名正言順：HR戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行

1、名正言順：HR戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行HRD既是人力資源戰(zhàn)略的制定者，還要擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者角色，這種既當(dāng)裁判又是運動員的游戲到底該怎么進行？萬商集團是國內(nèi)領(lǐng)先的 B2B企業(yè)，CEO趙剛希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推選1+10+100的成功公式。在這個公式中，1代表1年，好的執(zhí)行力，能保證一年的競爭優(yōu)勢；10代表10年，好的戰(zhàn)略能保證10年的競爭優(yōu)勢；真正做到基業(yè)長青，把公司變成百年老店，需要優(yōu)秀的企業(yè)文化。為此，集團 正在從規(guī)劃執(zhí)行到戰(zhàn)略，再到文化的全面升級。新上任的HRD吳軍有三項任務(wù)，一是文化建設(shè)，為萬商集團注入贏的文化”二是結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順集團總部、子公司、關(guān)聯(lián)公司和分公司的關(guān)系；三是人才培養(yǎng)

2、，為集團進一步發(fā)展儲備人才。吳軍對公司進行了為期一個月的調(diào)研，拿岀的分析報告很不客氣，他認為公司目前的狀態(tài)是在傳統(tǒng)經(jīng) 營模式上嫁接網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò)解決了顧客需求的入口問題，整體的組織效率還不如傳統(tǒng)企業(yè)，優(yōu)勢只 有因先發(fā)優(yōu)勢帶來的規(guī)模優(yōu)勢，一旦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的浮華退去，很有可能被打回原形。在報告當(dāng)中，吳軍給岀的成功公式是1+3+5 :用一年時間理順集團內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的關(guān)系，使各項業(yè)務(wù)形成合力，整體提高顧客價值；用 3年時間進行流程和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高組織效率；再花5年時間為萬商集團注入新的企業(yè)文化，并實現(xiàn)文化落地。大腦歸位在向趙剛匯報時，吳軍指岀：機遇和挑戰(zhàn)并存，用八個字總結(jié)是：問題嚴重、形勢大好?！眳擒?/p>

3、進一步解釋說：最大的問題是大腦缺位，雖然有一個集團總部，但總部在本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)部門，并且總部利用 自身的地位，把對利潤貢獻最大的業(yè)務(wù)和客戶都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。這好比在戰(zhàn)場上，司 令部和警衛(wèi)團親自上陣，去搶部下的功勞，犯了兵家大忌?！焙呛牵瑝氖乱彩呛檬?，機遇就在其中?！眳擒娦χf： 萬商集團是行業(yè)的先行者，同行的高管基本上是萬商培訓(xùn)的，萬商的模式就是行業(yè)的模版。我們現(xiàn)在的問題，跟隨者都遇到了，只是程度上沒有我們嚴 重。以我們現(xiàn)在的規(guī)模優(yōu)勢，可以相對從容地進行改革?！钡谝唬竽X歸位：把集團總部的功能升級，對分公司提供資金、技術(shù)、管理、人才和市場信息上的支 持，不做具體業(yè)務(wù)。第二，系統(tǒng)

4、增值：分公司和子公司在業(yè)務(wù)上不要重疊，形成上下游關(guān)系上的流程協(xié)作、水平關(guān)系上的 專業(yè)協(xié)作，用系統(tǒng)協(xié)作提高行業(yè)門檻、強化顧客價值。第三，終端下沉：三線城市采用加盟連鎖，輸岀品牌、管理和模式，迅速擴大現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢，加速 市場飽和，同時又能化解管理成本和市場容量之間的矛盾。做到這三點的前提條件是大腦歸位，”吳軍強調(diào)說： 這三個步驟也許不是最佳方案，也可能不是最終的執(zhí)行方案，但不論什么方案，都需要一個有足夠高度和相對超脫的總部來規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行，總部功能不 升級，再好的藍圖都只是圖紙。”順風(fēng)順?biāo)徽Z點醒夢中人，趙剛說：這個提案太好了，上個月我去臺灣，聽虛懷大師講風(fēng)水與管理，大師說做企業(yè)在順勢而為，執(zhí)行

5、流程是水，顧客需求是風(fēng)，企業(yè)文化是心。企業(yè)要成功，就要做到順風(fēng)、順?biāo)?、?心。哈哈，他一再提醒，企業(yè)家不能赤膊上陣，先學(xué)會聽風(fēng)、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。哈哈哈，”趙剛特別激動地說： 我明白了，大師說的聽風(fēng)、看水、明心，就是你說的大腦歸位、總部 升級。你馬上整理一個詳細的行動計劃，我向董事會匯報?！眳擒娬f：老大，我覺得可以先把報告交到董事會，等董事會認可這個思路之后，再把提案細化成行動 計劃。制定行動計劃，需要組建一個跨職能團隊，按公司現(xiàn)在的格局，每個人手邊都有一堆緊急的事，把 人抽岀來不容易。再說讓現(xiàn)在的運動員設(shè)計將來的游戲規(guī)劃，難免會受主觀因素的影響。我覺得比較穩(wěn)妥 的辦法，是

6、等總部功能升級的目標(biāo)明確之后，再組建執(zhí)行團隊好一點?！睂Γ竽X不歸位，很難發(fā)揮大腦的功能，我馬上去見董事長，”說到這，趙剛嘆了口氣：唉，我們的董事們太忙了，都是風(fēng)投岀身，每個人對接一堆的公司，還要不停地看新項目。嚴格來說，董事會才是公 司真正的大腦，但我們的大腦忙著想別的事，我們這些手腳就只好越位了。”人才爭奪看完調(diào)查報告，萬商的董事長王平很高興。王平是白石投資的董事，每天不是在談投資，就是在談投 資的路上，很少有時間過問控股企業(yè)的具體運營。他第一時間約見了趙剛和吳軍，想好好地看一看報告的 作者。和吳軍面對面溝通之后，王平更高興。隨著投資業(yè)務(wù)的暴漲，白石投資迫切感覺到需要有一個內(nèi)部咨 詢機構(gòu)，

7、對投資的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和管理支持，苦于找不到合適的人選。見面之后，王平發(fā)現(xiàn)，萬商的 HRD吳軍和自己心目中的模版完全吻合。見面之后，王平馬上委托調(diào)查公司把吳軍的情況徹底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很 適合做內(nèi)部咨詢師。他把這個發(fā)現(xiàn)告訴了白石投資的董事長李兵，說這個吳軍比原來看的幾個候選人都強，前面看的那些人，發(fā)現(xiàn)問題的能力很強，但是解決問題的能力似乎都不如吳軍。李兵找機會和吳軍見了面，感覺也很好，按他的脾氣，應(yīng)該當(dāng)場讓吳軍報價，但這次他需要好好權(quán)衡 一下。雖然萬商是白石的控股公司，但公開挖人還是不妥。放在萬商做HRD，他也覺得不妥，吳軍做的是組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑，這些本來

8、是董事會應(yīng)該做的事，由HRD來操作，不可能不顧忌 CEO,也很難從辦公室政治中超脫岀來。讓吳軍進入萬商的董事會更加不妥，一是太早，成為董事需要長期考察； 二是趙剛管理萬商這么多年都沒進入董事會，吳軍成為董事，很難擺平趙剛。最佳方案是白石成立戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓吳軍進入這個部門，首先支持萬商的變革，以后可以對其他控股 公司提供支持。問題是，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該由誰來規(guī)劃？誰來執(zhí)行？如果都是HRD的職責(zé)，游戲規(guī)則的制定者，同時裁判兼運動員，職責(zé)如何明確？如何分清自我角色？本刊 案例”欄目以HR管理難點或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境或場景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。針對上述案例 管理專家各

9、抒己見面對日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監(jiān)將演繹多重角色，因人、因地、因時而異。 回歸本位與新的挑戰(zhàn)國內(nèi)企業(yè)目前大部分都處在快速發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也在迅速變化和調(diào)整中。作為HRD要迅速理解和把握業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定岀符合企業(yè)實際的人力資源戰(zhàn)略，通過人力資源戰(zhàn)略的實施來影響和支 撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。從這一層面上說，HRD要成為人力資源戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃者。事實也是如此，現(xiàn)代企業(yè)中，要想為越 來越復(fù)雜的經(jīng)營事業(yè)提供價值，人力資源管理者需要承擔(dān)的越來越多，有時甚至是相互矛盾的角色。這也 正是案例中王平與李兵的困惑，HRD既是人力資源戰(zhàn)略的制定者，還要成為執(zhí)行者，這種左手搏右手”的游戲該怎么

10、進行？比如當(dāng)下有企業(yè)在集團層面設(shè)立戰(zhàn)略制定部門和執(zhí)行部門，這兩個部門平行卻不相交，以保證企業(yè)戰(zhàn) 略的制定與實施。案例中李兵也想到這個辦法，但他更希望在立白石投資公司設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓吳軍擔(dān) 任部門領(lǐng)導(dǎo)人，但這樣做顯然有和下屬公司搶人的嫌疑，搞不好還得罪經(jīng)理人趙剛。所以，我建議：1、各司其職，各負其責(zé)：案例中說得沒錯，組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑本來是董事會該做的事， 但在這些事情上，我們要分清角色和定位。董事會是戰(zhàn)略方向的把握者、決策者。誰是規(guī)劃者？誰是實施 者？建議在董事會層面成立戰(zhàn)略決策委員會，在萬商成立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，趙剛擔(dān)任正職，吳軍擔(dān)任副職。 吳軍作為牽頭人，負責(zé)萬商組織再造、戰(zhàn)略規(guī)

11、劃和文化重塑的規(guī)劃，并組建跨職能團隊督促實施。2、 把合適的人放在合適的位置上，發(fā)揮優(yōu)勢。從案例中我們看到吳軍的成功有幾個關(guān)鍵因素：1 ）萬商有1+10+100的公司戰(zhàn)略，吳軍得以在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定人力資源的1+3+5戰(zhàn)略；2）吳軍得到了CEO趙剛對其戰(zhàn)略規(guī)劃的重視和支持，吳軍的戰(zhàn)略規(guī)劃是改革性的，公司付岀的代價將會比較大，也會有 陣痛；CEO的強有力支持，包括董事會的支持，是戰(zhàn)略規(guī)劃能夠推行下去的最重要因素；3）吳軍了解不同的人（董事會、CEO ）在戰(zhàn)略決策中的角色，所以在趙剛讓他制定詳細的行動計劃時，他希望先明確目 標(biāo)，即董事會和CEO應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，而不是具體的行動計劃；趙剛

12、也認可了，說明兩人的溝 通還是不錯的。3、先試點，再推廣。組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑是影響企業(yè)改革的重要措施，不同于改良，對萬 商有可能引起革命性的變化，所以建議先在萬商試點，成功實施后再將萬商經(jīng)驗向白石的其他控股公司推 廣。綜上所述，吳軍在萬商獲得階段性認可是有原因的，具體之后是否能在其他控股公司推行，就不得而 知了，要看是否具備一些必要條件。通過案例我們看到，HRD是人力資源戰(zhàn)略的制定者、規(guī)劃者，企業(yè)高層管理者是人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、方向的把握者，各級經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是人力資源戰(zhàn)略的實施者， 基層員工和人力資源部員工是人力資源戰(zhàn)略分解成計劃的具體執(zhí)行者。但面對日新月異、不斷變化的商業(yè)

13、環(huán)境，人力資源總監(jiān)將演繹多重角色，因人、因地、因時而異，吳軍同樣需要在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之 后，組建團隊，并督促實施，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的落地”和有效執(zhí)行。（王雷 文思信息技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)）戰(zhàn)略人力資源的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，戰(zhàn)略人力資源便無從談起。 名正言順，師岀有名不斷變化的顧客需求、迅猛發(fā)展的技術(shù)革新、銳不可擋的經(jīng)濟一體化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技 術(shù)等優(yōu)勢都將是非常短暫的，只有持續(xù)擁有人力資源競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能使實現(xiàn)基業(yè)長青，永續(xù)發(fā)展。為 達此目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理不可避免的被提升到戰(zhàn)略的高度，戰(zhàn)略人力資源管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 構(gòu)筑企業(yè)組織能

14、力，幫助企業(yè)實現(xiàn)績效目標(biāo)。案例中，吳軍對萬商集團總部在功能定位上存在的問題進行了精辟的診斷并開具了解決集團總部目前 窘狀的良方。吳軍在對集團總部功能定位的分析上表現(xiàn)岀較強的分析問題和解決問題的能力，能夠看清問 題本質(zhì)，并能找到解決問題的關(guān)鍵路徑。展現(xiàn)了較強的人力資源專業(yè)功底和對人力資源戰(zhàn)略地位的清醒認 識。戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，戰(zhàn)略人力資源 管理便無從談起，沒有企業(yè)戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)談戰(zhàn)略人力資源管理，猶如無本之木、無水之源， 注定會失敗的。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理并不是人力資源總監(jiān)或總經(jīng)理就能做好的，必須在董事會明確戰(zhàn)略 后，由總經(jīng)理、

15、人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同協(xié)作來實現(xiàn)。它基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源策略，提 升組織能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；以提升員工能力素質(zhì)為目標(biāo)，幫助員工獲得達成績效目標(biāo)和實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā) 展的能力；搭建有效的評價與激勵互動平臺，激發(fā)和釋放員工潛能，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。至于吳軍能否成為白石投資的內(nèi)部咨詢師，為投資的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和管理支持，關(guān)鍵還取決于吳 軍本人對加入白石控股的意愿。能力解決的是能不能”的問題，意愿解決的是 愿不愿”的問題， 只要吳軍有這個意愿，以白石集團戰(zhàn)略規(guī)劃部的名義來開展工作，名正且言順，工作就可以紅紅火火的開展起來。（盧小青江西江中制藥集團公司人力資源總監(jiān)） 對于集團背景下 HR戰(zhàn)

16、略規(guī)劃的制定，過程參與往往比管理控制更能保證執(zhí)行的落地。 集團管控下的HR戰(zhàn)略與規(guī)劃案例中的萬商集團由于股份結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、分子公司運營模式的多樣性決定了其人力資源管控模式的差異性。萬商集團本身作為白石投資的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他關(guān)聯(lián)公司等，而在集團管 控模式上究竟選擇投資管控型、戰(zhàn)略管控型還是操作管控型，應(yīng)針對具體情況具體分析，不能一概而論。 當(dāng)然，分權(quán)式管理模式與集權(quán)式管理模式在同一集團公司內(nèi)往往同時存在，集團對下屬公司的管控往往也 是虛實結(jié)合，筆者曾把總部比喻為文化風(fēng)向標(biāo)”、戰(zhàn)略規(guī)劃師”、內(nèi)部行業(yè)協(xié)會”、資源整合小組”、內(nèi)部咨詢顧問”、核心業(yè)務(wù)滲透者”等多種角色。在人力資源

17、管控方面，為經(jīng)營服務(wù)，支持并推動業(yè)務(wù)增長才能凸顯人力資源管理的價值和生命力。在 制定HR戰(zhàn)略與規(guī)劃時，需要關(guān)注 一個中心（公司整體發(fā)展戰(zhàn)略），兩個基本點（企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、具體業(yè) 務(wù)規(guī)劃）”。如果一個企業(yè)沒有整體發(fā)展戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略的制定就缺乏方向性，沒有依據(jù)。同時，沒有具體的經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃，HR戰(zhàn)略與規(guī)劃就與實際需求脫節(jié)，只會看上去很美”，很難落地實施。其中，人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的龍頭，決定了企業(yè)人力資源規(guī)劃 的方針、重點與基本政策，以及人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求，而規(guī)劃的目的是形成企業(yè)的核心能力（組織運行效率與員工核心專長與技能）。從理論上講，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該由董事會制定，而事實上很多企業(yè)的董事會不具備制定戰(zhàn)略的能力（或者 說董事會層面缺乏制定戰(zhàn)略能力的人才），導(dǎo)致戰(zhàn)略不清，缺乏規(guī)劃。可以通過借用外部力量（專業(yè)咨詢 公司）或整合內(nèi)部力量（組成戰(zhàn)略規(guī)劃項目小組，集團范圍內(nèi)臨時借用吳軍類似的人才加入，共同參與研 討、制定）。在多個關(guān)鍵崗位人才齊缺的情況下，這是一種可以嘗試的緩解辦法，畢竟，企業(yè)不可能長期 處于制定戰(zhàn)略的狀態(tài)中。當(dāng)集團戰(zhàn)略明確以后，集團HRD可以結(jié)合集團戰(zhàn)略與各公司特點制定集團的HR戰(zhàn)略，提報集團董事會審議通過。 HR戰(zhàn)略一旦確定，集團