組織設(shè)計(jì)組織變革參考答案

1、第五、六章組織設(shè)計(jì)、組織變革復(fù)習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)稱為（） 。A、組織B 、組織設(shè)計(jì)C 、組織結(jié)構(gòu)D 、部門設(shè)計(jì)2、 （） 是組織的框架體系，它體現(xiàn)的是如何對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組以及協(xié)調(diào)合作。A、組織B 、組織設(shè)計(jì)C 、部門設(shè)計(jì)D 、組織結(jié)構(gòu)3、組織中每一名員工應(yīng)該只向一位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，屬于組織設(shè)計(jì)原則中的（） 。A統(tǒng)一指揮原則B、控制幅度原則C、權(quán)責(zé)對等原則D、柔性經(jīng)濟(jì)原則4、基于地理區(qū)域的部門劃分方式，常見于經(jīng)營區(qū)域特別廣泛的大公司，特別是在跨國公司和跨地域經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)中較為常見，稱為（） 。A、職能部門化B、產(chǎn)品或

2、服務(wù)部門化C、區(qū)域部門化D、顧客部門化5、管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力稱為（） 。A、職權(quán)B 、分權(quán) C 、權(quán)力 D 、授權(quán)6、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的數(shù)量稱為（） 。A管理個(gè)數(shù)B、管理幅度C、權(quán)利等級D、管理數(shù)量7、遵從命令鏈等級所擁有制定決策和發(fā)布命令的權(quán)力稱為（） 。A、職能職權(quán)B、參謀職權(quán)C、直線職權(quán)D、間接職權(quán)8、建議和協(xié)作他人工作的職權(quán)稱為（） 。A、職能職權(quán)B、參謀職權(quán)C、直線職權(quán)D、間接職權(quán)9、參謀人員在其職權(quán)范圍內(nèi)向直線人員發(fā)布命令的一種權(quán)力稱為（） 。A、職能職權(quán)B、參謀職權(quán)C、直線職權(quán)D、間接職權(quán)10、任職者在該職位中得到權(quán)力的同時(shí)，應(yīng)該

3、承擔(dān)的責(zé)任稱為（） 。A、職能B 、義務(wù) C 、職責(zé) D 、職務(wù)1 1、組織變革是指組織在內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，為適應(yīng)環(huán)境的變化，為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的（）要素的變化。A、外在結(jié)構(gòu)B 、內(nèi)在結(jié)構(gòu) C 、人員結(jié)構(gòu) D 、技術(shù)結(jié)構(gòu)12、戰(zhàn)略價(jià)值鏈再建的最簡單也是最關(guān)鍵的目標(biāo)是（）。A、提高顧客滿意率B、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢C、轉(zhuǎn)變服務(wù)態(tài)度D、使顧客滿意，創(chuàng)造忠誠顧客13、企業(yè)戰(zhàn)略管理就是要把復(fù)雜的環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，使之相互適應(yīng)。在這幾個(gè)要素中，變化最快的是（） 。A 、環(huán)境B 、戰(zhàn)略C 、組織結(jié)構(gòu)B 、技術(shù)14、組織的柔性化結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)組織對（）的適應(yīng)性。A 、環(huán)境B 、內(nèi)部條件C 、員工

4、D 、外部市場15、組織結(jié)構(gòu)扁平化變革有效實(shí)現(xiàn)的基本條件是（）。A、員工的支撐B、領(lǐng)導(dǎo)層的支撐C、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支撐D、社會的支撐16、美國迪爾（Terrence E. Deal） 和肯尼迪（Allen A. Kennedy） 認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是（）。A、價(jià)值觀B 、英雄人物 C 、典禮及儀式D 、文化網(wǎng)絡(luò)17、組織文化不包括的內(nèi)容是（）。A、組織的儀式和典禮B、組織的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)C、組織具有的主要價(jià)值觀念D、組織中某成員的工作態(tài)度18、文化變革可能不會在（）情形下發(fā)生。A大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)B、領(lǐng)導(dǎo)更迭C、組織初創(chuàng)規(guī)模較小D、文化力強(qiáng)）。19、以下不屬于組織成員反對變革的深層次原因是（A、對不確定性

5、的恐懼B、對既得利益的威脅C、對未來發(fā)展認(rèn)識的不足D 、對新知識的追求20、推動(dòng)組織變革的主要力量是組織中的(A 、員工B 、技術(shù)條件C、管理者E、資金1、 B 2 、 D、A 4、C 5、A 6、 B 7、 C 8、 B 9、10 、 C11、 B 12 、13 、 A 14 、 A 15 、C 16 、A 17 、 D 18D 19 、 D 20 、 C二、多項(xiàng)選擇題1、按組織的性質(zhì)分類，組織包括：按組織的性質(zhì)分類，組織包括:、政治組織宗教組織E、群眾組織2、按組織的形成方式分類按組織的形成方式分類,組織包括:A強(qiáng)制型組織、正式組織、非正式組織3、按人員順從度分類4、按利益受惠分類5、按企

6、業(yè)組織的分類6、組織理論包括：7、組織管理的職能包括：8、組織變革的三種基本方式：D、互利組織按人員順從度分類A、作業(yè)組織D、正規(guī)組織按利益受惠分類按企業(yè)組織的分類A、作業(yè)組織B組織理論包括:A、古代的組織理論D、現(xiàn)代組織理論、服務(wù)組織、非贏利組織、強(qiáng)制型組織、群眾組織,組織包括:、管理組織組織管理的職能包括:、功利型組織、實(shí)惠組織D 、公益組織E 、群眾組織、財(cái)產(chǎn)組織D、服務(wù)組織E 、正式組織正式組織A、組織設(shè)計(jì)B、組織運(yùn)用組織變革的三種基本方式:A、和平式變革、古典組織理論、現(xiàn)代企業(yè)理論、近代組織理論、人員任用D 、組織變革改良式變革、革命式變革E 、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、漸漸性變革D、計(jì)劃式

7、變革9、權(quán)利的等級分為：（） 。A、信息權(quán)B 、建議權(quán) C 、報(bào)告權(quán) D 、完全權(quán) E 、自由權(quán)10、影響組織結(jié)構(gòu)的因素包括：（） 。A、規(guī)模因素B 、戰(zhàn)略因素C 、環(huán)境因素 D 、技術(shù)因素E、資源因素11、組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)：（） 。A、職能部門化B 、扁平化 C 、網(wǎng)絡(luò)化 D 、柔性化 E 、無邊界化12、組織部門化的方式，包括：（） 。A、職能部門化B、產(chǎn)品部門化C 、顧客部門化D、區(qū)域部門化E、流程部門化13、職權(quán)可分為以下幾種形式：（） 。A、直線職權(quán)B 、參謀職權(quán)C 、職務(wù)職權(quán)D 、職能職權(quán) E 、工作職權(quán)14、組織變革的動(dòng)因有：（） 。A、外部環(huán)境因素B、內(nèi)部環(huán)境因素C、競爭威脅

8、因素D、經(jīng)濟(jì)變化因素E、政治因素15、外部環(huán)境變化對組織變革的影響主要體現(xiàn)在：（） 。A消費(fèi)需求的變化B 、競爭觀念的變化C 、科技的飛速發(fā)展D、經(jīng)濟(jì)因素E 、法律因素16、推動(dòng)組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括（） 。A、目標(biāo)因素 B 、管理因素C 、規(guī)模因素D 、戰(zhàn)略因素 E 、技術(shù)因素17、由于環(huán)境情況不相同，變革的內(nèi)容會有所不同。綜合而言，管理者可根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化對（）進(jìn)行變革。A、戰(zhàn)略B 、人員 C 、結(jié)構(gòu) D 、技術(shù)與任務(wù)E 、組織文化18、一般來說企業(yè)戰(zhàn)略變革的有效工具主要有（） 。A、重塑遠(yuǎn)景規(guī)劃B 、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值增值C 、戰(zhàn)略價(jià)值鏈D、創(chuàng)造顧客忠誠度E 、技術(shù)進(jìn)步19、 企

9、業(yè)都紛紛根據(jù)市場變化和組織內(nèi)部的弊端進(jìn)行了變革，因此出現(xiàn)了哪些比較典型的組織結(jié)構(gòu)（） 。A、扁平化組織B、非層級化組織C、網(wǎng)絡(luò)化組織D、分立化組織20、西方企業(yè)界提出了 “ 7S”的組織模型，其核心思想是充分信任和發(fā)揮組織中人的能力， 權(quán)力下移，消除內(nèi)部邊界，突出企業(yè)文化的作用。下面屬于 “ 7S” 內(nèi)容的是：（）。A、價(jià)值觀體系B 、戰(zhàn)略思路C 、結(jié)構(gòu) D 、制度 E 、技能21、組織文化的變革可能會在下列那些情況下發(fā)生（） 。A、大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)B 、領(lǐng)導(dǎo)更迭C 、文化力弱D、組織初創(chuàng)規(guī)模較小E 、員工大量離職22、安德烈（Andre） 與范德梅爾韋（Sandra Van Der Merwe

10、） 提出了組織文化變革的流程是：（）。A明確組織目標(biāo)B、找出內(nèi)外在環(huán)境的威脅與機(jī)會點(diǎn)C、創(chuàng)意一個(gè)明確、前后相關(guān)的遠(yuǎn)景D、建立內(nèi)在運(yùn)作系統(tǒng)，授權(quán)相關(guān)人員推動(dòng)改革E、加強(qiáng)變革流程的控制23、現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，組織成員反對變革的深層次原因并非技術(shù)因素，而是人性與社會因素，具體表現(xiàn)在以下（）方面。A、對不確定性的恐懼B、對既得利益的威脅C、對環(huán)境變化的不了解D、對已有技術(shù)的滿足E、對未來發(fā)展認(rèn)識的不足參考答案：1、 ABCDE 2 、 BC 3 、 BCD 4 、 ABCD 5 、 ABC 6 、 BCD 7 、 ABCD 8 、 BCD 9 、 ABCD 10、 ABCD 11 、 BCDE 12 、

11、ABCDE 13 、 ABD 14、 AB 15 、 ABCDE 16、 ABC 17 、 ABCDE 18、 AC 19 、 ABCD 20 、 ABCDE 21 、 ABCD 22、 BCDE 23 、 ABE三、判斷題1、統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級。（）2、組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。（）3、 研究發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)營成功的公司，如實(shí)施多角化經(jīng)營，一般采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)。（） 。4、伍德沃德提出：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高。（）5、因事設(shè)職和因人設(shè)職是矛盾的，兩者很難兼顧。（）6、職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組

12、織形式。（）7、流程部門化是按工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來劃分的。（）8、管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)稱為職能職權(quán)。（）9、如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，分權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。（）10、授權(quán)的含義略大于分權(quán)。（）11、組織變革的目標(biāo)可以描述為：完善組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化組織管理功能、 和諧組織社會心理氛圍、提高組織效能。（）12、除外部環(huán)境因素外，組織系統(tǒng)本身的各項(xiàng)變化不會給組織帶來深刻的影響，并導(dǎo)致組織變革。（）13、在結(jié)構(gòu)變革中管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計(jì)模式，如何制定工作計(jì)劃，如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動(dòng)作出決策。（）14、組織結(jié)構(gòu)扁平化變革有效實(shí)現(xiàn)的基本條件是要有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的

13、支撐，即通過計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對大量復(fù)雜信息快速而及時(shí)地處理、傳遞。 （）15、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是以推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作和較強(qiáng)的橫向聯(lián)系以及介于公司內(nèi)部和外部的分界之間的工作網(wǎng)絡(luò)，促使組織信息共享、系統(tǒng)思考以及信息的公開化。（）16、組織文化不是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的。這一事實(shí)往往導(dǎo)致文化變革面臨相當(dāng)大的阻力。（）17、組織文化變革必須與組織戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景和組織結(jié)構(gòu)變革協(xié)調(diào)進(jìn)行。（）18、組織變革主要是由外部管理者發(fā)起并實(shí)施的，其他人員只是作為推動(dòng)變革的輔助力量而存在。（）19、在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會通過培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來。（）

14、20、組織變革的第一步是設(shè)計(jì)組織變革。（）參考答案：1、對 2 、對 3 、錯(cuò) 4 、對 5 、錯(cuò) 6 、對 7 、錯(cuò) 8 、錯(cuò)9 、錯(cuò) 10 、對11、對12 、錯(cuò)13 、對 14 、對 15 、對16 、錯(cuò)17 、對18 、錯(cuò)19 、對20 、錯(cuò) 四、填空題1、組織結(jié)構(gòu)是指組織的 ,它體現(xiàn)的是如何對工作任務(wù)進(jìn)行 、 以及。2、組織設(shè)計(jì)要遵循 、和等原則。3、組織結(jié)構(gòu)柔性化是 與 的內(nèi)在統(tǒng)一，可以有效實(shí)現(xiàn) 與的統(tǒng)一。4、影響組織結(jié)構(gòu)的因素有 、與。5、組織部門化的基本形式有 、和。6、職權(quán)分為 、 和 三種形式。7、管理中的職權(quán)來源于 、和。8、授權(quán)要遵循 、 和等原則。9、組織部門化的新方

15、法，有 、和。10、工作豐富化，就是指將工作 ，使工作變得更加 和更加具有 : 從而增加工作對員工的 作用。11、組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略所做的變革就是戰(zhàn)略變革。如果組織決定收縮業(yè)務(wù)范圍，就必須考慮剝離。12、推動(dòng)組織變革的因素可以分為 因素和 因素兩個(gè)部分。13、管理者可根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化對 、和 以及組織文化進(jìn)行變革。14、結(jié)構(gòu)變革包括 、與 等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。15、組織變革首先是 的變革，任何形式的組織變革必然同時(shí)伴隨著 的變革。16、戰(zhàn)略價(jià)值鏈再建的最簡單也是最關(guān)鍵的目標(biāo)是： , 。17、企業(yè) 的過程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)不斷變革的過程。18、企業(yè)組織要打算促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，就必須對 、和

16、進(jìn)行變革。19、是指一個(gè)便于組織內(nèi)所有成員學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)自身的組織。換言之，是一個(gè)擁有知識并能夠?qū)ζ涔芾砼c運(yùn)用的組織。20、是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。21、是對現(xiàn)狀的打破，它需要一種催化劑來推動(dòng)。參考答案：1、框架體系分工分組協(xié)調(diào)合作2、統(tǒng)一命令和指揮有效管理幅度 分工協(xié)作權(quán)責(zé)對等3、集權(quán)分權(quán) 穩(wěn)定 變革4、規(guī)模戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù)5、職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化區(qū)域部門化流程部門化6、直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)7、命令指揮權(quán)技術(shù)能力職權(quán)管理能力職權(quán)8、 授權(quán)目的明確權(quán)責(zé)對等，權(quán)責(zé)一致正確選擇被授權(quán)者不可越級授權(quán)適度 適當(dāng)控制學(xué)習(xí)型組織9、橫向團(tuán)

17、隊(duì)組織10、深度加深有趣 挑戰(zhàn)性激勵(lì)11、非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)12 、外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境13 、戰(zhàn)略人員 結(jié)構(gòu)任務(wù) 技術(shù)14、職權(quán)關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制集權(quán)程度職務(wù)工作再設(shè)計(jì)15 、組織文化組織文化16、使顧客滿意創(chuàng)造忠誠顧客17、成長18 、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策企業(yè)行為19、學(xué)習(xí)型組織20 、組織文化21、組織變革五、名詞解釋1、組織 : 組織是為有效地配置內(nèi)部有限資源的活動(dòng)和機(jī)構(gòu)，為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)就是指組織的框架體系，它體現(xiàn)的是如何對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組以及協(xié)調(diào)合作。3、管理幅度：又稱管

18、理跨度，是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的數(shù)量。4、職權(quán)：職權(quán)是指管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。5、工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)是指，將所有任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的工作的過程。6、組織變革：組織變革是指組織在內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，為適應(yīng)環(huán)境的變化，為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要素的變化。7、價(jià)值鏈：價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢唤M從開始到結(jié)束的為客戶服務(wù)的連續(xù)活動(dòng)組成的。價(jià)值鏈只有面對顧客、使顧客滿意才具有價(jià)值。這里的顧客可以是外部的客戶，也可以是內(nèi)部要服務(wù)的員工。8、組織結(jié)構(gòu)扁平化：組織結(jié)構(gòu)扁平化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)隨著管理層次的減少、管理幅度的加大，從層次繁多的“錐形”結(jié)構(gòu)向?qū)哟?/p>

19、扁平化的“木盆”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。9、組織結(jié)構(gòu)的非層級化：指在新的環(huán)境下，組織層次大為減少，現(xiàn)存層級相互間的關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。10、 學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織是指一個(gè)便于組織內(nèi)所有成員學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)自身的組織。換言之， 是一個(gè)擁有知識并能夠?qū)ζ涔芾砼c運(yùn)用的組織，即能夠不斷 “學(xué)習(xí)” 知識的組織。六、簡答題1、組織設(shè)計(jì)的目的是什么？要點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保

20、證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、組織設(shè)計(jì)要遵循哪些原則？要點(diǎn)： 組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則有：（ 1） 統(tǒng)一命令和指揮原則；（ 2） 有效管理幅度的原則；（3）分工原則；（4）協(xié)作原則；（ 5）權(quán)責(zé)對等原則；（6）授權(quán)原則；（7）彈性原則3、職能部門化與產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)各有哪些？要點(diǎn)：職能部門化的優(yōu)點(diǎn)是：（ 1）有利于對專業(yè)人員進(jìn)行歸類管理；（2）由熟悉本部門專業(yè)技術(shù)的人員進(jìn)行管理，更方便對于本部門的監(jiān)督和指導(dǎo)；（3）能更好地解決專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)問題。其缺點(diǎn)是：（ 1 ）決策可能會變得更集權(quán)化，并且速度緩慢；（ 2）本部門人員缺乏對整個(gè)組織的全局觀念；（3）難于發(fā)現(xiàn)全局性的問題。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：各部門

21、會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。其缺點(diǎn)是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門，各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，從而影響組織的整體目標(biāo)，職能部門增加，加重企業(yè)的管理成本負(fù)擔(dān)。4、組織設(shè)計(jì)的程序什么？要點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)的程序：（ 1 ） 確定組織目標(biāo)；（2）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；（ 3）層次化與部門化；（4）配備職務(wù)人員；（5）規(guī)定職責(zé)權(quán)限；（6）連成一體。5、學(xué)習(xí)型組織的主要特征有哪些？要點(diǎn)： 分權(quán)的決策制定、員工參與

22、戰(zhàn)略制定、鼓勵(lì)員工承擔(dān)更多的責(zé)任以及積極有效的組織文化。6、組織變革的動(dòng)因有哪些？要點(diǎn)：推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。第一，外部環(huán)境因素（ 1）消費(fèi)需求的變化（ 2）競爭觀念的變化（ 3）科技的飛速發(fā)展（ 4）經(jīng)濟(jì)因素（ 5）法律因素（ 6）政治因素第二，內(nèi)部環(huán)境因素（ 1）目標(biāo)因素（ 2）規(guī)模因素（ 3）管理因素7、組織戰(zhàn)略變革的有效工具有哪些？要點(diǎn)：組織戰(zhàn)略變革的有效工具包括：（ 1 ）重塑遠(yuǎn)景規(guī)劃組織環(huán)境面臨著環(huán)境不確定性和不可預(yù)測性，利用遠(yuǎn)景規(guī)劃的優(yōu)勢之一就可以幫助組織實(shí)現(xiàn)不同管理層次之間的溝通與合作，可以幫助組織改善整個(gè)戰(zhàn)略管理。（ 2） 戰(zhàn)略價(jià)值鏈企

23、業(yè)變革的方向其本質(zhì)就是不斷優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值增值。價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢唤M從開始到結(jié)束的為客戶服務(wù)的連續(xù)活動(dòng)組成的。價(jià)值鏈只有面對顧客、使顧客滿意才具有價(jià)值。8、簡述組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢。要點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢是：（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)的扁平化（ 2）組織結(jié)構(gòu)的非層級化（ 3）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化（ 4）組織關(guān)系的團(tuán)隊(duì)化（ 5）組織規(guī)模的小型化（ 分立化 ）（ 6）業(yè)務(wù)流程的再造（ 7）組織的柔性化9、請闡述組織文化變革的動(dòng)因。（ 1 ）大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)（ 2）領(lǐng)導(dǎo)更迭（ 3）組織初創(chuàng)規(guī)模較?。?4）文化力弱10、產(chǎn)生組織變革阻力的原因有哪些？要點(diǎn)：產(chǎn)生組織變革阻力的原因是：（ 1 ）對不確定性的恐懼（

24、 2）對既得利益的威脅（ 3）對未來發(fā)展認(rèn)識的不足此外，組織所固有的文化在有些情況下也會成為阻礙變革的因素。七、論述題1、試論述組織理論發(fā)展的三個(gè)階段？要點(diǎn)： 組織理論的發(fā)展，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：古典的組織理論、近代的組織理論和現(xiàn)代的組織理論。以古典組織理論為指導(dǎo)思想的組織設(shè)計(jì)，主要強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；以近代組織理論為指導(dǎo)思想的組織設(shè)計(jì)，則以行為科學(xué)為理論依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素，它是從組織行為的角度研究和設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)；以現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)思想的組織設(shè)計(jì)，則以權(quán)變理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，它著眼于組織結(jié)構(gòu)的開

25、放性、適應(yīng)性、彈性和動(dòng)態(tài)性來加以研究。第一、古典的組織理論。傳統(tǒng)的組織概念指的是，為了達(dá)到某一特定目標(biāo)，由各部門的分工合作與各種責(zé)任制度，去協(xié)調(diào)人的行為的活動(dòng)。該定義的特點(diǎn)是：組織有一個(gè)共同目標(biāo)；組織有不同的層次分工， 有著明確的責(zé)任制度；組織的功能是協(xié)調(diào)組織成員為達(dá)到共同目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。第二、現(xiàn)代組織理論（ 1 ）系統(tǒng)理論。把組織看成一個(gè)開放的系統(tǒng)；一個(gè)組織是一個(gè)社會技術(shù)系統(tǒng)，要把技術(shù)系統(tǒng)同心理、社會因素結(jié)合起來；組織是一個(gè)整合的系統(tǒng)，要解決各個(gè)子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)和配合，可以盡量采取委員會的組織形態(tài)，同時(shí)也考慮非正式組織的存在。（ 2）應(yīng)變的理論。該理論主張應(yīng)設(shè)定根據(jù)情況而變化的組織結(jié)構(gòu)。這

26、種理論認(rèn)為：一個(gè)組織是由各個(gè)子系統(tǒng)組成的系統(tǒng)，因此， 要盡量了解各個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部及其各子系統(tǒng)之間的關(guān)系，以及組織和環(huán)境之間的關(guān)系，并且要求盡量明確各個(gè)變量的關(guān)系和結(jié)構(gòu)模式。它強(qiáng)調(diào)組織變化無常的性質(zhì)，并且要求了解和掌握組織在不同條件下如何運(yùn)轉(zhuǎn)。2、你如何理解集權(quán)與分權(quán)？要點(diǎn)： 集權(quán)和分權(quán)的最主要的區(qū)別在于重要決策由組織中的什么人來制定。采取集權(quán)的組織，重要的決策由組織高層的管理者來制定，即決策權(quán)掌握在高層管理者手中；采取分權(quán)的組織，重要的決策由中層或者一線管理者制定，即中層或一線管理者掌握一定決策權(quán)。集權(quán)和分權(quán)，二者是相對的，在現(xiàn)實(shí)的組織中，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，而是居于二者之間，只不

27、過是集權(quán)或分權(quán)的程度不同而已。集權(quán)的最大優(yōu)點(diǎn)在于便于控制，有利于組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并且減少了工作的重復(fù)；有利于充分發(fā)揮高層管理者的聰明才智；機(jī)構(gòu)精煉，組織開支減少。但是過分的集權(quán)會導(dǎo)致：決策質(zhì)量低，決策不合理；決策效率低，并且使得中下層管理者的積極性低；信息交流不暢通，從而導(dǎo)致信息不完全性增強(qiáng)；組織的適應(yīng)能力降低等。分權(quán)的最主要優(yōu)點(diǎn)在于高效率、且具有彈性和有利于發(fā)展。分權(quán)的最主要的意義在于：從基層出發(fā)，能夠收集更多的更為接近市場的信息，有利于組織決策的合理化；有利于培養(yǎng)基層優(yōu)秀管理人員，為組織長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。哪一種權(quán)力的組織形式更好，沒有絕對的答案。集權(quán)和分權(quán)是統(tǒng)一的，在處理二者的關(guān)系時(shí)，究竟

28、側(cè)重哪方面，取決于組織的具體情況，如，組織的規(guī)模、組織的結(jié)構(gòu)、組織發(fā)展階段、市場情況以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。西爾斯、通用電器、通用汽車通過采用分權(quán)獲得了成功，而通用動(dòng)力、麥當(dāng)勞卻采用集權(quán)獲得了成功。除特殊情況外，小公司傾向于集權(quán)，而大多數(shù)公司絕對集權(quán)和絕對分權(quán)之間，只是集權(quán)和分權(quán)的程度不同而已，獲得成功的關(guān)鍵在于恰當(dāng)處理集權(quán)和分權(quán)。3、請闡述組織變革的類型與內(nèi)容？要點(diǎn)： 組織變革具有互動(dòng)性和系統(tǒng)性，組織中任何一個(gè)因素的改變，都會帶來其他因素的相應(yīng)變化。但是如果就某一階段而言，由于環(huán)境情況不相同，變革的內(nèi)容會有所不同。（ 1 ）戰(zhàn)略的變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略所做的變革就是戰(zhàn)略變革。如果組織決定收縮業(yè)務(wù)

29、范圍，就必須考慮剝離非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。大多數(shù)組織都需要對自己的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)做出調(diào)整和變革。2）人員的變革人員的變革主要是指員工在態(tài)度、技能、期望、 認(rèn)知和行為上的改變。組織發(fā)展包括各種變革，但是最主要的因素還是人，人既可能成為推動(dòng)變革的力量，也可能成為反對變革的力量。（3） 結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)變革包括職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。（4） 組織文化的變革組織文化變革是指組織成員共有價(jià)值觀的改變。（5） 技術(shù)與任務(wù)的變革技術(shù)變革是指工作過程、工作方法、機(jī)器設(shè)備的改變。傳統(tǒng)的科學(xué)管理是基于動(dòng)作和時(shí)間研究來推進(jìn)技術(shù)變革的?，F(xiàn)代的技術(shù)變革則主要是指引進(jìn)新的設(shè)備、工具和方法。4、

30、請分別闡述扁平化、非層級化、網(wǎng)絡(luò)化、團(tuán)隊(duì)化、分立化、柔性化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)？要點(diǎn)：扁平化、非層級化、網(wǎng)絡(luò)化、團(tuán)隊(duì)化、分立化、柔性化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分析如下：（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)的扁平化這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)隨著管理層次的減少、管理幅度的加大，從層次繁多的 “錐形”結(jié)構(gòu)向?qū)哟伪馄交摹澳九琛苯Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。（ 2）組織結(jié)構(gòu)的非層級化組織非層級化主要體現(xiàn)在：組織中由高到低的地位差距和等級觀念弱化，成員間的直接交流增加；同一層級中的成員間的橫向交流增加；跨層級的團(tuán)隊(duì)增加，增強(qiáng)了組織的應(yīng)變能力；以業(yè)務(wù)為核心的在企業(yè)與企業(yè)之間的不同層級直接實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的協(xié)作關(guān)系和自主性加強(qiáng)。（3）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化利用互聯(lián)網(wǎng)、資本市場和

31、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，在企業(yè)與企業(yè)間建立起多種形式的合作關(guān)系，其本身是企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)組成部分，是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的一部分。建立企業(yè)外部的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，通過企業(yè)間的相互合作，加速產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。（ 4）組織關(guān)系的團(tuán)隊(duì)化所謂“團(tuán)隊(duì)”，就是讓組織成員打破傳統(tǒng)的部門界限，不拘泥于管理層次，以任務(wù)為中心組成“團(tuán)隊(duì)”，直接面對服務(wù)對象，并對公司總目標(biāo)負(fù)責(zé)，力爭以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭的主導(dǎo)地位。（5）組織規(guī)模的小型化縮小企業(yè)規(guī)模，劃小核算單位，集中資源，發(fā)展組織新戰(zhàn)略。（6）組織的柔性化通過對一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織的建立來取代原有組織中設(shè)置的固定的、正式的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

32、八、案例分析題案例 1 ：集權(quán)與分權(quán)美國通用汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司， 并且允許它們的經(jīng)營一如從前，只要在很模糊的意義上有一點(diǎn)公司的整體觀念就行了。這點(diǎn)兒整體的觀念可以在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個(gè)業(yè)務(wù)單位均自行管理本身的現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接收入，也沒有實(shí)在的現(xiàn)金調(diào)撥程序。它不能隨便命令一個(gè)部門調(diào)出現(xiàn)金給另一個(gè)需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、稅款或其他費(fèi)用，那么公司的司庫便只有向各業(yè)務(wù)單位提出索取現(xiàn)金的要求以敷急用。但是， 各個(gè)單位均希望保持盡可能多的現(xiàn)金來滿足自身的需要，而且它

33、們的所有財(cái)會人員都非常精于拖延向上級匯報(bào)手頭現(xiàn)金余額的伎倆。因此， 司庫就只好自己推測一個(gè)部門手里有多少現(xiàn)金，以此決定他能向這個(gè)索取的數(shù)額。他得去抓到這些部門的負(fù)責(zé)人，先討論一些其他的一般問題，然后在談話快結(jié)束時(shí)假裝漫不經(jīng)心地提起關(guān)于現(xiàn)金的話題。他們永遠(yuǎn)會對他提出的索取數(shù)額表示吃驚，有時(shí)候還會試圖抵制，借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價(jià)還價(jià)，相互扯皮的局面，要使公司能以一個(gè)整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策是件傷腦筋的事，事實(shí)上，各部門主管都像是獨(dú)立部落的酋長，完全不聽 “王命”了，通用公司那時(shí)的組織簡直是一盤散沙。后來，通用公司不得不建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)金管理體制。即以通用汽車公司的名義開帳

34、戶，由總會計(jì)室負(fù)責(zé)控制，所有收入一律計(jì)入公司貸方，所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣， 各戶頭的主管會計(jì)之間便可以在全國范圍內(nèi)迅速而簡便地調(diào)撥現(xiàn)金。當(dāng)一個(gè)單位急需現(xiàn)金時(shí)，就從另一個(gè)存有現(xiàn)金的單位調(diào)撥過去。至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定，公司間結(jié)算手續(xù)的簡化，以及現(xiàn)金預(yù)約計(jì)劃的制定等業(yè)務(wù)，全部都在公司總會計(jì)室的控制之下。問題：1、你如何認(rèn)識通用公司這次的分權(quán)到集權(quán)？要點(diǎn)： 通用汽車公司從實(shí)際工作中認(rèn)識到分權(quán)的弊端，由分權(quán)改為集權(quán)，從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2、該案例給你什么啟示？要點(diǎn)： （ 1 ） 集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和結(jié)構(gòu)

35、只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（ 2）集權(quán)與分權(quán)沒有那個(gè)絕對的好或絕對的壞。集權(quán)與分權(quán)各有其優(yōu)缺點(diǎn)。（ 3）企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況靈活選用集權(quán)或分權(quán)方式。通用汽車公司從實(shí)際情況出發(fā)由分權(quán)改為集權(quán)，只要效果好即可。案例 2海爾兼并合肥“黃山”電子有限公司1997年 12 月底，合肥市市政府決定將合肥市黃山電子有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。擁有 2500 多名員工的黃山電子有限公司，幾年前曾是安徽省的支柱企業(yè)，黃山電視十分暢銷，供不應(yīng)求。但1993 年以來，由于管理不善，生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象， 1997 年共虧損4982 萬元，甚至連員工的工資都只能從銀行的貸款中支付。用當(dāng)時(shí)安徽省、市領(lǐng)導(dǎo)形象的比喻來說，就是“日曬下的冰棒，越化