(2021更新）國(guó)家開放大學(xué)電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題題庫(kù)及答案（2064套）

1、國(guó)家開放大學(xué)試題國(guó)家開放大學(xué)電大管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析題題庫(kù)及答案試卷號(hào):2064盜傳必究1. 讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤,不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。 聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告,覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的,是一 位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。盂教授強(qiáng)調(diào)說,根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明,只要給廣大 職工機(jī)會(huì),他們就會(huì)集體想出高明的主意,領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主,讓各班組去 做主,制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后,老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把

2、本車間第二工段的25名職工全都召集起來,對(duì)他們說,因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、?動(dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備,幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí),顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自 己來討論一下,集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了,老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論, 領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng),大家不易暢所欲言,而旦顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信,群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出 的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后,老史回到那個(gè)工段。工人們說,他們都覺得原來的定額不夠合理,定得過高;現(xiàn)在既 然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額,經(jīng)集體討論決定,新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚,跟他本 來的如意算盤截然相反,完全出乎

3、他的意料,使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧,又實(shí)在太低,肯定要賠錢,對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧,失信 于民,下回誰還聽你的？老史實(shí)在進(jìn)退兩難,只好去登門拜訪孟教授,請(qǐng)教他的高見。而旦心里老大不高興:這老書呆子,光 出傻主意坑人,說的那套根本不靈嘛!問題;1孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？4分為什么？6分2實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？6分該工段具備這些條件嗎？4分答:1從以下角度回答即可:個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系;領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。2根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求 員工既有工作熱情,又有必需的知識(shí)與能力。該

4、工段不具備這些條件。注:管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,能夠自圓其說即可2. 應(yīng)管與不應(yīng)管某學(xué)校的李校長(zhǎng),兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng),區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動(dòng)而不能每天都到校,但 學(xué)校工作并然有序,在校時(shí),他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸,對(duì)反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長(zhǎng),教 務(wù)長(zhǎng)、總務(wù)主任解決。一次教職工大會(huì)上,李校長(zhǎng)念了一張給他的條子: "你是校長(zhǎng),為什么遇到問題不表態(tài),是權(quán)不在手,還 是處理不了？念完條子,李校長(zhǎng)感謝這位老師的關(guān)心,然后明確表示: "我是有職有權(quán)的。學(xué)校重大決定都 是我主持做出的,這就是權(quán)!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理,領(lǐng)導(dǎo)成員有分工,因此我不能隨意表態(tài)。&

5、quot;李 校長(zhǎng)的解釋,一些教職工仍不贊同,他們認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)班子成員多,應(yīng)是校長(zhǎng)說了算,否則,校長(zhǎng)不是 "無為 而治 了嗎？由于有這樣一-些議論,李校長(zhǎng)不在校時(shí),個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處理的事也擱置下來,而對(duì)這 些情況,李校長(zhǎng)除了在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一-認(rèn)識(shí)外,又在教職工中通過各種方式談他的看法:校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制不是 按校長(zhǎng)個(gè)人的意志辦事,特別是有關(guān)教學(xué)改革的事情,更不能由校長(zhǎng)一人決定,校長(zhǎng)應(yīng)該管他該管的。如果 學(xué)校中的所有事情都由校長(zhǎng)決定,這不是有職有權(quán),而是個(gè)人專權(quán)。這不但不能調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極主動(dòng)性, 還會(huì)養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長(zhǎng)的看法得到了領(lǐng)導(dǎo)班子成員的贊同和教師的理解,但是仍然有不少教職

6、 工不能理解。問題:(1) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。(2) 李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？為什么？(6分)(3) 試用領(lǐng)導(dǎo)理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(8分)答:(1)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。(2) 李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的,它體現(xiàn)了分級(jí)管理,分工負(fù)責(zé)的組織管理原則。李校長(zhǎng)作為學(xué)校 最高行政領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理,日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副校長(zhǎng) 和部門負(fù)責(zé)人去解決。(3) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為,應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境三個(gè)方面來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。從木案 看,李校長(zhǎng)選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式,取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成

7、員和教師的認(rèn)同;從被領(lǐng)導(dǎo)者以及工作環(huán) 境角度來看,學(xué)校的員工主要是高學(xué)歷的教師和管理人員,他們有知識(shí),素質(zhì)高,自我意識(shí)強(qiáng),更適用于 民主、放任式的管理。(管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,只要能夠自圓其說即可適當(dāng)給分)3. 某公司的管理制度某汽車制造公司有一項(xiàng)提案制度t即 "好產(chǎn)品、好主意。該公司到處都掛著這樣的標(biāo)語。實(shí)施提案制度的最初一年只征集到183條建議,隨后逐年遞增,建議采用率也在上升。2005年,員 工提出的建議首次超過1萬條,采用率為57%; 2010年提出建議達(dá)5萬條,采用率為88%;2015年提出建 議高達(dá)8. 6萬條,采用率高達(dá)94%。資料表明,在2010-2016年間,公

8、司收集建議有43萬條之多。提案制度取得了驚人的成效,僅2014-2015年,就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省400多萬元。員工建議一旦被采納,公司將根據(jù)具體情況獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬元。此外,該公司對(duì)于在不同階段提出建議并被 采納的員工在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予鼓勵(lì)。據(jù)報(bào)導(dǎo),僅2016年該公司就支付了 近百萬元的獎(jiǎng)金。問題;1本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？10分 '2結(jié)合該公司的案例,談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。10 '分答:1體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì),是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī),推 動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)

9、為,一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件:欲望、需要、希望、動(dòng)力等 都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有:物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2職工參與管理,可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí),能夠滿足歸屬感和受人 賞識(shí)的需要。職工參與管理,會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì),又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性,取得了成效。如,2014 - 2015年,為公司節(jié)省了 4千 萬元。管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,只要能夠自圓其說即可適當(dāng)給分4. 廚房失火張三到某人家里做客,看見主人家廚房的

10、灶上煙囪是直的,旁邊又有很多木材。張三告訴主人說: "煙 囪要改曲,木材須移去,否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)。主人聽了不以為然,沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火,四周的鄰居趕緊跑來救火,最后火被撲滅了,于是主人烹羊宰牛,宴請(qǐng)四 鄰,以酬謝他們救火的功勞,但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走,煙囪改曲的客人張三。有人對(duì)主人說; "如果當(dāng)初你聽了張三的話,今天也不用準(zhǔn)備筵席了,而旦沒有火災(zāi)的損失,現(xiàn)在論 功行賞,原先給你建議的人沒有被感恩,而救火的人卻是座上客,真是很奇怪的事呢!主人頓時(shí)省悟,趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題:1此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？10分2預(yù)

11、先控制對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？10分答:1控制職能,主要是指預(yù)先控制?？刂?為保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn),要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn) 行監(jiān)督、檢查,如果發(fā)現(xiàn)偏差,還要及時(shí)采取糾偏措施。2預(yù)先控制,是指通過觀察情況,收集整理信息,掌握規(guī)律,預(yù)測(cè)趨勢(shì),正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題,提前采取措施,將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是 "防患于未然。管理者在問題發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施,避免偏差和損失的發(fā) 生,它是控制的最高境界。(管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,能夠自圓其說即可)5. 準(zhǔn)確決策與盲目投資大平陶瓷廠是一家中型企業(yè),由于種種原因,2013年停

12、產(chǎn)近一年,虧損2500萬元,瀕臨倒閉。2014 年初,鄭丙坤出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面,老鄭認(rèn)真分析了廠情,果斷決策:治廠先 從人事制度改革人手,把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線,形成一人多用、一專多能 的治廠隊(duì)伍。老鄭還在全廠推行了 "一廠多制的經(jīng)營(yíng)方式:對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠,采取 "四統(tǒng) 一"的管理方法;對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造;對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行,逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì),從而嚴(yán)重束縛了企業(yè) 的發(fā)展。有人主張貪大求洋,貸巨款上大項(xiàng)目。建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模

13、的餛道窯生產(chǎn)線,顯示 一下新班子的政績(jī)。老鄭根據(jù)職工代表大會(huì)的建議,果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86米明焰煤燒隧道窯扒掉,建成98米隔焰煤燒隧道,并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造,結(jié)果僅花 費(fèi)不足500萬元,便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地 磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2015年,國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷, 廠內(nèi)外也有不少人建議趕 "潮流。對(duì)此,鄭廠長(zhǎng)沒有盲目決策,而是冷靜地分析了行情,經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查 論證,認(rèn)為中低檔瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大,一味上高檔產(chǎn)品不符合國(guó)情。于是,該廠新上了

14、 20多個(gè)中低 檔產(chǎn)品,這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與大平陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是上佳陶瓷公司。該公司也是一家中型企業(yè),20世紀(jì)90年代初,它曾 是全省建材行業(yè)三而紅旗之一。然而近年來在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下,由于盲目輕率,導(dǎo)致企業(yè)重大決策 失誤,使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺(tái)高筑。2010年,該公司原計(jì)劃投資1200萬元建立大斷而窯生產(chǎn)線,但是為趕市場(chǎng)潮流,公司管理層不經(jīng)論 證就將其改建為輻道窯生產(chǎn)線,共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過,因此投產(chǎn)后公司 一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下,只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯,使公司元

15、氣大傷,債臺(tái)高筑, 僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來,該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng),資產(chǎn)損失近千萬元。大平陶瓷廠由衰變強(qiáng)和上佳陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。問題:(1) 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？(8分)(2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？(6分)(3) 科學(xué)決策需要注意哪些問題？(6分)答:準(zhǔn)確決策與盲目投資(1)決策過程:識(shí)別問題確定決策目標(biāo)一一擬訂可行方案一一分析評(píng)價(jià)方案一一選擇方案一一實(shí) 施方案關(guān)鍵步驟是選擇方案。(2) 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。(3) 科學(xué)性的決策,要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采

16、取科學(xué)的程序和方法,做出符合 事物發(fā)展規(guī)律的決策。(注:管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,能夠自圓其說即可)6. 王立峰的授權(quán)計(jì)劃王立峰是立峰肥料公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,單槍匹馬闖下了今天的事業(yè),控制公司達(dá)30年之久。即 使在公司日益擴(kuò)大的今天,他仍然事必躬親,下屬只是他可以隨意支配的助手。最近,王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時(shí),61歲的他對(duì)自己嚴(yán)格要求的每周70小時(shí) 的工作時(shí)間也有吃不消的感覺。去年,他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任,逐漸放棄自己的管理角色。于是 他邀請(qǐng)了一些顧問,為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重 任,退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受

17、了顧問們的建議,從外部請(qǐng)來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此 外,顧問們還告訴王立峰,經(jīng)理們對(duì)于如何經(jīng)營(yíng)自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意,對(duì)于他們的管理能力也 有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利,經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃,教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專家作專 題演講,收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年,他們起先對(duì)王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心 存懷疑,因?yàn)樗麄冎劳趿⒎濯?dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而,真正使他們信服的還是王立峰的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們 打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí),王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主 席的身份參加高層主管會(huì)議,但是他一再聲明會(huì)在 "幾個(gè)月后退出這類會(huì)議。然而,在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計(jì)劃不久,王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他,他 們的行為并沒有超出職權(quán)范圍,王立峰才打消了干預(yù)的念頭,直到他聽說營(yíng)銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷 給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上,張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃,就被王立峰厲聲打斷了: "你不能這樣做! 上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了。張浩平靜地回答說: "那是幾年前的事情,我剛才說過,依現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和我們的能力,如果