轉(zhuǎn)為“效益至上”；從“穩(wěn)態(tài) 經(jīng)營”走向“轉(zhuǎn)折經(jīng)營”

19、；從“企業(yè)價值”延升向“社會價值”。第二、就是標桿學(xué)習(xí)，標桿學(xué)習(xí)首先要尋找標桿，再界定差距，跟最好的比我在 哪；與行業(yè)的世界最高與平均水平接軌對標或者與類似企業(yè)經(jīng)營的他業(yè)借鑒；找出企業(yè)能力的時空標準，知道最好的，做到平均的。然后實行變革創(chuàng)新，最后是 最佳實踐。第三、就是差異優(yōu)勢，要明白我們的使命宗旨、終極追求是什么我們的核心優(yōu)勢 是什么把簡單的事情天天做好就是不簡單。超出客戶期望的服務(wù)才能讓客戶滿 意，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提是對客戶需求的準確把握， 客戶的滿意不是在于你做了什么， 而是客戶感知到了什么，要讓服務(wù)標準化、流程化、常態(tài)化，而不僅僅依賴個人 的力量，最好的服務(wù)是真情、用心。還要明白我們的動力

20、來源于哪里我們的能力 與對手有什么區(qū)別我們能為客戶提供的獨到價值有哪些人們對我們的品牌聯(lián)想 到的是什么第四、系統(tǒng)競爭，過程好結(jié)果才會好，慎防顧此失彼，防止短板效應(yīng)；學(xué)習(xí)華為 集團鼓勵人人當(dāng)雷鋒，但決不讓一個雷鋒吃虧的企業(yè)文化。核心劣勢，防止乘零 效應(yīng)；系統(tǒng)優(yōu)化，防止摩擦效應(yīng)。第五、知行合一，想的與做的一樣好。一個企業(yè)有了發(fā)展的戰(zhàn)略，只是說明定出 了做正確的事情的方向，而要把事情做好就要靠執(zhí)行。執(zhí)行力等于職責(zé)的理解力、 管理的操作力、方法的創(chuàng)新力、高層的理念、中層的技能與基層的習(xí)慣之和。執(zhí) 行力是組織的系統(tǒng)工程，那么，靠什么來提高執(zhí)行力呢靠的是信念和信仰、培訓(xùn) 和工具?！肮ぞ摺卑繕丝茖W(xué)、職責(zé)清晰、制度、流程、考核、激勵、能力的 第六、持續(xù)發(fā)展，永續(xù)經(jīng)營的能力，笑到最后剩者