《某咨詢供應(yīng)鏈管理流程與績效》(中文版)

1、LONDONSHOPTHE開發(fā)一個綜合的供應(yīng)鏈績效指開發(fā)一個綜合的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系標(biāo)體系流程，建議流程，建議McKinseyOctober 2003- 2 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential這份資料概述了一些能用來評估供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)這份資料概述了一些能用來評估供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈CoE的目標(biāo)就是確定一個測試供應(yīng)鏈框架能力的基準(zhǔn)：的目標(biāo)就是確定一個測試供應(yīng)鏈框架能力的基準(zhǔn)： 在項目中，與常用的衡量指標(biāo)作對比 用一致的形式獲取更多的基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 倫敦商店的任務(wù)倫敦商店的任務(wù) 開發(fā)出一套能夠用來測量供

2、應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系 篩選出能夠應(yīng)用于各個行業(yè)的最重要的評估指標(biāo) 探討如何將這些最重要的指標(biāo)與供應(yīng)鏈上各個階段的操作指標(biāo)結(jié)合起來 .建議供應(yīng)鏈CoE如何繼續(xù)關(guān)注這個主題- 3 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在這個項目中，我們使用了許多資料中信息在這個項目中，我們使用了許多資料中信息內(nèi)部和外部資料：內(nèi)部和外部資料： 高水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈績效評估體系 商店研究(March 1997) ，從專家和以往的項目中獲取信息 供應(yīng)鏈標(biāo)桿及最佳實踐(Dow Polyurethane & Epoxy April 19

3、95). 供應(yīng)鏈標(biāo)桿評估(March 1997). 供應(yīng)鏈評估與標(biāo)桿分析(client X September 1997).與供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈CoE討論：討論： Graham Colclough. Andrew Morgan. Lee Sherman. Deborah Huff (Cap McKinsey).- 4 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential可能的數(shù)據(jù)資源可能的數(shù)據(jù)資源 - 5 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confident

4、ial績效評估是一個重要而復(fù)雜的項目績效評估是一個重要而復(fù)雜的項目這份資料只是正確導(dǎo)向的第一步這份資料只是正確導(dǎo)向的第一步許多公司都在尋找所需的評估指標(biāo)許多公司都在尋找所需的評估指標(biāo)但是開發(fā)出一套但是開發(fā)出一套“正確正確”的評估指標(biāo)體系的評估指標(biāo)體系是一個挑戰(zhàn)是一個挑戰(zhàn) 如果你不能評估，你就不能管理，你就如果你不能評估，你就不能管理，你就不能改進(jìn)不能改進(jìn) 建立適當(dāng)評估體系，促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)建立適當(dāng)評估體系，促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn) 沒有通用的模型可用沒有通用的模型可用 保證績效評估的業(yè)務(wù)問題：保證績效評估的業(yè)務(wù)問題： 行業(yè)與行業(yè)之間的業(yè)務(wù)差別 同一行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)差別 因時而變的業(yè)務(wù)沒有一個沒有一個“正確

5、正確”的答案的答案關(guān)注關(guān)注責(zé)任責(zé)任溝通溝通將戰(zhàn)略與行動結(jié)將戰(zhàn)略與行動結(jié)合合 需要時，明需要時，明確責(zé)任，采取確責(zé)任，采取行動行動通過交互式溝通過交互式溝通和教育，發(fā)通和教育，發(fā)展面向目標(biāo)測展面向目標(biāo)測的評估的評估- 6 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我們采用通用的供應(yīng)鏈架構(gòu)作為我們分析問題的基礎(chǔ)我們采用通用的供應(yīng)鏈架構(gòu)作為我們分析問題的基礎(chǔ). . .供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商采購采購信息流信息流預(yù)測與采購計劃預(yù)測與采購計劃客戶服務(wù)客戶服務(wù)庫存管理庫存管理采購物流采購物流生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)維護(hù)市場銷售

6、市場銷售銷售物流銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理集成的供應(yīng)鏈管理客戶客戶這種框架與這種框架與CoE POV一致，并且與供應(yīng)鏈庫存數(shù)據(jù)庫的診斷框架類似。一致，并且與供應(yīng)鏈庫存數(shù)據(jù)庫的診斷框架類似。- 7 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我們分析供應(yīng)鏈時，有三個戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該關(guān)注我們分析供應(yīng)鏈時，有三個戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)必須能夠提供關(guān)鍵指標(biāo)必須能夠提供“公司應(yīng)該如何執(zhí)行原有的戰(zhàn)略性目標(biāo)公司應(yīng)該如何執(zhí)行原有的戰(zhàn)略性目標(biāo)”的信息。的信息。 戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本根據(jù)客戶的需求根據(jù)客戶的需求進(jìn)

7、行采購進(jìn)行采購在允許的時間內(nèi)在允許的時間內(nèi)合理的成本合理的成本采購采購信息流信息流預(yù)測與采購計劃預(yù)測與采購計劃庫存管理庫存管理采購物流采購物流生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)維護(hù)市場銷售市場銷售銷售物流銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理集成的供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)客戶服務(wù)供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)鏈架構(gòu)NB: 附屬功能附屬功能NPDI支持的功能調(diào)整公司的具調(diào)整公司的具體目標(biāo)體目標(biāo) (BSC，平衡計分卡，平衡計分卡)- 8 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我們采用頭腦風(fēng)暴會來分析質(zhì)量、時間和成本改進(jìn)的主要驅(qū)動力我們采用頭腦風(fēng)暴會來分析質(zhì)量、時間和成

8、本改進(jìn)的主要驅(qū)動力完整的圖片存放在附件中完整的圖片存放在附件中我們從界客戶的角度來看供應(yīng)鏈我們從界客戶的角度來看供應(yīng)鏈我們針對我們針對“供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)容易出錯供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)容易出錯”召開頭腦風(fēng)暴會：召開頭腦風(fēng)暴會： 什么是質(zhì)量、時間和成本績效改進(jìn)的驅(qū)動力？ 價格價格服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品分銷產(chǎn)品分銷到達(dá)延遲到達(dá)延遲 分銷延遲分銷延遲庫存成本庫存成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本分銷成本分銷成本客服成本客服成本質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本- 9 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使

9、得他們的客戶在更具體的方面引起注意使得他們的客戶在更具體的方面引起注意 尊重所有的資料來源：尊重所有的資料來源：理解他們的關(guān)系理解他們的關(guān)系“因果圖因果圖” ：重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點：重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點：盲區(qū)直覺 觀點 討論 調(diào)查 功能評估 KPIs 外部最佳實踐 品 質(zhì)品質(zhì)品質(zhì)目標(biāo) 1KPI KPI KPI KPI目標(biāo) 2KPI 和xxx組合評估“服務(wù)指標(biāo)：時間和成本” 評估推拉- 10 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他們

10、的客戶在更具體的方面引起注意使得他們的客戶在更具體的方面引起注意 （繼續(xù)）（繼續(xù)）重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點整合解決當(dāng)前客戶的評估、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和文化問題的方法：整合解決當(dāng)前客戶的評估、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和文化問題的方法： . . . 指導(dǎo)客戶隨著時間而變遷確保收集資料和采取行動的過程中責(zé)任明確確保收集資料和采取行動的過程中責(zé)任明確- 11 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential建議采用的供應(yīng)鏈建議采用的供應(yīng)鏈KPIs(關(guān)鍵績效指標(biāo)

11、）關(guān)鍵績效指標(biāo)）KPIs是用來幫助組織找到供應(yīng)鏈績效問題的所在，并且引導(dǎo)組織去分析問題產(chǎn)生的原因是用來幫助組織找到供應(yīng)鏈績效問題的所在，并且引導(dǎo)組織去分析問題產(chǎn)生的原因。準(zhǔn)確(銷售用%) 客戶滿意度客戶滿意的比率總的周轉(zhuǎn)時間客戶從下達(dá)訂單到收到貨物的時間產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時率銷售成本在整個供應(yīng)鏈成本的比率每件產(chǎn)品的銷售成本占總產(chǎn)品總成本的比率銷售物流成本占總成本的比率按客戶訂單（數(shù)量和質(zhì)量）交貨的產(chǎn)品比率客戶對服務(wù)滿意的比率訂單商品入庫比例生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品缺陷率供應(yīng)商根據(jù)訂單（數(shù)量和質(zhì)量）供貨的比例從下達(dá)訂單到接收貨物的時間從生產(chǎn)訂單下達(dá)到產(chǎn)品入庫的時間停工時間在總生產(chǎn)時間中占的比率供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時

12、率采購成本占總成本的比率生產(chǎn)成本占總成本的比率庫存成本占總成本的比率庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)整個供應(yīng)鏈預(yù)測預(yù)測采購采購采購物流采購物流生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)維護(hù)庫存管理庫存管理市場銷售市場銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù)銷售物流銷售物流質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本總采購價值90%的活躍供應(yīng)商的比例需要核實的市場銷售KPIs注意內(nèi)部關(guān)系- 12 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的指標(biāo)來評估其運作效率在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的指標(biāo)來評估其運作效率這些指標(biāo)用來識別這些指標(biāo)用來識別“為什么為什么”會產(chǎn)生這樣的

13、問題會產(chǎn)生這樣的問題預(yù)測預(yù)測采購采購采購物流采購物流生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)維護(hù)質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本實際值 VS 預(yù)測值 計劃中無需修改就能使用的數(shù)據(jù)的%對某一材料供貨90的供應(yīng)商數(shù)量占所有活躍供應(yīng)商的正確下達(dá)訂單的可供選擇的供應(yīng)商的數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新的供應(yīng)商數(shù)量每個采購員所掌握的供應(yīng)商數(shù) (采購專員)經(jīng)銷商采購訂單的數(shù)量集中采購數(shù)在總采購數(shù)中占的%供應(yīng)商根據(jù)訂單數(shù)量和質(zhì)量準(zhǔn)時交貨貨物的輔助運輸人員的數(shù)量超載的數(shù)量不用必過入庫質(zhì)量檢驗確認(rèn)的、直接采購的材料的從倉庫到生產(chǎn)線，不用必過入庫質(zhì)量檢驗確認(rèn)的直接采購的材料的按訂單交貨、而無需計劃外的溝通或者特別處理的生產(chǎn)過程中產(chǎn)品缺陷所占的產(chǎn)品的損壞率產(chǎn)品

14、的損壞率每次生產(chǎn)周期的變更次數(shù)每次生產(chǎn)周期的變更次數(shù)貨物需要重新包裝的貨物需要重新包裝的%實際實際 vs. 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力從訂單下達(dá)到貨物接收的時間從下達(dá)生產(chǎn)訂單到產(chǎn)品完工入庫的時間 到期日之前處理應(yīng)付款的%130 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 3160 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 6190 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 90 天之后處理應(yīng)付款的% 通過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的% 開發(fā)/商談一個協(xié)議的時間平均時間供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨的每天送貨一次的供應(yīng)商的比例一個月以上送貨一次的供應(yīng)商的比例每月送貨一次的供應(yīng)商的比例每周送貨兩次的供應(yīng)商的比例計劃變更的回應(yīng)時間不可預(yù)測的問題的回應(yīng)時間拒收貨物的回應(yīng)時間平均的生產(chǎn)提前期當(dāng)前的生產(chǎn)

15、提前期最小的生產(chǎn)提前期停機時間占總生產(chǎn)時間的由于零部件損壞而停機 (或者是配件庫存不足)計劃外的停機時間預(yù)測成本在總成本的%采購成本占銷售成本的采購成本在總成本中的訂單采購的成本 （范圍）經(jīng)銷商交易的成本 (范圍)快速補充材料的成本每個供應(yīng)商的采購費用每個采購員的采購費用 (采購專員)采購成本占銷售成本的采購成本占總成本的生產(chǎn)成本占銷售成本的每個銷售單位的成本每個生產(chǎn)單位的成本維修成本占銷售成本的每個生產(chǎn)單位的成本Source: H. CookNos of strategies, 或者更新以服務(wù)為基礎(chǔ)的聯(lián)系- 13 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Prop

16、rietary and Confidential在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的指標(biāo)來評估其運作效率（接上頁）在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的指標(biāo)來評估其運作效率（接上頁）庫存管理庫存管理市場與銷售市場與銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù)銷售物流銷售物流整個供應(yīng)鏈整個供應(yīng)鏈質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本訂單產(chǎn)品已經(jīng)入庫的訂單產(chǎn)品已經(jīng)入庫的產(chǎn)品因為缺陷率而留存在倉庫的產(chǎn)品因為缺陷率而留存在倉庫的庫存記錄的準(zhǔn)確率庫存記錄的準(zhǔn)確率庫存庫存 vs. 服務(wù)水平服務(wù)水平庫存數(shù)量占總采購單位的庫存數(shù)量占總采購單位的不可用庫存不可用庫存 vs. 可用庫存可用庫存正確接收銷售訂單的正確接收銷售訂單的從客戶處獲得的額外銷售的數(shù)量從客戶處

17、獲得的額外銷售的數(shù)量更改訂單次數(shù)在填寫訂單中的比率更改訂單次數(shù)在填寫訂單中的比率第一次電話聯(lián)系的時候就確認(rèn)產(chǎn)品第一次電話聯(lián)系的時候就確認(rèn)產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)的訂單的的訂單的客戶對服務(wù)表示滿意的客戶對服務(wù)表示滿意的所以訂單中被投訴的所以訂單中被投訴的每個訂單裝運過程中聯(lián)系客戶服務(wù)部門的電每個訂單裝運過程中聯(lián)系客戶服務(wù)部門的電話數(shù)話數(shù)由于交貨時間、訂單輸入、貨物包裝、產(chǎn)品由于交貨時間、訂單輸入、貨物包裝、產(chǎn)品質(zhì)量和裝運錯誤的而投訴的質(zhì)量和裝運錯誤的而投訴的所有訂單中客戶投訴的所有訂單中客戶投訴的每個訂單中客戶聯(lián)系的次數(shù)每個訂單中客戶聯(lián)系的次數(shù)請求（包括投訴）的回答沒有令客戶滿意的請求（包括投訴）的回答沒

18、有令客戶滿意的客戶訂單信息反饋的客戶訂單信息反饋的電話被放棄、通過記錄或延遲回答的電話被放棄、通過記錄或延遲回答的客戶通過客戶服務(wù)聯(lián)系的客戶通過客戶服務(wù)聯(lián)系的客戶服務(wù)責(zé)任者（部門經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理，責(zé)客戶服務(wù)責(zé)任者（部門經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理，責(zé)任人）處理客戶投訴的任人）處理客戶投訴的發(fā)票內(nèi)容錯誤的發(fā)票內(nèi)容錯誤的完全交貨而沒有錯誤的訂單的完全交貨而沒有錯誤的訂單的貨物到達(dá)客戶手中時有貨物損壞的訂單的貨物到達(dá)客戶手中時有貨物損壞的訂單的能直接處理而不必轉(zhuǎn)到其他人或部門的投訴能直接處理而不必轉(zhuǎn)到其他人或部門的投訴的的有爭議的發(fā)票的有爭議的發(fā)票的% （平均）（平均）按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量交貨的按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量

19、交貨的設(shè)備利用程度設(shè)備利用程度 (%)設(shè)備利用率設(shè)備利用率卸貨卸貨設(shè)備利用率設(shè)備利用率裝載裝載從訂單下達(dá)到開始交貨的時間從訂單下達(dá)到開始交貨的時間客戶滿意率客戶滿意率客戶滿意的客戶滿意的在線信用記錄信息的可信度在線信用記錄信息的可信度 在線的未結(jié)訂單歷史信息的可信度在線的未結(jié)訂單歷史信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的定價信息可信度在線的定價信息可信度在線產(chǎn)品歷史信息的可信度在線產(chǎn)品歷史信息的可信度在線的產(chǎn)品在線的產(chǎn)品ID信息的可信度信息的可信度在線裝運點信息的可信度在線裝運點信息的可信度將體力勞動的比率作為消極勞動的將體力勞動的比率作為消極勞動的訂單被拒絕的

20、平均時間訂單被拒絕的平均時間產(chǎn)品在倉庫中存放的平均時間產(chǎn)品在倉庫中存放的平均時間商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù) (A類商品類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù) (B類商品類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù) (C類商品類商品)安全庫存的天數(shù)安全庫存的天數(shù) (A類商品類商品)安全庫存的天數(shù)安全庫存的天數(shù) (B類商品類商品)安全庫存的天數(shù)安全庫存的天數(shù) (C類商品類商品)雙倍庫存的產(chǎn)品數(shù)雙倍庫存的產(chǎn)品數(shù)手中庫存的計劃天數(shù)手中庫存的計劃天數(shù)到期日之前就處理完應(yīng)收款的到期日之前就處理完應(yīng)收款的應(yīng)收款產(chǎn)生后應(yīng)收

21、款產(chǎn)生后130 天內(nèi)處理應(yīng)收款完的天內(nèi)處理應(yīng)收款完的應(yīng)收款產(chǎn)生后應(yīng)收款產(chǎn)生后3160 天內(nèi)處理應(yīng)收款完的天內(nèi)處理應(yīng)收款完的 應(yīng)收款產(chǎn)生后應(yīng)收款產(chǎn)生后6190天內(nèi)處理應(yīng)收款完的天內(nèi)處理應(yīng)收款完的應(yīng)收款產(chǎn)生后應(yīng)收款產(chǎn)生后90天之后處理應(yīng)收款完的天之后處理應(yīng)收款完的交貨時間交貨時間產(chǎn)品提前交貨的產(chǎn)品提前交貨的每個工作人員交貨的時間每個工作人員交貨的時間訂單準(zhǔn)時交貨的訂單準(zhǔn)時交貨的 (根據(jù)客戶的訂單要求根據(jù)客戶的訂單要求)平均延遲平均延遲1個月交貨的平均次數(shù)個月交貨的平均次數(shù)比計劃交貨時間推遲的平均天數(shù)比計劃交貨時間推遲的平均天數(shù)總周期總周期客戶從下達(dá)訂單到收到貨物的時間客戶從下達(dá)訂單到收到貨物的時間

22、準(zhǔn)時交貨的準(zhǔn)時交貨的客戶等待的平均提前期客戶等待的平均提前期從接到訂單到貨物裝運的平均時間從接到訂單到貨物裝運的平均時間評估信息所花費的平均時間評估信息所花費的平均時間現(xiàn)金現(xiàn)金貨物貨物現(xiàn)金的周期現(xiàn)金的周期客戶等待的最長時間客戶等待的最長時間新鏟平道路時間新鏟平道路時間產(chǎn)品隨時間更新的速度產(chǎn)品隨時間更新的速度客戶等待的最短時間客戶等待的最短時間從收到訂單到客戶收到裝運單的時間從收到訂單到客戶收到裝運單的時間花費在修改錯誤訂單上的時間花費在修改錯誤訂單上的時間需求回應(yīng)的平均時間需求回應(yīng)的平均時間庫存成本占銷售成本的庫存成本占銷售成本的庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)庫存成本在商品采購成本的庫存

23、成本在商品采購成本的價值增加數(shù)價值增加數(shù)庫存中庫存中A類商品的比率類商品的比率平均庫存水平平均庫存水平庫存中庫存中A類商品的比率類商品的比率庫存中庫存中B類商品的比率類商品的比率庫存中庫存中C類商品的比率類商品的比率庫存成本占總資產(chǎn)成本的比率庫存成本占總資產(chǎn)成本的比率 (貨物資產(chǎn)貨物資產(chǎn))最大庫存水平最大庫存水平最小庫存水平最小庫存水平市場開發(fā)成本占銷售成本的市場開發(fā)成本占銷售成本的交貨成本占銷售成本的交貨成本占銷售成本的每次交貨的成本每次交貨的成本每條交貨路線的成本每條交貨路線的成本倉庫設(shè)施的成本倉庫設(shè)施的成本倉庫場所的成本倉庫場所的成本公司自有運輸設(shè)備的公司自有運輸設(shè)備的每個訂單的成本每個

24、訂單的成本每條路線的成本每條路線的成本總供應(yīng)鏈成本占銷售成本的總供應(yīng)鏈成本占銷售成本的每個產(chǎn)品的銷售成本在銷售成本的每個產(chǎn)品的銷售成本在銷售成本的基本采購的利潤基本采購的利潤增加的采購的利潤增加的采購的利潤預(yù)先定價獲得的利潤預(yù)先定價獲得的利潤最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的 (最大的最大的20%)每件產(chǎn)品的銷售成本占銷售成本的每件產(chǎn)品的銷售成本占銷售成本的每個客戶帶來的利潤與投入的成本之比每個客戶帶來的利潤與投入的成本之比每個訂單的總成本每個訂單的總成本每個生產(chǎn)單位的總成本每個生產(chǎn)單位的總成本服務(wù)成本占銷售成本的服務(wù)成本占銷售成本的資料來源: H. Cook- 14 -LS

25、hop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我們建議采用多層評估方法，從多維度來分析供應(yīng)鏈績效我們建議采用多層評估方法，從多維度來分析供應(yīng)鏈績效. . . 挖掘挖掘“因果樹因果樹”，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程績效，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程績效.主要：主要：關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)其他操作方面指標(biāo)其他操作方面指標(biāo)評估類型評估類型樣本樣本最高水平的應(yīng)用最高水平的應(yīng)用誰用？誰用？ 預(yù)測的準(zhǔn)確性預(yù)測的準(zhǔn)確性 (銷售百分比銷售百分比) 集成的供應(yīng)鏈集成的供應(yīng)鏈 通用的標(biāo)桿通用的標(biāo)桿 顧問顧問 高層管理人員高層管理人員 供應(yīng)鏈上各階段

26、的供應(yīng)鏈上各階段的管理者管理者 通過通過EDI與供應(yīng)與供應(yīng)商聯(lián)系的百分商聯(lián)系的百分比比 供應(yīng)鏈各個階段供應(yīng)鏈各個階段問題診斷問題診斷 顧問顧問 供應(yīng)鏈上各階段的供應(yīng)鏈上各階段的管理者管理者 一種貨物在庫存一種貨物在庫存中占的百分比中占的百分比 供應(yīng)鏈各個階段供應(yīng)鏈各個階段問題診斷問題診斷 供應(yīng)鏈上各階段的供應(yīng)鏈上各階段的管理管理目標(biāo)目標(biāo) 找出供應(yīng)鏈上找出供應(yīng)鏈上“問問題題”的所在的所在 明確供應(yīng)鏈上產(chǎn)生明確供應(yīng)鏈上產(chǎn)生問題的原因問題的原因 提供供應(yīng)鏈在該階提供供應(yīng)鏈在該階段上更深層的信息段上更深層的信息- 15 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Propri

27、etary and Confidential例如例如,客戶服務(wù)的質(zhì)量可以在三個不同層次來做清晰的評估客戶服務(wù)的質(zhì)量可以在三個不同層次來做清晰的評估質(zhì)量質(zhì)量主要主要 KPIs建議的輔助指標(biāo)建議的輔助指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo) 對服務(wù)滿意的客戶的比率對服務(wù)滿意的客戶的比率 訂單抱怨數(shù)占總訂單數(shù)的比率訂單抱怨數(shù)占總訂單數(shù)的比率 每個訂單裝運過程中打給客戶每個訂單裝運過程中打給客戶服務(wù)部門的電話次數(shù)服務(wù)部門的電話次數(shù) 抱怨的原因：訂單錄入，包裝抱怨的原因：訂單錄入，包裝、裝運錯誤、裝運錯誤 記錄的電話中，放棄的比率？記錄的電話中，放棄的比率？回復(fù)的比率？回復(fù)的比率？ 抱怨得到處理的比率抱

28、怨得到處理的比率: 客戶服客戶服務(wù)？部門主管？務(wù)？部門主管？, . . .KPIs 將被當(dāng)作將被當(dāng)作will be measured for generic benchmarks, whilst operational metrics will be measured by a customer service manager. . . 對客戶不滿的反饋方面對客戶不滿的反饋方面 訂單被拒絕的平均數(shù)訂單被拒絕的平均數(shù)- 16 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential主要的主要的KPIs建議的輔助指標(biāo)建議的輔助指

29、標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)銷售物流績效銷售物流績效 . . . 根據(jù)客戶訂單中的數(shù)量和質(zhì)量根據(jù)客戶訂單中的數(shù)量和質(zhì)量來交貨產(chǎn)品的來交貨產(chǎn)品的% (這些指標(biāo)經(jīng)常被客戶服務(wù)指這些指標(biāo)經(jīng)常被客戶服務(wù)指標(biāo)所驅(qū)動標(biāo)所驅(qū)動) 設(shè)備利用率設(shè)備利用率(%) 設(shè)備利用率設(shè)備利用率(卸貨卸貨/裝載裝載) 交貨時間交貨時間 準(zhǔn)時按客戶的訂單交貨的準(zhǔn)時按客戶的訂單交貨的% 交貨人員的交貨時間交貨人員的交貨時間 提前按訂單交貨的提前按訂單交貨的% 按訂單交貨平均延遲按訂單交貨平均延遲1個月的個月的% 與計劃相比，延遲裝運的平均與計劃相比，延遲裝運的平均天數(shù)天數(shù) 交貨成本在總銷售成本的交貨成本在總銷售成本的%

30、 每次交貨路線的公里數(shù)每次交貨路線的公里數(shù) 倉庫倉庫/存放地的數(shù)量存放地的數(shù)量 利用公司自有的運輸設(shè)備的利用公司自有的運輸設(shè)備的%. . . 每次交貨的成本每次交貨的成本 每張訂單的成本每張訂單的成本 每條路線的成本每條路線的成本質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本- 17 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential主要主要KPIs建議的輔助指標(biāo)建議的輔助指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本維修方面維修方面,通常將供應(yīng)鏈績效考核與時間和成本掛鉤通常將供應(yīng)鏈績效考核與時間和成本掛鉤維修質(zhì)量通常根據(jù)

31、維修成本或者生產(chǎn)時間（停機時間）來評估維修質(zhì)量通常根據(jù)維修成本或者生產(chǎn)時間（停機時間）來評估 。我們建議采用兩個主要測量指標(biāo)，以便能積極主動監(jiān)督維修績效我們建議采用兩個主要測量指標(biāo)，以便能積極主動監(jiān)督維修績效. . . 服務(wù)聯(lián)系的次數(shù)服務(wù)聯(lián)系的次數(shù) 維修工人的培訓(xùn)天數(shù)維修工人的培訓(xùn)天數(shù) 停機時間占總生產(chǎn)時間的停機時間占總生產(chǎn)時間的% 維修成本在銷售成本的維修成本在銷售成本的% 每單位產(chǎn)量的成本每單位產(chǎn)量的成本 停機是由于零部件損壞（或者停機是由于零部件損壞（或者是庫存不足是庫存不足) 計劃之外的停機時間計劃之外的停機時間- 18 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKins

32、ey Proprietary and Confidential記住記住 . . .存在有許許多多的指標(biāo)，要因需而選存在有許許多多的指標(biāo)，要因需而選.為了避免被數(shù)據(jù)拖累，所以在評估供應(yīng)鏈績效的過程中應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的方法為了避免被數(shù)據(jù)拖累，所以在評估供應(yīng)鏈績效的過程中應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的方法.以下三段為我們提供了一些方法以下三段為我們提供了一些方法: 23 主要 KPIs 可以幫助我們分辨出供應(yīng)鏈上的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題. 主要的輔助指標(biāo)能夠幫助我們回答“為什么”會有存在這樣的問題. 操作指標(biāo)能夠幫助我們更詳細(xì)的分析供應(yīng)鏈上某一個階段的問題.找不到一套現(xiàn)成的、對某一行業(yè)或者具體某一公司的找不到一套現(xiàn)

33、成的、對某一行業(yè)或者具體某一公司的“合適合適”的指標(biāo)體系的指標(biāo)體系一套一套“合適合適”的指標(biāo)體系如同業(yè)務(wù)一樣是動態(tài)的，的指標(biāo)體系如同業(yè)務(wù)一樣是動態(tài)的， 它會隨著行業(yè)的類別、問題的類它會隨著行業(yè)的類別、問題的類別和時間推移而不斷發(fā)生變化別和時間推移而不斷發(fā)生變化. . .- 19 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈CoE下一步要做的事下一步要做的事同意本次項目之后你將要做的事情同意本次項目之后你將要做的事情 同意目標(biāo)、范圍和責(zé)任. 例如. 討論是否每個GMT都需要自己的供應(yīng)鏈指標(biāo) .進(jìn)一步確認(rèn)

34、供應(yīng)鏈評估的基準(zhǔn)框架進(jìn)一步確認(rèn)供應(yīng)鏈評估的基準(zhǔn)框架. 看一個采購的示例.支持和擁護(hù)支持和擁護(hù) (S. Beck/Disc. Heads). . .全面推廣全面推廣.持續(xù)改進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)流程.- 20 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential附件附件KPI 定義定義.因果樹因果樹: 質(zhì)量 時間 成本- 21 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential采購方面的數(shù)據(jù)采購方面的數(shù)據(jù): KPIs & 標(biāo)桿標(biāo)桿a: CAPS R

35、esearch: Chemical Purchasing Benchmark 1997; H. Cook shop research.行業(yè)部門行業(yè)部門標(biāo)桿標(biāo)桿/最佳實踐最佳實踐(Validate source)制造業(yè)平均水平制造業(yè)平均水平(Validate source)化學(xué)行業(yè)最佳實踐化學(xué)行業(yè)最佳實踐(Validate source)全球化學(xué)用品采購全球化學(xué)用品采購0.06%3.0%0.30%評估指標(biāo)評估指標(biāo)質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本汽車行業(yè)汽車行業(yè)(全全球球)a制藥行業(yè)制藥行業(yè). (全球全球l)a工程工程/建筑建筑 (全球全球)a 訂單下達(dá)的正確率 可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量 參與產(chǎn)品開發(fā)/革新過

36、程的供應(yīng)商的數(shù)量 每個采購專員掌握的活躍的經(jīng)銷商數(shù)量 經(jīng)銷商產(chǎn)品訂單數(shù)量供應(yīng)所有采購價值的90的供應(yīng)商占全部供應(yīng)商的 % of purchases handled by purchasing department由采購部門采購的 Purchasing head count as % of total head count % purchases handled by purchasing function % spend on long-term basis (2yrs) % firms using consortium buying 每個采購人員的培訓(xùn) 應(yīng)付款在到期日之前處理完的% 應(yīng)付款在

37、130 天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在3160 天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在6190天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在90天以上才處理完的% 通過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的% 開發(fā)/商談一個協(xié)議的平均時間 供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨的% 從訂單下達(dá)到貨物接收的時間 Cost as % of sales 該成本占總成本的% 訂單采購成本（范圍） 經(jīng)銷商交易的成本 （范圍） 加速修復(fù)材料的成本 每個供應(yīng)商的采購費用 每次采購的采購費用 采購部門費用 ( per $ sales)65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m31/100 18 cos 12bn226 weeks50%42%6%1%1%61%26.515/10

38、0 !0 cos $23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18% xxx)821.4%82%50%22261%97% 2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 19 cos $3.5bn459/100 - 22 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential服務(wù)產(chǎn)品分銷錯誤信息比競爭對手價格高一點比競爭對手更高的邊際收益錯誤的設(shè)定客戶期望錯誤訂單信息不能滿足客戶需求生產(chǎn)錯誤的貨物生產(chǎn)之后的產(chǎn)品損壞價格產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)

39、品質(zhì)量交貨錯誤的貨物質(zhì)量質(zhì)量- 23 -LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential原材料不足預(yù)測不正確信息錯誤人力資源錯誤基數(shù)錯誤到達(dá)延誤分銷延誤到達(dá)延誤信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤產(chǎn)品錯誤錯誤信息信息發(fā)送給了錯誤的人信息發(fā)送延遲產(chǎn)品無庫存錯誤的產(chǎn)品人力資源錯誤技術(shù)錯誤不可控制因素信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤人力資源錯誤不再生產(chǎn)產(chǎn)量不足信息系統(tǒng)錯誤基數(shù)失誤人力資源失誤產(chǎn)能不足總體能力小其他生產(chǎn)要素不足原材料沒有交貨錯誤的原材料交貨原材料配送延誤供應(yīng)商忘記了 我們沒有下訂單供應(yīng)商獲取了錯誤的訂單我們獲取了錯誤的訂單供應(yīng)商配送延誤我們的訂單延誤時間時間- 24 -LShop/Ldn