合理利用資源正確選擇競(jìng)爭(zhēng)策略(精選多篇)

1、合理利用資源正確選擇競(jìng)爭(zhēng)策略( 精選多篇 )第一篇：合理利用資源正確選擇競(jìng)爭(zhēng)策略 第二篇：資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇 第三篇：小學(xué)數(shù)學(xué)學(xué)生“錯(cuò)誤”資源的合理利用策略研究 第四篇：教學(xué)資源的合理利用 第五篇：如何合理利用教學(xué)資源更多相關(guān)范文合理利用資源正確選擇競(jìng)爭(zhēng)策略資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后才能定出競(jìng)爭(zhēng)策略和明顯優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)資源是有限的，必須集中、有效和彈性地利用。 第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里； 第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對(duì)。資源的集中利用企業(yè)資源是有限的。國(guó)內(nèi)很多名噪一時(shí)的富豪，現(xiàn)況都不太好， 1994 年在中國(guó) 20 大民企富豪

2、里排行第 4 名的牟其中；1999 年 * 首富排行第 5 名的吳秉新和 xx 年位居第三的楊榮；最近都出了點(diǎn)問(wèn)題?！皠?chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，要進(jìn)世界 100 強(qiáng)、500 強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長(zhǎng)時(shí)間，或者不被淘汰出局， 大概不太容易。這些人從成名到失敗都非常快。他們當(dāng)初手上大概都有過(guò)資源，但有時(shí)資源非常分散，資源分散就不能集中利用，所以很可能是在這一點(diǎn)上除了問(wèn)題。美國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)的前 10 名里有兩家分別是石油公司、汽車(chē)公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。可見(jiàn)，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣

3、不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說(shuō)得清楚的企業(yè)， 如果一句話說(shuō)不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)栴}了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒(méi)有完全打開(kāi)，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱(chēng)之為是做是不太成功。海爾最近又準(zhǔn)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國(guó)通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開(kāi)發(fā)得非常成功， 確實(shí)屈指可數(shù)。中國(guó)的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來(lái)擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指

4、的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，應(yīng)把用自己的拳頭產(chǎn)品去和別人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方， 那些地方與別的企業(yè)相比相對(duì)突出。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的兩個(gè)主要原因是：市場(chǎng)分析不足，占32；產(chǎn)品缺失，占23，合起來(lái)正好是55，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：沒(méi)有很好地分析市場(chǎng)；產(chǎn)品本身有問(wèn)題。所以拿一些有問(wèn)題的產(chǎn)品，再加上對(duì)市場(chǎng)不了解，就注定了最終要失敗。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力呢？要

5、實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：要差異化；成本領(lǐng)導(dǎo)。行銷(xiāo)學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說(shuō)不一樣， 那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。 自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說(shuō)一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱(chēng)之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位， 那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。差異化競(jìng)爭(zhēng)星巴克里面都知道不便宜，但是因?yàn)椴町惖脑?，照樣備受人們青睞。要

6、享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來(lái)的高價(jià)。中國(guó)的麥當(dāng)勞也是一樣，幾乎天天人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國(guó)文化。等到人們認(rèn)為美國(guó)文化無(wú)所謂的時(shí)候， 麥當(dāng)勞肯定會(huì)降價(jià)一直降到普通中國(guó)人可以接受的水準(zhǔn)。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖， 那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜， 那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，要說(shuō)出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。因?yàn)檫@應(yīng)該消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來(lái)，那就成功了。永遠(yuǎn)記住差異是由消費(fèi)者決定的。低成本競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)策略要反映在兩件事情上：產(chǎn)品特色；價(jià)格優(yōu)勢(shì)。世界有兩家最

7、大的飛機(jī)制造公司： 一個(gè)是美國(guó)的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車(chē)”，“空客”是后起之秀，它能與美國(guó)波音抗衡， 靠的是什么？技術(shù)方面？不會(huì)。 波音一定把空客的飛機(jī)分析過(guò)了， 空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了?？傊?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱(chēng)為滲透策略；產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱(chēng)為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)； 產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱(chēng)為多樣化、

8、多元化、多角化的策略。這四個(gè)策略可能都會(huì)碰到，其實(shí)說(shuō)穿了就是兩件事：做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇 作者：余世維 人氣: 2903 資源的利用 資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)， 根據(jù)資源可以判斷你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后才能定出競(jìng)爭(zhēng)策略和明 顯優(yōu)勢(shì)，資源不是無(wú)窮無(wú)盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三， 要視情況而定。 資源的集中利用 資源不是無(wú)窮無(wú)盡的。國(guó)內(nèi)有很多名人，過(guò)去曾經(jīng)名噪一時(shí)，現(xiàn)況都不太好，例如 1994 年 在中國(guó) 20 大民企富豪里排行第 4 名的牟其中，排行第 8 名的史玉柱。 1999 年 * 首

9、富排行 第 5 名的吳秉新， 還有第 45 名的劉曉慶； xx 年 * 首富排名的楊賓， 位居第 3 名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。 因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界 100 強(qiáng)、 500 強(qiáng)也許不很困難， 但要能夠保持很長(zhǎng)時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非?？?。不 管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當(dāng)初手上大概都有過(guò)資源，但有 時(shí)資源非常分散，一旦分散，沒(méi)有集中利用，很可能就會(huì)在這一點(diǎn)上出問(wèn)題。 美國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)的前 10 名里有兩家分別是石油公司、汽車(chē)公司，另外有零售公司、金融公 司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。 全美國(guó)

10、十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元 化發(fā)展的企業(yè)?？梢?jiàn)，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè) 首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說(shuō)得清楚的企業(yè)， 如果一句話說(shuō)不清楚， 這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)栴}了，就 表示多元化發(fā)展得太夸張。 有人問(wèn)過(guò)美國(guó)的比爾· 蓋茨， 問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功， 為什么不開(kāi)始做電腦呢？ 比爾·蓋茨說(shuō)：“噢，軟的和硬的差太多了?！北葼?#183;蓋茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可 他連電腦都不想做。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱(chēng)之為都是做電腦，他卻還說(shuō)軟的和硬的差太多了，可見(jiàn)電腦不能輕意地隨便做。海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌

11、握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外， 最重要的是它的物流市場(chǎng)也 沒(méi)有完全打開(kāi)，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱(chēng)之為是做是不太成功。海爾最近又準(zhǔn)備做金融、 證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話： 美國(guó)通用并不是多元化的借口。 世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開(kāi)發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國(guó)的企業(yè)都可以把資源這樣 發(fā)散來(lái)擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。 資源的彈性利用 資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品； 有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇 一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

12、就是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢(shì) 在哪里？ 根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的理由是：市場(chǎng)分析不足，占 32%； 產(chǎn)品缺失，占 23%，合起來(lái)正好是 55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是： 沒(méi)有 很好地分析市場(chǎng)；產(chǎn)品本身有問(wèn)題。所以拿一些有問(wèn)題的產(chǎn)品， 再加上對(duì)市場(chǎng)不了解，就注定 了最終要失敗。 那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)： 要差異化；成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。行銷(xiāo)學(xué)上有

13、一個(gè)概念： 自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣， 顧客說(shuō)不一樣，那么一定一 個(gè)成功而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說(shuō)一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱(chēng)之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在 成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位， 那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過(guò)星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來(lái)的高價(jià)， 就這么簡(jiǎn)單。中國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢(qián)其實(shí)不便宜，跟美國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢(qián)一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國(guó)文化，就進(jìn)去吃了。等有一天人們覺(jué)得美國(guó)文化也不怎么樣時(shí)