企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理

1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理問題與困惑問題與困惑1. 如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？（薪酬管理）2. 如何基于戰(zhàn)略構建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？3. 薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務價值、素質(zhì)與能力） ？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？4. 如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構？5 5、如何通過有效的薪酬機制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？如何通過

2、有效的薪酬機制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權？什么是什么是股票期權？什么是MBOMBO杠桿收購？杠桿收購？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調(diào)查？如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調(diào)查？7 7、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？如何處理當期收入與預期收入的矛盾？8 8、如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關系？動態(tài)調(diào)整關系？9 9、如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。1010、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)戰(zhàn)

3、略目標與薪酬企業(yè)戰(zhàn)略目標與薪酬n薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。n基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，激基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。n薪酬的核心問題是：回報與激勵薪酬的核心問題是：回報與激勵 激勵：為公司激勵：為公司 創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報：為公司做出貢獻的人（一般員工）回

4、報：為公司做出貢獻的人（一般員工） 2 2：8 8規(guī)律：規(guī)律：80%80%的人決定穩(wěn)定，的人決定穩(wěn)定，2020的人決定未來的人決定未來n企業(yè)戰(zhàn)略與成功關鍵：企業(yè)戰(zhàn)略與成功關鍵： 當我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關鍵因素時，我當我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關鍵要素，們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關鍵的成功因素。即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關鍵的成功因素。n企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬薪酬n基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構策略）有利于基

5、于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）n薪酬本質(zhì)上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實薪酬本質(zhì)上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。（薪酬相關）現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。（薪酬相關）案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質(zhì)的員工要雇傭某種特質(zhì)的員工有進取性、聰明、善于思有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。因此，公司要通過薪

6、酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點?？墓善逼跈嘤媱澗蜆嫵闪斯拘匠牦w系的主要特點。薪酬理念與策略薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念某企業(yè)的薪酬理念n薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。n薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。員工。n驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有

7、競爭性。他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。n制定適當?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得制定適當?shù)男匠暾吆统绦颍员ＷC公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。到保護，雇員得到公平和一致的待遇。n確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻報酬以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。合。薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)薪酬的基本框架系統(tǒng)案例案例: :薪酬結(jié)構薪酬結(jié)構薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Sal

8、aryv獎金獎金:Incentive Pay:Incentive Payv福利福利:Benefits:Benefits企業(yè)薪酬管理需要解決的企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個基本問題四個基本問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：目的：第一，獎勵恰當?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造第一，獎勵恰當?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造 價值的人傾斜價值的人傾斜第二，為恰當?shù)氖陋?/p>

9、酬第二，為恰當?shù)氖陋劤甑谌?，適當?shù)姆绞姜劤甑谌?，適當?shù)姆绞姜劤甑谒模m當?shù)乃姜劤甑谒?，適當?shù)乃姜劤昶髽I(yè)中的三種人企業(yè)中的三種人分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果建立建立分層分類分層分類的薪酬策略與管理體系的薪酬策略與管理體系薪酬決定及其模式薪酬決定及其模式n薪酬決定的要素是：薪酬決定的要素是：n 市場市場n 責任（職務價值）責任（職務價值）n 素質(zhì)與技能（行為）素質(zhì)與技能（行為）n 績效績效 1 1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。文化特性對企業(yè)的薪酬模

10、式進行選擇。 功能型功能型 流程型流程型 時效型時效型 網(wǎng)絡型網(wǎng)絡型 不同類型公司的報酬形式不同類型公司的報酬形式薪酬回報與工作文化薪酬回報與工作文化網(wǎng)絡型流程型時效型功能型職位角色個人組織團隊個人績效評估n2 2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同。同。n基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工） 基本技術：薪酬市場調(diào)查與工資談判基本技術：薪酬市場調(diào)查與工資談判n基于職務價值的薪酬模式（管理及其他）基于職務價值

11、的薪酬模式（管理及其他） 基本技術：職務價值評價基本技術：職務價值評價n基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）n基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）如何進行市場薪資調(diào)查如何進行市場薪資調(diào)查如何進行職務價值評價如何進行職務價值評價n前提：進行工作分析前提：進行工作分析 目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、信息內(nèi)容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、 技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織技

12、能和能力；工作背景信息（工作條件、組織 匯報關系等）匯報關系等） 注意事項：注重信息的準確性注意事項：注重信息的準確性 工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳 述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應事后與來自述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應事后與來自 任職者的上級的信息進行確認。任職者的上級的信息進行確認。n決策決策1 1：采用何種工作評價方法？采用何種工作評價方法？ 職位評價的四種主要方法職位評價的四種主要方法排序法排序法點數(shù)法點數(shù)法要素比較法要素比較法職位歸類法：職位歸類法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn決

13、策決策2 2：采用哪些薪酬因素？采用哪些薪酬因素？n薪酬因素的確定基于應企業(yè)的價值取向（即薪酬因素的確定基于應企業(yè)的價值取向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標；組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標；n馬爾科維奇（馬爾科維奇（MILKOVICHMILKOVICH）與紐曼（）與紐曼（NEWMANNEWMAN）認為，薪酬因素的選擇應滿足認為，薪酬因素的選擇應滿足“三性三性”原則：原則：n與工作的相關性與工作的相關性n與事業(yè)的相關性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目與事業(yè)的相關性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標）標）n可接受性可接受性n決策決策3 3：如何確定總點數(shù)？如何確定總點數(shù)？n為了充分反應所

14、評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值為了充分反應所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應盡量大。應盡量大。n決策決策4 4：如何確定薪酬因素的相對權重？如何確定薪酬因素的相對權重？n應基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的重要應基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的重要程度確定其相應的權重；（薪酬戰(zhàn)略）程度確定其相應的權重；（薪酬戰(zhàn)略）n為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個評判小為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。n決策決策5 5：如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？

15、評價過程？( (略略) ) 職位分析職位分析, ,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系理體系- 了解工作了解工作- 測量職位的大小和重要性測量職位的大小和重要性- 為為相似的職位群制定公平的級別相似的職位群制定公平的級別- 建立級別范圍和管理政策建立級別范圍和管理政策職位評估要素知知 識識技術知識管理范圍人際關系技巧解決問題解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應負責任應負責任采取行動自由影響范圍影響性質(zhì)SBP（Skill Based Pay System）基于技能的報酬系統(tǒng)基于技能的報酬系統(tǒng)n員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的員工報酬確定的依據(jù)不是

16、他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是：技能的范圍、深度和類型，其特點是：n得到的報酬是技能單位與水平，而非職務得到的報酬是技能單位與水平，而非職務n通過資格認證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平通過資格認證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平n報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務走報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務走n報酬決定時，資歷的影響較小報酬決定時，資歷的影響較小n技能提高后，獲得高工資的機會很多技能提高后，獲得高工資的機會很多n作用：作用：n增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作n有利于員工的自我開發(fā)與管理有利于員工的自我開

17、發(fā)與管理n問題：問題：n技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度）選擇技能和績效的雙重薪酬制度）n使用使用SBPSBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，的企業(yè)都傾向于收益分享制度，6060使用使用團隊激勵，團隊激勵，5858采用彈性福利，采用彈性福利，7171利潤分享提供利潤分享提供股權。股權。nSBPSBP的適用性的適用性n扁平化的組織扁平化的組織n高競爭壓力（國際、國內(nèi)）高競爭壓力（國際、國內(nèi)）n組織規(guī)?？s減組織規(guī)?？s減n速度型組織速度型組織n高授權性組織高授權

18、性組織n高技術企業(yè)高技術企業(yè)n關鍵要點：關鍵要點：n確定指導個人在技術模塊中晉升的政策確定指導個人在技術模塊中晉升的政策n如要求員工在掌握了一門技術之后必須工作一段時間，作如要求員工在掌握了一門技術之后必須工作一段時間，作為為“返還返還”時間（如時間（如6 6個月），限制每個人允許掌握的技個月），限制每個人允許掌握的技術的數(shù)量，防止員工掌握技術過于寬泛而缺乏深度，如有術的數(shù)量，防止員工掌握技術過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握的公司允許員工數(shù)量掌握5 56 6門技術模塊。門技術模塊。n對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工

19、是否已經(jīng)熟練掌握某門技術？誰認證他們？什么時候認證？經(jīng)熟練掌握某門技術？誰認證他們？什么時候認證？n如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務，并且準確的完成它。任務，并且準確的完成它。n與工作相關的書面測試或面試與工作相關的書面測試或面試n組成管理委員會或人力資源專員負責認證，參與者包括直組成管理委員會或人力資源專員負責認證，參與者包括直接主管、團隊領導、工程師和同事接主管、團隊領導、工程師和同事n與員工溝通與員工溝通SBPSBP系統(tǒng)系統(tǒng)如何進行績效評估如何進行績效評估u經(jīng)理股票期權（經(jīng)理股票期權（Executive Stock

20、OptionExecutive Stock Option）理念基礎：將剩余價值索取權分配給經(jīng)營者理念基礎：將剩余價值索取權分配給經(jīng)營者, ,讓經(jīng)營者成讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東為股東或虛擬股東, ,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權益一致使經(jīng)營者與企業(yè)股東權益一致, ,有利于有利于降低代理成本；按績效（貢獻）付酬。降低代理成本；按績效（貢獻）付酬。 推行條件：推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術資源產(chǎn)品市場）；場、技術資源產(chǎn)品市場）；獲益人的風險承受能力強，薪酬水

21、平較高。獲益人的風險承受能力強，薪酬水平較高。 u MBO MBO 管理者融資收購（管理者融資收購（Management BuyoutManagement Buyout） MBOMBO是是“杠桿收購（杠桿收購（LBOLBO，即，即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout）”的一種，的一種，所不同的是所不同的是MBOMBO的主要投資者是目標公司的經(jīng)理和管理人員，的主要投資者是目標公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強的經(jīng)營管理能力。通過他們往往對公司非常了解，并具有很強的經(jīng)營管理能力。通過MBOMBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合，他

22、們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。一的雙重身份。 MBOMBO的理論基礎：消除代理成本（所有權和經(jīng)營權分離，信的理論基礎：消除代理成本（所有權和經(jīng)營權分離，信息不對稱，個人私利和道德風險使代理成本不能消除，但可通息不對稱，個人私利和道德風險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構給以消減，過有效的治理結(jié)構給以消減，MBOMBO合二為一）。合二為一）。影響影響MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括： MBOMBO機會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權結(jié)構（即待出機會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權結(jié)構（即待出售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；售實體的產(chǎn)生）以及并

23、購市場的發(fā)育程度；MBOMBO交易的復雜性對融資工具、相應的法制與稅收安排以及能交易的復雜性對融資工具、相應的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務的中介機構提出了要求；夠交易咨詢與鑒定服務的中介機構提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風險資本家投資投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風險資本家投資MBOMBO交易的關交易的關鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時機有關，也與金融和資本市場的相對力量有關。的時機有關，也與金融和資本市場的相對力量有關。MBOMBO中外比較中外比較對于成熟的市場經(jīng)濟而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟對

24、于成熟的市場經(jīng)濟而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權市場），積極投資者（特別是那些擁有企的公司控制權市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用業(yè)的（部分）所有權，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBOMBO的主要融資機構，的主要融資機構，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個MBOMBO過程的控過程的控制主要來源于行政干預；制主要來源于行政干預；由于風險投

25、資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主由于風險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導地位，而銀行本身的風險約束機制不利于導地位，而銀行本身的風險約束機制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介機構的健全度差異。法律等中介機構的健全度差異。n案例分析結(jié)果與影響結(jié)果與影響n通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌

26、握企業(yè)命運?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第業(yè)家掌握企業(yè)命運?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關注。的關注。 福利管理福利管理1 1，福利的定義及福利，福利的定義及福利 管理的基本內(nèi)容管理的基本內(nèi)容 補充性工資福利補充性工資福利 保險福利保險福利 退休福利退休福利 雇員服務福利雇員服務福利 管理人員的福利管理人員的福利 福利的趨勢福利的趨勢福利管理：西方企業(yè)福利概況福利管理：西方企業(yè)福利概況1 1，演變及原因，演變及原因2 2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構四大塊四大塊補充性工資補充性工資保險福利保險福利退休福利退休福利雇員

27、服務福利雇員服務福利每一塊的比重及占個人收入的比重每一塊的比重及占個人收入的比重補充性工資福利補充性工資福利1 1，定義：，定義：P492P4922 2，失業(yè)保險，失業(yè)保險定義定義管理者如何控制失業(yè)保險？管理者如何控制失業(yè)保險？P493P4933 3，帶薪假期，帶薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散費，遣散費6 6，補充性失業(yè)福利，補充性失業(yè)福利保險福利保險福利1 1，工傷保險，工傷保險o定義定義o費用控制費用控制2 2，人壽保險，人壽保險3 3，醫(yī)療保險，醫(yī)療保險o基本做法基本做法o控制醫(yī)療費用的做法控制醫(yī)療費用的做法退休福利退休福利1 1，社會保障，社會保障o社會保障的定義社會保障的定義o

28、社會保障的社會保障的3 3種型式種型式2 2，養(yǎng)老金計劃，養(yǎng)老金計劃3 3，個人養(yǎng)老金帳戶，個人養(yǎng)老金帳戶4 4，婦女的退休保障問題，婦女的退休保障問題5 5，最近的趨勢，最近的趨勢 雇員服務福利雇員服務福利1 1，個人服務福利，個人服務福利o信用互助會信用互助會o咨詢服務咨詢服務o雇員援助計劃雇員援助計劃o其他個人服務其他個人服務2 2，與工作關聯(lián)的服務福利，與工作關聯(lián)的服務福利彈性福利計劃：福利的新趨勢彈性福利計劃：福利的新趨勢1 1，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P514P5142 2，自選福利，自選福利3 3，計算機在福利管理中的運用，計算機在福

29、利管理中的運用 ：o處理復雜的福利計劃處理復雜的福利計劃o溝通福利收益人溝通福利收益人o計算計算關于中國企業(yè)的福利管理關于中國企業(yè)的福利管理1 1，問題，問題o企業(yè)福利體系不成熟企業(yè)福利體系不成熟o福利管理不專業(yè)福利管理不專業(yè)2 2，趨勢，趨勢越來越多的福利越來越多的福利需要專門化的管理需要專門化的管理失業(yè)和退休問題日益突出失業(yè)和退休問題日益突出管理人員的福利管理人員的福利1 1，為什么要有管理人員福利？，為什么要有管理人員福利？2 2，管理人員福利的類型，管理人員福利的類型Human Resources Management P406Human Resources Management P4

30、063,3,中國的管理者福利中國的管理者福利在中國被稱為管理者的在中國被稱為管理者的“好處好處”，如免費的公，如免費的公司汽車好的住房（北京的司汽車好的住房（北京的CEOCEO花園）花園）沒有預算和正規(guī)化管理沒有預算和正規(guī)化管理原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄（BENEFITSBENEFITS）是對雇員的一種間接報酬。是對雇員的一種間接報酬。A benefits is A benefits is an indirect reward given to employees to an indirect reward given to employees to organizational anizational membership.公司應該考慮的福利問題：公司應該考慮的福利問題：1 1，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應該定在什么水平？，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應該定在什么水平？2 2，總報酬中的福利部分應該占多少比重？，總報酬中的福利部分應該占多少比重？3 3，各種福利應該保持一個什么樣的結(jié)構？，各種福利應該保持一個什么樣的結(jié)構？4 4，企業(yè)的福利開