人力資源管理常見問題與解決方案

1、.人力資源管理的常見問題人力資源主管的地位，在各企業(yè)內(nèi)為什么不受到重視？提 示1、背景檢討a、用人權(quán)不在 HR 經(jīng)理的手中。b、對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有建設(shè)的能力。c、總經(jīng)理沒有刻意強(qiáng)調(diào)他的重要性。2、演變結(jié)果a、HR 經(jīng)理行事低調(diào)， 為人謙和。要求其他部門配合時(shí)， 力度不夠。b、有很多計(jì)劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、教育訓(xùn)練、生涯規(guī)劃 -。3、改善建議a、重要計(jì)劃應(yīng)要求總經(jīng)理支持，對(duì)各部門主管作公開說明。b、平常應(yīng)多充實(shí)產(chǎn)品知識(shí)，有關(guān)制造流程和市場(chǎng)營銷，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表等問題，都應(yīng)學(xué)習(xí)了解。c、大計(jì)劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能做，就建議二元升遷體系。d、主動(dòng)爭(zhēng)取參與公司戰(zhàn)略決

2、策的機(jī)會(huì)別忘了， ERP 中有“人力資源”這一塊。選、育、用、留人才如果是一個(gè)流程，對(duì)它的“機(jī)制”（ mechanism）我們要注意什么？學(xué)習(xí)參考.提 示1、說明“機(jī)制”是一個(gè)系統(tǒng)的投入產(chǎn)出“運(yùn)作功能”。2、問題我們要保持這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除：a、彼得原理b、共振現(xiàn)象c、燙爐法則d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風(fēng)e、集體平庸化人力資源常強(qiáng)調(diào)“以人為本” ，也主張“人性本善”。其實(shí)我們替公司用人或管人要有一些不同的想法。提 示1、用人的心理準(zhǔn)備a 、每個(gè)人的天性和本質(zhì)均很難改變。b、早晚要面對(duì)平庸與能力不足。c、過度信任就會(huì)出錯(cuò)。d、積極（善意）的批評(píng)并不存在。e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太

3、少。f、不能指望大家都同舟共濟(jì)。2、參考建議學(xué)習(xí)參考.a、左腦與右腦思考不同，需要補(bǔ)救。b、每一個(gè)職位都有它的“真正目的” ，所以對(duì)每一種不同功能的部門主管，也都應(yīng)該有不同的績(jī)效評(píng)估方法。c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。d、批評(píng)要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術(shù)上的錯(cuò)誤。e、用人，不妨考慮一下他的出生時(shí)辰、成長(zhǎng)環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。工具化的績(jī)效評(píng)估表每個(gè)公司都有，但是行之有效的并不多。提示1、績(jī)效評(píng)估制度不能有效建立的根本原因。a、高階主管不重視。b、升遷調(diào)遣時(shí)，并未用為依據(jù)。c、評(píng)分不夠公正客觀。d、沒有設(shè)立“復(fù)核制度”或“面談處理”。e、不激勵(lì)“正確”，也

4、不處罰“偏差” 。2、考績(jī)表應(yīng)該注意的事項(xiàng)：a、分別依職能部門設(shè)計(jì)。b、依不同職能的不同要求，擬定“加權(quán)計(jì)分”辦法。c、同樣一種要求，對(duì)不同出生背景的員工，其相對(duì)困難度也可能學(xué)習(xí)參考.不同。d、對(duì)“評(píng)審人”和“評(píng)審結(jié)果”評(píng)估。e、適度地公布評(píng)估結(jié)果。f、以具體的“行為說明” ，替代抽象的“性質(zhì)描述” 。g、為考評(píng)人（評(píng)審主管）設(shè)計(jì)一個(gè)考績(jī)編年表（或季度、月度、周度）。3、考績(jī)表上應(yīng)該加添以下事項(xiàng)：a、以文字?jǐn)⑹霰豢己巳嗣黠@進(jìn)步或退步的地方。b、指出被考核人下一個(gè)合適的工作與可能派任時(shí)間。c、被考核人應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的教育和受訓(xùn)方式、地點(diǎn)。d、未來一年的發(fā)展建議（工作擴(kuò)大化、豐富化、輪調(diào)、觀摩、外借等）

5、。e、改善面談的安排（原因+方法 +目標(biāo)細(xì)分 +追蹤辦法）。4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項(xiàng)目”下手。a、挑選一個(gè)重要或關(guān)鍵項(xiàng)目做為“切入點(diǎn)”。b、針對(duì)這個(gè)切入點(diǎn)，設(shè)定它的考核標(biāo)準(zhǔn)。c、觀察并記錄實(shí)際結(jié)果。d、制成考核報(bào)告?zhèn)鏖喕蛞孕涯糠绞焦?。e、交付獎(jiǎng)懲。（案例：日航飛行安全時(shí)數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，以大型燈號(hào)閃示。）對(duì)多數(shù)經(jīng)理人來說，調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)要比改變公司文化簡(jiǎn)單得多。學(xué)習(xí)參考.提 示1、一般人對(duì)薪資制度的誤解：a、勞工薪資與勞動(dòng)成本是同一件事兒。b、削減勞工薪資可降低勞動(dòng)成本。c、勞動(dòng)成本占一家公司總成本的相當(dāng)比例。d、壓低勞動(dòng)成本可以創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。e、個(gè)別的獎(jiǎng)勵(lì)酬勞可以改善工作表現(xiàn)

6、。f、員工工作的目的主要是為了錢。2、問題檢討a、本公司的薪資單價(jià)和總額，與同業(yè)比如何？b、本公司除基本工資外，還設(shè)有個(gè)人獎(jiǎng)金、團(tuán)體獎(jiǎng)金、后勤獎(jiǎng)金和主管加給、技術(shù)加給、項(xiàng)目加給嗎？每個(gè)月領(lǐng)的錢都是一個(gè)固定數(shù)目嗎？c、薪酬制度考慮到物價(jià)指數(shù)和地區(qū)消費(fèi)水準(zhǔn)嗎？d、津貼一但變成習(xí)慣，就失去意義，對(duì)不對(duì)？3、薪資管理的新趨勢(shì)“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：工作分析的內(nèi)容是“技單位“ （skill unit ），而不是工作職務(wù)。評(píng)估技術(shù)熟練度，并給與證照。薪酬變動(dòng)不必然與職務(wù)變動(dòng)連接在一起。學(xué)習(xí)參考.幾乎不考慮員工

7、的年資。技術(shù)可分“核心技術(shù)”與“擴(kuò)充性技術(shù)”薪酬制度可分：階梯層級(jí)式技術(shù)模組式學(xué)校課程式跨部門式團(tuán)隊(duì)的凝聚力來自“企業(yè)文化” ，然后再談目標(biāo)與使命。那么，我們?cè)趺礄z查？怎么培養(yǎng)？提 示1、檢查方面a、調(diào)整整個(gè)公司或特定部門的“共同價(jià)值觀”（ 與品有關(guān)）b、注意這個(gè)價(jià)值觀沒有內(nèi)化為全體人員的思想與行為。c、從本公司的供應(yīng)商、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去確認(rèn)。2、培養(yǎng)方面a、先尋找一兩個(gè)重要的“切入點(diǎn)” 。b、擬定一些強(qiáng)化措施 包括獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。c、招募文化推手（ task force）d、舉辦活動(dòng)，公開宣導(dǎo)。學(xué)習(xí)參考.e、各級(jí)主管以身作則 尤其是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)。寧 可累 死 在路 上， 也 不 能閑 死 在家 里 ！寧 可 去 碰 壁 ，也 不 能 面 壁 。 是狼 就 要 練 好 牙， 是 羊 就 要 練 好 腿。 什 么 是 奮 斗 ？奮 斗 就 是 每