崗位價值評估方案模板

1、崗位價值評估方案第一章崗位價值評估概述21、關(guān)于崗位價值評估22、崗位價值評估的基本特點23、崗位價值評估的具體作用2第二章崗位價值評估流程與步驟31、崗位價值評估：流程31) .崗位價值評估標(biāo)準流程32) . XX公司崗位價值評估的操作流程32、崗位價值評估：步驟41) .建立XX公司崗位價值評估委員會42) .選擇評估因素與指標(biāo)43) .確定標(biāo)桿職位44) .對樣本職位進行試評估45) .評估打分46) .評估結(jié)果的統(tǒng)計與分析47) .評估結(jié)果的修正與確定58) .職位的等級劃分59) .確定特定職位的等級5第三章XX公司崗位價值評估體系61、崗位價值評估要素62、崗位價值評估打分標(biāo)準71

2、) .崗位價值評估要素一：對組織的影響72) .崗位價值評估要素二：管理133) .崗位價值評估要素三：職責(zé)范囤144) .崗位價值評估要素四：溝通165) .崗位價值評估要素五：任職資格176) .崗位價值評估要素六：問題解決187) .崗位價值評估要素七：環(huán)境條件19第四章XX公司崗位價值評估結(jié)果1第一章崗位價值評估概述1、關(guān)于崗位價值評估崗位價值評估（或稱為職位評價、職位測評）是在崗位描述的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位本身所 具有的特性（比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）對崗位的相對價 值進行評價的過程。本次崗位價值評估是根據(jù)XX公司各崗位的具體特征及工作分析的結(jié)果，結(jié)合公司中長

3、 期發(fā)展要求，借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗，項目組采用“點因素法崗位價值評估體系”（詳見 第三章）對XX公司的各崗位進行評估。2、崗位價值評估的基本特點D “對崗不對人”本次崗位價值評價的對象是XX公司組織架構(gòu)中客觀存在的崗位，而不是該崗位上的任 職者。2）崗位價值評估衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值本次崗位價值評估是根據(jù)預(yù)先規(guī)立的衡疑標(biāo)準（詳見第三章），對XX公司各崗位的主 要因素逐一進行評價，由此得出各個崗位的最終點值。每個崗位的最終點值本身并不直接反 映該崗位對公司的價值，相反崗位的價值是在和別的崗位的點值的比較中體現(xiàn)岀來。從這個 角度來講,我們在XX公司引入崗位價值評估，旨在衡量XX公

4、司各個崗位之間的相對價值， 而不是絕對價值。3、崗位價值評估的具體作用1）通過崗位價值評估，確定XX公司的職位級別。傳統(tǒng)上，企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，這樣做比較簡便，但往往有失準 確和公平。舉例來說，在XX公司內(nèi)部，盡管財務(wù)管理部經(jīng)理和行政管理部經(jīng)理都是經(jīng)理, 都是中層管理職位，但他們對XX公司的貢獻程度并不必然相同，在企業(yè)內(nèi)的相對價值也不 一左相同，所以職位等級理應(yīng)有所不同，而崗位價值評估則是確左職位等級的最佳手段。2）通過崗位價值評估，確定XX公司薪酬福利體系的基礎(chǔ)。XX公司通過崗位價值評估可以形成內(nèi)部一致的職位體系，職位等級的高低與崗位價值 評估結(jié)果直接相關(guān)，由此產(chǎn)生的結(jié)果

5、就是居于較髙等級的職位其肩負的職責(zé)、對組織產(chǎn)生的 彫響，解決問題所需要的能力等明顯不同于處于較低等級的職位。這種差別通過崗位價值評 估，以點值的大小很直觀地表現(xiàn)出來。通過將崗位價值差異的量化，我們就對不同崗位的任 職者支付不同的報酬，這樣就可以確保XX公司餅酬的內(nèi)部一致性。這是XX公司整個嶄酬 福利體系的基礎(chǔ)。3）通過崗位價值評估，確定XX公司員工職業(yè)生涯發(fā)展的參照系-通過崗位價值評估，我們在XX公司內(nèi)部建立規(guī)范、明確的職位等級，這些等級可以引 導(dǎo)XX公司的員工理解企業(yè)所追求的價值標(biāo)準，獲取跨部門流動或晉升機會，不斷地朝更高 的職業(yè)目標(biāo)發(fā)展。第一章崗位價值評估流程與步驟、崗位價值評估：流程崗位

6、價值評估標(biāo)準流程選擇標(biāo)桿職位確定職位等級I =對應(yīng)相應(yīng)級別t查閱職位描述統(tǒng)計分析得分IT確定評估要素0量化評估指標(biāo)0逐項打分評估2). XX公司崗位價值評估的操作流程2、崗位價值評估：步驟1) .建立XX公司崗位價值評估委員會本次XX公司崗位價值評估委員會由XX公司中高層管理人員、關(guān)鍵崗位員工組成， 主要負責(zé)討論確認崗位價值評估方案、實施崗位價值評估并同員工溝通崗位價值評估的結(jié) 果。2) .選擇評估因素與指標(biāo)XX公司崗位價值評估因素與指標(biāo)的選擇原則(1)、可比性所選擇的崗位價值評估因素應(yīng)該是對XX公司不同崗位因素的髙度抽象,具有較高的可 比性，而不是僅僅適用或反映個別的職位。否則，崗位價值評估

7、就很難體現(xiàn)出不同崗位之 間合理的價值差異。、可評價性評估指標(biāo)具有可評價性，評價結(jié)果才具有科學(xué)性，才能體現(xiàn)職位價值的差別。因此， 所選擇的評估指標(biāo)在實際運用過程中，可以采用現(xiàn)有的技術(shù)和方法，能按統(tǒng)一的評價標(biāo)準 做出客觀的評價，并且能圧量化或數(shù)量化。、全面性本次XX公司崗位價值評估因素必須涵蓋所有足以反映崗位價值的各種因素,如職責(zé)范 用、任職資格、問題解決、環(huán)境條件等。這樣才能提髙崗位價值評估結(jié)果的準確性和可接 受性。根據(jù)上述原則，結(jié)合XX公司的實際情況，確定在本次崗位價值評估中采用7個評估因 素共16個子因素(詳見第三章XX公司崗位價值評估體系)對XX公司的相關(guān)職位進行 統(tǒng)一評估。3) .確定標(biāo)

8、桿職位根據(jù)XX公司現(xiàn)有組織架構(gòu)選取具有代表性的職位作為本次崗位價值評估的標(biāo)桿職位。4) .對樣本職位進行試評估本次XX公司崗位價值評估擬選擇行政管理部作為樣本職位進行試評估，由崗位價值 評估委員會根據(jù)XX公司崗位價值評估方案以及行政管理部崗位說明書進行試評 估打分。其目的是讓XX公司崗位價值評估委員會成員掌握崗位價值評估的流程與方法。5) .評估打分A.評估范圍XX公司崗位價值評估委員會根拯XX公司崗位價值評估方案以及各標(biāo)桿崗位的崗 位說明書對各標(biāo)桿崗位進行評估打分，考慮到XX公司的實際情況，本次崗位價值評估打 分活動將分為兩個階段進行：首先，對部門經(jīng)理以上的職位進行評估打分：其次，對部門內(nèi)職

9、位進行評估打分。B.評估方法由XX公司人力資源部和項目組共同組織崗位評估會議,在參照崗位說明書的基礎(chǔ)上， 根據(jù)評分標(biāo)準對標(biāo)桿崗位的各個緯度進行評分。6) .評估結(jié)果的統(tǒng)計與分析在XX公司崗位價值評估委員會完成所有標(biāo)桿崗位的評估打分工作后，對所有評估結(jié) 果進行統(tǒng)計匯總。7) .評估結(jié)果的修正與確定必要時，XX公司崗位價值評估委員會可以對普遍認為評估結(jié)果明顯不合理的職位進 行重新評估，在此基礎(chǔ)上最終確左所有標(biāo)桿崗位的評估結(jié)果。8) .職位的等級劃分項目組根據(jù)標(biāo)桿職位的最終評估結(jié)果，對現(xiàn)有職位劃分等級，為XX公司建立規(guī)范的 職等體系。9) .確定特定職位的等級崗位價值評估結(jié)果不是一成不變的。當(dāng)XX公

10、司感覺到公司內(nèi)部薪酬分配失衡時，或 是經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展，新工作職位不斷產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范囤的組織重組 之后，或是在職位職責(zé)發(fā)生較大調(diào)整時，就需要組織進行崗位價值評估。XX公司人力資 源部可以根據(jù)本方案提供工具和流程來進行崗位價值評估，確左特定職位的價值及相應(yīng)等 級。第三章XX公司崗位價值評估體系1.崗位價值評估要素目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的崗位評估方法是因素得分法，又稱要素計點法、 點值法等。世界最著需的人力資源顧問公司CRG采用此類方法。因素得分法的評估內(nèi)容 包括三大主體：職責(zé)大小、職責(zé)范用、工作復(fù)雜程度：每個主體因素分解為23個評估因 素，每個評估因素分解為2-3個子

11、因素。由此組成7大因素、16個子因素的崗位評估系 統(tǒng)。職責(zé)大小職位越高，荘職責(zé)越大，組織影響力也越大，影響程度也越深，由此對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有直接影響，它將決立企業(yè)命運和發(fā)展;1.對組織的影響2.管理對組織的影響組織規(guī)模下屈人數(shù)下屬的種類職責(zé)范圍職位管理范用越廣，受控程度越小，獨立性越大，溝通能力越強，社會信譽越高, 對企業(yè)的經(jīng)營管理決策有直接影響.它將決左企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)：3.職責(zé)范圍4.溝通"工作獨立性工作多樣性頻率能力"內(nèi)、外部聯(lián)系/業(yè)務(wù)知識工作復(fù)雜性職位工作復(fù)雜程度越大，知識經(jīng)驗要求越髙，開拓創(chuàng)造性越強，對經(jīng)營和管理水 平有直接影響，它將決左企業(yè)在市場的競爭力和

12、占有率。5任職資格6問題解決7.環(huán)境條件教育背景創(chuàng)造力風(fēng)險匸作經(jīng)驗操作毎環(huán)境2、崗位價值評估打分標(biāo)準1）.崗位價值評估要素一：對組織的影響A.組織規(guī)模表程度表A表B表C表D表E表F銷售/生產(chǎn)銷售/特殊服務(wù)流通或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司保險公司組織員工總數(shù)（高附加值的）/裝配加工（低附加值的）銷售額（中附加值的）銷售額總資產(chǎn)保費收入銷售額11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332, 8661793585010051432873587175731, 1

13、472, 8665, 73335871710020062875737171,4331, 1472, 2935, 73311,4657171, 4332004007573L 1171, 1332,8662, 2934, 58611,46522, 9301,4332, 866400SOO81, 1472, 0062,8665,0164, 586& 02622, 93040, 1282, 8665,0168001,40092, 0063,5115,016& 778& 02614, 04540,12870, 2245,0168,7781, 4002, 500103,5116,

14、1158,77815, 36214, 04524,57870, 224122,892& 77815, 3622,5004,000116. 11510, 75315,36226, 88324, 57843,012122, 892215, 06115, 36226,8834,0007, 0001210, 75318,81826,88347, 04543, 01275, 272215,061376,35826, 88347,0457, 00012, 0001318,8182& 22747,04570, 56775,272112, 907376,358564,53647, 04570,

15、56712,0001& 000142& 22742, 34070, 567105, 851112,907169, 361564,536846,80570,567105,8511& 00027, 0001542, 34063, 510105,851158,776169,361254, 041846,8051,270,207105, 85115& 77627, 00040, 0001663,51095, 266158,776238, 164254,041381, 0621, 270, 2071,905,31015& 776238,16440, 00060,

16、0001795, 266142, 89823& 164357,246381, 062571, 5931,905,3102, 857, 965238,164357,24660, 000100, 00018142,898214,347357,246535, 869571, 593857, 3902, 857, 9654, 286, 948357, 246535, 869100,000150, 00019214,347321,521535, 869803,803857, 3901,286, 0844, 286, 9486, 430, 422535, 869803,803150, 000225

17、, 00020321, 521803,8031, 286, 0846, 430, 422803, 803225, 000說明：1.單位為十萬元人民幣2.從XX公司銷售規(guī)模我們?nèi)〉?2級3從XX公司組織員工總數(shù)我們?nèi)〉?級B組織規(guī)模核對表根據(jù)組織規(guī)模表F欄（員工人數(shù)）123456789IO111213141516171819201112233422223344323334455433444556677534455566778864455666778899根據(jù)7455667778899IOIO表855667788899IOIO1111A-E956677889991()IO11111212得到IO6

18、6778899IO1()1()111112121313的116778899IOIO111111121213131414組織1277889910101111121212131314141515規(guī)模13788991010111112121313131414151516161488991010111112121313141414151516161715899101()11111212131314141515151616171716991010111112121313141415151616161717181791()101111121213131414151516161717171818181010

19、111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020CS對組織的影響（一）程 度組織的首腦 （A 級職位）對整個組織有影響（B 級職位）對職能部門/業(yè)務(wù)單位 有影響（C級職位）對工作領(lǐng)域有影響（D級職位及以下）專家影響程度1極小的可以忽略的影響12-?。ㄟ吘?邊界）影響23有限影響34一些影響45重要影響-某一領(lǐng)域有一些影響56有限影響主要影響某一領(lǐng)域有重要彫響67 一些影響-某一領(lǐng)域有主要影響78舉要影響對

20、某一職能部門/業(yè)務(wù)單位 有一些影響89有限影響主更影響對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位 有重要影響910一些影響對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位 有主要影響1011重要影響-對組織的業(yè)績有一些影響1112-受其他組織強烈影響的組織首腦主要影響或擔(dān)任組織 副首腦對組織的業(yè)績有重要/主要 影響1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15有限影響力的定義主要是協(xié)調(diào)性質(zhì)對組織的貢獻小于10%一些通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻IO- 20%重要較顯苦，常兵冇一線或主導(dǎo)性質(zhì)20 30%主要對完成主要業(yè)績起到重要/顯著作用大于30% 該指南主要用于在組織中處于同等匯報體系的

21、業(yè)務(wù)單位D對組織的影響（二） 程度1執(zhí)崗人從爭的工作被主管仔細和持續(xù)地控制.極小影響6執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的負有有限影響C11執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有重要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位或執(zhí)崗人對工作領(lǐng)域有重嬰彫響。負責(zé)或執(zhí)崗人是一個對組織業(yè)績有重要影響的專家。2執(zhí)崗人在事先清楚設(shè)定的工作框架內(nèi)活動，工 作被主管仔細但非持續(xù)地控制C小影響7執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)譏位的業(yè)績有一些影響。12在一個大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及 其他組織的強烈影響（具體的政策、價格、財務(wù)戰(zhàn)略.市場戰(zhàn) 略等）或執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績（這里組織首腦位于程度13或14） 有主要影響的職能部門/業(yè)務(wù)虹位

22、負責(zé)或擔(dān)任組織副首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織3執(zhí)崗人只對主要結(jié)果而非細節(jié)的受控匸作負 責(zé)。對工作領(lǐng)域有限彩響8執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有重嬰影響（該職能 部門/業(yè)務(wù)單位至少對組織業(yè)績有影響）13在一個大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其 他組織的部分影響4執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對I：作領(lǐng)域有_些影 響的匚作或執(zhí)崗人擔(dān)任對匸作領(lǐng)域有些影響的專 業(yè)工作。對工作領(lǐng)域有些影響9執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有有限影響的職能部門/業(yè)務(wù) 収位負責(zé)?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有 重婆影響的活動負責(zé)（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對組織業(yè)績有 重要影響）14組織首腦（如果組織位

23、于集團公司中通過董事會戰(zhàn)略研討 和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績可能受到影響。組織也可 能接受集團公司的一些服務(wù)如財務(wù)、人事政策等，但不對組織 產(chǎn)生什么影響）5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對L作領(lǐng)域有重要影 響的工作10執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有-些影響的職能部門/業(yè)務(wù) 訊位或活動負責(zé)15組織首腦及董爭會主席E.對組織的影響（三）程度1234567891011121314151617181920程度模影響另、（見附件：組織規(guī)模表）155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628303234

24、363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139150161

25、172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123925727529331132934736538314446484104124144164184204224244264284304324344364

26、384404424154870921141361581802022242462682903123343563784004224444682）崗位價值評估要素二：管理Sffi1234程度下屬種類 下屬人 數(shù)（直接、 間接）下屬中僅包括一般工作人 員下屬中包括基層管理人員 或?qū)I(yè)人員下屬中包括中層管理人員下屬中包括高層管理人員 （A或B級職位）1O000()21-62025303537-5030354045451-150404550555151-500505560656501 -20006065707572001- 5000707580858500110000808590959IoOOI90951

27、001053) 崗位價值評估要素三：職責(zé)范圍程度12345678910程度獨立性相同或 重復(fù)工作多數(shù)同類工 作一些同類 工作一個職能領(lǐng) 域內(nèi)的不同工作不同職能 的工作領(lǐng)導(dǎo)一個職 能部門/業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)2個或多個 職能部門/業(yè)務(wù) 單位組織首腦，領(lǐng) 導(dǎo)制造、營銷 等其中一個部 門的主要工作組織曾腦,領(lǐng) 導(dǎo)制造、營銷 等其中至少2 個部門的主 要工作組織酋腦，全面領(lǐng)導(dǎo) 制造、營銷等的主要 工作1職責(zé)渭晰明確 持久受控51020304050607080902職責(zé)位于有限的框架步步受控1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實踐 按檢査點受控20304050607080901001

28、1()4職責(zé)遵循一般性的指導(dǎo)完成后受控304050607080901001101205職責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控4050607080901001101201306職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的總經(jīng)理控制50607080901001101201301407職責(zé)追隨董事會目標(biāo)，由董事會控制60708090100110120130140150程度業(yè)務(wù)知識加分1要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域52希要具有對組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識103需要幾備整個組織和國內(nèi)市場的良好知識及/或兵備國際市場自身領(lǐng)域的i般知識154需要具備蔡個組織和國內(nèi)市場的充足知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的良好知識255需要具備整個組織.國內(nèi)市場及國際市場全盤運作的充足知識404）崗位價值評估要素四：溝通程度123溝通能力程度溝通頻率普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內(nèi)部外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）程度121212溝通能力溝通頻率組織框架普通溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾一月幾次內(nèi)部溝通主要在組織內(nèi)進行重要溝通有費力的性質(zhì)，需要影響他人并與人合 作。如：談判，面談等。經(jīng)常有規(guī)律但非每天外部客戶、消費者、當(dāng)局極重要對整個組織極重要的談判和決定持續(xù)每天（注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機構(gòu)及其他業(yè)務(wù) 單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）5