培訓(xùn)需求管理

1、通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 熟悉培訓(xùn)需求的定義和分類； 掌握靜態(tài)、動(dòng)態(tài)需求的操作方法； 學(xué)會(huì)量化培訓(xùn)需求； 了解培訓(xùn)需求確認(rèn)的重要性。培訓(xùn)需求管理一、培訓(xùn)需求的定義及分類1. 培訓(xùn)需求的定義凡事都有開端， 需求就是培訓(xùn)的開端。 所謂培訓(xùn)需求， 就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線 水平之間的差距。一般而言，培訓(xùn)需求應(yīng)該從三個(gè)層面進(jìn)行考慮： 第一，組織層面，包括公司文化和經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、組織架構(gòu)。 第二，崗位層面，包括崗位職責(zé)和勝任能力。 第三，個(gè)人層面，包括績(jī)效評(píng)估和人員發(fā)展。2. 常用培訓(xùn)需求方法及優(yōu)缺點(diǎn)分析 三個(gè)層面的需求理論分析雖然很有道理， 但進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)， 并不簡(jiǎn)單。目前，市面上 有兩

2、種通用的做法，即傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷和現(xiàn)代的基于勝任力模型的需求調(diào)查。傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷現(xiàn)在， 絕大部分企業(yè)都是采取這一方法來(lái)處理問(wèn)題。 在實(shí)施過(guò)程中， 首先由培訓(xùn)部門設(shè) 計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，然后發(fā)到各個(gè)職能部門當(dāng)中，讓員工填寫問(wèn)卷， 培訓(xùn)部門收集、整理并對(duì)這些 問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最后制定未來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃，這是基本的工作流程，如圖 1 所示。圖 1 傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程優(yōu)點(diǎn)。 傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷的優(yōu)點(diǎn)是參與度很高， 各個(gè)職能部門主管都能人手一份， 每個(gè)人都 能參與進(jìn)來(lái)。但是這也僅僅是其唯一的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)。 傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷的缺點(diǎn)如下：第一， 易走形式。企業(yè)在進(jìn)行需求調(diào)查時(shí)，實(shí)際情況往往是， 這些調(diào)查常在部門年終最忙的時(shí)候進(jìn)行，

3、 員工在抽時(shí)間填寫這些沒(méi)有實(shí)際用處的問(wèn)卷時(shí)充滿抱怨， 效果可想而知； 或者填寫問(wèn)卷的員工會(huì)填對(duì)自己最有好處的課程， 理的驅(qū)使下，也會(huì)讓調(diào)查問(wèn)卷流于形式。比如 MBA、EMBA等昂貴的課程， 在占便宜心第二， 填寫者有負(fù)擔(dān)。有的員工在填寫問(wèn)卷時(shí)，由于對(duì)課程不了解，對(duì)工作職責(zé)與哪些 課程相匹配也不清楚，不知道如何填寫一些問(wèn)題， 因而感到有負(fù)擔(dān)。在這種情形下，問(wèn)卷就 屬于被動(dòng)的任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。第三，填寫者對(duì)課程等不了解， 憑興趣。 也有些員工因?yàn)閷?duì)課程不了解，最多憑興趣選 擇答案，沒(méi)有結(jié)合自己切身的需求，也是問(wèn)卷調(diào)查的一個(gè)弊端。第四，工作量大。填寫問(wèn)卷的工作量很大，公司有上千上萬(wàn)人，

4、如果都填寫，針對(duì)性和 實(shí)用性就不是很大。第五， 填寫結(jié)果用處不大。員工提交上來(lái)的問(wèn)卷， 很多答案由于沒(méi)辦法使用，這讓員工 的積極性受到打擊，下次再進(jìn)行類似的調(diào)查工作員工往往更容易敷衍了事?，F(xiàn)代需求調(diào)查現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查。 操作流程為： 從職能部門開始， 確定崗 位的能力要求， 建立每個(gè)崗位的能力模型， 然后根據(jù)能力模型評(píng)估人員的能力差距， 接著培 訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。其操作流程如圖2 所示。圖 2 現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點(diǎn)。 現(xiàn)代需求調(diào)查的優(yōu)點(diǎn)除了參與度高之外， 還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是精確度高。 如果嚴(yán)格 按照上面流程操作，能夠很精確地知道

5、員工需要哪些培訓(xùn)。缺點(diǎn)。 現(xiàn)代需求調(diào)查的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下方面：第一， 要求部門主管很專業(yè)。 建立能力模型是一項(xiàng)操作起來(lái)專業(yè)性非常強(qiáng)的工作，因此此要求各個(gè)部門主管需很專業(yè)。有些公司請(qǐng)外部的咨詢師來(lái)做，這樣不僅牽涉到費(fèi)用問(wèn)題， 還有模型的可行性、適用性和操作性問(wèn)題。第二， 較難建立各崗位的勝任力模型。 在我國(guó)企業(yè)里面， 各部門的主管都無(wú)法達(dá)到建立 能力模型的要求，很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應(yīng)有的效果。第三，各崗位的職責(zé)說(shuō)明書需要很全、 很專業(yè)。 做各個(gè)崗位的職責(zé)說(shuō)明書比建立能力模 型相對(duì)要容易，但是要把崗位說(shuō)明書做到專業(yè)和全面，就還需要各部門花費(fèi)很大力氣去做。第四， 要求評(píng)

6、估人的評(píng)估技巧要很高。 對(duì)于如何根據(jù)崗位的情況對(duì)現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評(píng) 估，每個(gè)人看問(wèn)題的角度不一樣，評(píng)估出來(lái)的結(jié)果可能也就不相同。所以， 不同評(píng)估人員得 出的結(jié)論會(huì)不同，如果誤差很大，就說(shuō)明其評(píng)估技巧需要提高。第五，人數(shù)越多，工作量越大。在需求調(diào)查中，面對(duì)公司上下萬(wàn)千名員工，而具備評(píng)估 水平的人只有少數(shù)幾個(gè)， 是無(wú)法對(duì)全公司的人進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的， 這將是一項(xiàng)無(wú)法完成的任務(wù)。由以上兩種需求調(diào)查的操作方法對(duì)三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)， 可以將這些分析手法 的缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn)：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差；第四，只能 反映當(dāng)前或過(guò)去的培訓(xùn)需求，無(wú)法跟蹤公司和人員的變化。比如， 今天做

7、的需求調(diào)查， 反映 的是今天和昨天的培訓(xùn)需求，并沒(méi)有把明天的需求如實(shí)反映出來(lái)。【案例】一百萬(wàn)的報(bào)表 廣東某國(guó)營(yíng)企業(yè)將公司的培訓(xùn)需求調(diào)查工作外包給一家非常有名的咨詢機(jī)構(gòu)。 這家咨詢機(jī)構(gòu)在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪談。 該 國(guó)企有員工 4000人，按照 15%的抽查比例，大概有 600 人需進(jìn)行訪談。在訪談中，這家外部咨詢公司準(zhǔn)備好20 個(gè)問(wèn)題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行深入交流， 每個(gè)被抽查員工的訪談時(shí)間約為兩個(gè)小時(shí)。 整個(gè)抽樣調(diào)查下來(lái)， 花 了三個(gè)多月時(shí)間， 費(fèi)用達(dá) 100 多萬(wàn)， 最后， 這家外部咨詢公司交給了該國(guó)企一本很 厚的報(bào)表，里面包括各項(xiàng)曲線餅圖和采訪數(shù)字

8、的處理結(jié)果。然而， 一個(gè)多月后， 公司突然換了一位新的老總。 新來(lái)的老總對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略重 點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整， 組織架構(gòu)、 經(jīng)營(yíng)方向都有所變動(dòng)。 這樣一番變化讓原來(lái)花費(fèi)上百萬(wàn) 做的培訓(xùn)需求有一半都失去了使用價(jià)值，另外一半也由于沒(méi)有人關(guān)注而擱淺。上面案例中的培訓(xùn)需求外包之所以失敗， 不是因?yàn)橥獠繖C(jī)構(gòu)不夠?qū)I(yè)， 真正的原因是這 套方法本身造成的。 這種方法本身帶有滯后性， 今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作， 指 導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)，而一旦明天發(fā)生變化， 需求也就不再有針對(duì)性，自然也就不能解決企業(yè)的問(wèn)題。3. 培訓(xùn)需求的分類靜態(tài)培訓(xùn)需求所謂靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要

9、求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程， 其是針對(duì)組 織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。從傳統(tǒng)的能力定義來(lái)看， 培訓(xùn)需求應(yīng)該落實(shí)到課程上。通過(guò)對(duì)組織層面、崗位層面、個(gè) 人層面這三個(gè)層面的需求分析， 再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。 因此，靜 態(tài)需求跟人無(wú)關(guān)，跟崗位有關(guān)。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定后，就有靜態(tài)需求存在。動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后， 其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個(gè)人發(fā) 展需求之間的差距所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求屬于動(dòng)態(tài)需求，也就是常說(shuō)的員工培訓(xùn)需求。3 所示。為了更好地區(qū)分動(dòng)態(tài)需求和靜態(tài)需求，可以通過(guò)圖形進(jìn)行解釋，如圖圖 3 大客戶經(jīng)理能力

10、勝任圖在圖 3 中，這個(gè)模型對(duì)應(yīng)的崗位是大客戶經(jīng)理， 紅色線是崗位要求線， 綠色線是現(xiàn)有水 平線。數(shù)字的定義如下： 1 是基礎(chǔ)級(jí)，即了解基本知識(shí)； 2 是晉升級(jí)，指有一定知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)， 能在簡(jiǎn)單和沒(méi)有幫助的情況下運(yùn)用； 3 是專業(yè)級(jí)，指非常了解，能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用，同 時(shí)能對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)； 4 是專家級(jí)，即絕對(duì)掌握，能在復(fù)雜情況下運(yùn)用且能創(chuàng)新，并因其 專業(yè)知識(shí)而著名。由圖 3 不難看出，大客戶經(jīng)理這個(gè)崗位， 其產(chǎn)品知識(shí)要求達(dá)到專業(yè)水平，市場(chǎng)策略、預(yù) 算和控制、 管理技巧、 跨部門合作共五個(gè)方面也需要達(dá)到專業(yè)水平， 另外兩個(gè)角度客戶關(guān)系 和銷售技巧都要求達(dá)到專家水平，而后勤和促銷這兩塊只要達(dá)到

11、提高級(jí)即可。以某位姓名為張謙的大客戶經(jīng)理的能力模型為例，其能力模型圖如圖4 所示。靜態(tài)需求針對(duì)崗位， 動(dòng)態(tài)需求針對(duì)個(gè)人。 由圖 4 可以看出， 張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線， 與崗位要求線之間存在差距， 根據(jù)動(dòng)態(tài)需求的定義， 張謙有四門課的動(dòng)態(tài)需求， 分別是客戶 關(guān)系、跨部門合作、市場(chǎng)策略和管理技巧。再以一名生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型為例，其勝任能力模型如圖 5 所示。圖5某生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖在圖 5 中，紅色線是該生產(chǎn)經(jīng)理的崗位要求線， 可以看出， 其生產(chǎn)管理水平要求達(dá)到專 家級(jí)， 跨部門合作、 管理技巧、 預(yù)算和控制和項(xiàng)目管理要求達(dá)到專業(yè)水平。 假設(shè)能力與課程 是一對(duì)一的關(guān)系， 那么該名生產(chǎn)經(jīng)理

12、的靜態(tài)需求應(yīng)該是九門課。 其現(xiàn)有水平是藍(lán)色線， 根據(jù) 與紅色線之間的差距， 可以看出其動(dòng)態(tài)需求是跨部門合作、 管理技巧、 項(xiàng)目管理、 生產(chǎn)管理、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)這五門課。4. 培訓(xùn)需求的基本原理 靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求相當(dāng)于人們熟悉的平均線理論，而傳統(tǒng)的需求調(diào)查是針對(duì)人來(lái)做 的。圖 6是靜態(tài)需求的原理。 其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量 ,需求數(shù)量越多 , 表示該員工的 水平越低。圖 6 靜態(tài)需求的原理由圖 6 可以看出，張三的水平較低； 李四的水平較高；王五的水平最低，需參加完十五 個(gè)課程達(dá)標(biāo)之后才能把工作做好； 趙六的水平最高； 楊七則處于平均水平。 這就是傳統(tǒng)的需 求調(diào)查，基于人的需求來(lái)做。對(duì)一個(gè)主管

13、來(lái)說(shuō)， 如果是圖 6 中這些員工的上司， 要提出十五門課的需求， 對(duì)自己本身 的要求也會(huì)很高，其必須了解下屬所需要的培訓(xùn)，同時(shí)必須對(duì)各種課程非常了解，事實(shí)上， 這不太現(xiàn)實(shí)。所以現(xiàn)在不妨換個(gè)角度去看，紅色線是平均線， 就可據(jù)此先做靜態(tài)需求， 把崗 位的九門課的靜態(tài)需求先做出來(lái)， 然后再用這九門課去套這些員工。 在這個(gè)九門課的基礎(chǔ)上 增加三門課或者減少兩門課，操作起來(lái)會(huì)容易很多。可見(jiàn)， 這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來(lái)做， 先做靜態(tài)需求， 然后針對(duì)每個(gè)人的情況 把靜態(tài)需求變成動(dòng)態(tài)需求。 這樣做最大的好處是可以對(duì)未來(lái)的需求進(jìn)行前瞻性的預(yù)測(cè)。 每一 類工科里都會(huì)有這種常見(jiàn)的平均線理論， 靜態(tài)需求就相當(dāng)

14、于崗位的平均需求， 動(dòng)態(tài)需求就是 在平均線上進(jìn)行增加和刪減。、靜態(tài)需求的操作方法1. 培訓(xùn)矩陣菜單式需求管理工具培訓(xùn)矩陣如表 1 所示。表 1 培訓(xùn)矩陣課程 類型位課程名稱職生產(chǎn)主管質(zhì)檢 主管工藝工程師文化入職培訓(xùn)111類5S11質(zhì)量類ISO9000111注：“ 1”表示有此需要，“”表示沒(méi)有需要。表 1 是個(gè)培訓(xùn)矩陣， 左邊是課程，課程體系很關(guān)鍵；上面是職位， 按照一個(gè)部門來(lái)做培 訓(xùn)。一個(gè)部門的人數(shù)可多可少， 因此，不可能把這些人的資料全部打印出來(lái)，所以要集中反 映到圖表當(dāng)中， 這才叫管理。同樣， 不能針對(duì)每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃， 但是每個(gè)部門的職位最多 十幾個(gè)，因此可以針對(duì)職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。

15、具體來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)矩陣有三個(gè)操作的基本原則：第一，以部門為單位；第二，控制在一頁(yè)紙上；第三，誰(shuí)來(lái)操作。在操作的過(guò)程中需要簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)數(shù)字，用1 表示有此需要。 比如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn)，就用 1 標(biāo)示，這樣能夠一目了然，便于統(tǒng)計(jì)。2. 為什么要用菜單式需求培訓(xùn)矩陣是一個(gè)非常有意義的工具， 首先它是菜單式需求管理工具。 為什么定義為菜單 式？比如到餐館吃飯， 顧客都會(huì)拿到一份菜單， 而不是按照顧客現(xiàn)提出的要求做菜， 須知不 同的人需求不一樣， 需求是發(fā)散的， 餐館不可能滿足所有客人提出的要求。 因此， 要用有限 的資源無(wú)法滿足無(wú)限的需求。 所以餐館做出一份菜單， 讓顧客按照菜單點(diǎn)菜。 如果客人有其 他的

16、要求，比如愛(ài)吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本問(wèn)題。培訓(xùn)管理就類似與餐館管理， 如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問(wèn)卷， 收回的結(jié)果就是每個(gè)人五 花八門的需求， 到最后既超出了正常的需求范圍， 又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。 這兩個(gè)問(wèn) 題永遠(yuǎn)無(wú)法解決， 因此為了解決這個(gè)問(wèn)題， 在企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限的情況下， 建立的培訓(xùn) 師隊(duì)伍和課程體系只能提供這幾道菜， 那么就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。 因?yàn)槠髽I(yè)的課程已經(jīng) 基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充即可。概括來(lái)說(shuō)，運(yùn)用菜單式需求的原因包括以下方面：將需求控制在一個(gè)能管理的范圍易于統(tǒng)計(jì)和管理，名稱等規(guī)范化比如， 針對(duì)客戶服務(wù)技巧課程，

17、在做需求調(diào)查時(shí)， 收回的調(diào)查問(wèn)卷填寫的內(nèi)容中有人寫 成卓越客戶服務(wù)技巧， 有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧， 不同的人對(duì)一門課程的稱呼不同， 工作人 員需要花費(fèi)大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。 所以， 如果用原來(lái)的調(diào)查問(wèn)卷方 法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會(huì)造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。需注意的是，統(tǒng)計(jì)分析的前提是名稱要規(guī)范， 如果改成菜單式，名稱固定下來(lái)后， 讓員 工進(jìn)行選擇，將來(lái)做量化分析就不需要再做很多無(wú)用功。要點(diǎn)提示運(yùn)用菜單式需求的原因： 將需求控制在一個(gè)能管理的范圍； 易于統(tǒng)計(jì)和管理，名稱等規(guī)范化； 給部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)； 預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加。給部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問(wèn)

18、卷法， 各個(gè)部門經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來(lái)完成需求調(diào)查問(wèn)卷， 可現(xiàn) 實(shí)是往往兩周時(shí)間到后， 還是沒(méi)有人主動(dòng)交上來(lái)， 即便最后收回問(wèn)卷， 答案五花八門， 無(wú)法 兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，最后又回到了培訓(xùn)的老路上。而改用菜單式方法，首先會(huì)做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到認(rèn)可， 然后給對(duì)方兩周的時(shí)間確認(rèn)，雖然這時(shí)候主動(dòng)上交的人還是很少，基本在10%左右，但即使這樣， 培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。 因?yàn)椴簧辖痪鸵馕吨J(rèn)， 這是在企業(yè)中的一種工 作方法。一般來(lái)說(shuō)， 企業(yè)里工作的工作方法有兩種，一是串聯(lián)關(guān)系；二是并聯(lián)關(guān)系。 傳統(tǒng)的調(diào)查 問(wèn)卷就是一種串聯(lián)關(guān)系， 不上交問(wèn)卷，下面的培訓(xùn)工作就無(wú)法開展

19、。因此， 在工作當(dāng)中要講 究并聯(lián)關(guān)系，即兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。在企業(yè)里，一個(gè)培訓(xùn) 部門要面對(duì)多個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門， 如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系， 肯定難以開展工作。 預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加在培訓(xùn)工作中， 對(duì)于一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作， 盡管對(duì)方默認(rèn) 了培訓(xùn)課程， 如果沒(méi)有很好地溝通， 還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。 而解決這一問(wèn)題的好 方法就是預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加。比較來(lái)說(shuō)， 傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷屬于極左的做事風(fēng)格， 而如果把所有培訓(xùn)課程都填滿， 硬性 讓其他部門接受， 這又是一種極右的作風(fēng)。 培訓(xùn)部門做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表， 留下一部

20、分 給部門自己添加， 是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)， 也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門本身的局限性。 按照這 種做法， 各部門不但不再覺(jué)得是負(fù)擔(dān)， 反而會(huì)十分珍惜填寫這兩個(gè)空白的機(jī)會(huì)， 從而認(rèn)真對(duì) 待培訓(xùn)工作。3. 菜單式需求的注意事項(xiàng)菜單式需求的注意事項(xiàng)是：建立課程體系 既然是菜單式培訓(xùn)管理方法， 那么企業(yè)所提供的培訓(xùn)菜單應(yīng)該較為豐富， 也就是需要建 立課程體系。在建立課程體系的過(guò)程中要注意兩個(gè)方面： 第一，分類。課程一定要分類，一般大致可分為 10到 15 類，不能分得太粗，也不要分 得過(guò)于細(xì)致。第二，名稱的規(guī)范和統(tǒng)一。 要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等 做培訓(xùn)，一定要知道具體的培訓(xùn)課程以及這些培訓(xùn)課程將會(huì)講授

21、的內(nèi)容。概括來(lái)說(shuō)， 在培訓(xùn)中，最關(guān)鍵的三大信息分別是培訓(xùn)對(duì)象、課程的主要目標(biāo)、課程的主 要內(nèi)容。作為培訓(xùn)主管，必須牢記這些信息，這同樣也是職業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。對(duì)各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私?培訓(xùn)主管可以通過(guò)崗位職責(zé)說(shuō)明書來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解， 需注意的是， 只能將 其做為參考，不要過(guò)度依賴。與部門經(jīng)理的溝通工具，取長(zhǎng)補(bǔ)短 要解決這一問(wèn)題很簡(jiǎn)單，有幾種簡(jiǎn)單的招數(shù)。 一般來(lái)說(shuō)， 工作一段時(shí)間后，有一半的工作崗位， 只要看崗位名稱，其崗位職能就都能 夠了解，剩余的一半可以分幾個(gè)方面來(lái)做：第一， 跟部門主管溝通。 通常對(duì)各個(gè)崗位最了解的是部門主管， 所以跟部門主管溝通是 最直接有效的辦法。通

22、過(guò)這一方法，往往就能夠再了解25%的崗位職責(zé)。第二， 跟當(dāng)事人溝通。 一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多， 接觸很專業(yè)的崗位就難以 了解透徹， 所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通， 經(jīng)過(guò)當(dāng)事人的介紹， 來(lái)達(dá)到對(duì)崗位的了解。這一方法一 般能完成 15%的了解任務(wù)。第三，親自實(shí)踐。剩下的 10%的崗位職責(zé)通常是無(wú)法通過(guò)介紹弄清楚的，所以就需要培 訓(xùn)人員親自實(shí)踐這個(gè)崗位， 即跟當(dāng)事人一起工作幾天。 實(shí)踐會(huì)幫助培訓(xùn)人員徹底了解這個(gè)崗 位的崗位職責(zé)。在培訓(xùn)矩陣中， 課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員， 每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培 訓(xùn)講師，而橫向的各個(gè)職位部門經(jīng)理一般最為熟悉和了解。獲得各部門經(jīng)理的簽名 之所以要獲得各個(gè)

23、部門經(jīng)理的簽名， 原因有兩個(gè)： 第一， 培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是 部門負(fù)責(zé)人。 培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。 第二， 從操作層面也有 這個(gè)要求。這樣以避免出了事情不分析自己的原因，全往別人身上推。【案例】業(yè)務(wù)下降的原因 某公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)由于銷售壓力沉重， 到年底還沒(méi)完成指標(biāo)， 于是開始 四處找原因。當(dāng)其翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)員工人均培訓(xùn)小時(shí)達(dá) 80 小時(shí)，頓時(shí)如獲至寶，立即 寫報(bào)告， 向老總反映業(yè)績(jī)沒(méi)有完成的主要原因是員工太忙， 因?yàn)榕嘤?xùn)部門總是讓員 工去做培訓(xùn)，沒(méi)時(shí)間做業(yè)務(wù)。老總看到報(bào)告后，將 HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過(guò)來(lái)，問(wèn)：“我們公司成立培訓(xùn)部 門的主要目的是什么？”

24、還沒(méi)等 HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管回過(guò)神，老總就將大區(qū)總監(jiān)的報(bào)告甩了出來(lái)：“你 們覺(jué)得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)， 培訓(xùn)本來(lái)應(yīng)該是幫助公司 業(yè)績(jī)提升，結(jié)果你們不但沒(méi)有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后腿?！迸嘤?xùn)主管頓時(shí)如同啞巴吃黃連，有苦說(shuō)不出。被辭退的培訓(xùn)主管在工廠中， 有一個(gè)指標(biāo)叫交貨及時(shí)率。 某工廠的廠長(zhǎng)連續(xù)兩年都沒(méi)完成交貨及 時(shí)率的指標(biāo)，于是其開始找原因。在這過(guò)程中，其發(fā)現(xiàn)員工的人均培訓(xùn)小時(shí)為20 小時(shí)，于是寫報(bào)告說(shuō)業(yè)績(jī)沒(méi)達(dá)標(biāo)的主要原因是員工太差，培訓(xùn)部門沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。老總看到報(bào)告很氣憤，質(zhì)問(wèn)培訓(xùn)主管： “有人反映你們拿了錢沒(méi)干活， 公司希 望每個(gè)人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，

25、 不會(huì)養(yǎng)一個(gè)閑人。 我建議你馬上到財(cái)務(wù)部 門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請(qǐng)你另謀高就?！鄙鲜霭咐?， 培訓(xùn)部門都成了別人的替罪羊。 作為公司的老總， 其必定站在大區(qū)經(jīng)理和 工廠廠長(zhǎng)這邊， 畢竟他們對(duì)公司來(lái)說(shuō)更為重要， 企業(yè)離開他們無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)， 但是離開培訓(xùn)主管， 企業(yè)不會(huì)受到太大影響?？梢?jiàn)， 公司里的培訓(xùn)部門讓所有人滿意是不太現(xiàn)實(shí)的， 為了讓培訓(xùn)工作有效力， 必須讓 相關(guān)的部門經(jīng)理簽字確認(rèn)， 表示其認(rèn)可培訓(xùn)部門所做的培訓(xùn)矩陣， 否則口說(shuō)無(wú)憑， 日后沒(méi)有 證據(jù)。記住三句話 第一，“不要追求完美”。 企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)最大的差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美 度，企業(yè)追求的是利潤(rùn)效益。這兩者之間是矛盾的，速

26、度快了就要犧牲精度，要追求精度就 要犧牲速度。因此，在企業(yè)里千萬(wàn)不要把培訓(xùn)搞成一個(gè)研究項(xiàng)目。第二， “持續(xù)改進(jìn)”。 在企業(yè)中，工作不可能一下子做得很精確，需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間慢 慢完善，只有在改進(jìn)、操作過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行解決。第三，“要追求一個(gè)正確的方法，不要追求一個(gè)精確的結(jié)果”。 在企業(yè)里面方法比結(jié) 果更重要，只要做到方法對(duì)就可以。三、動(dòng)態(tài)需求的操作方法1. 需求管理基本邏輯 在培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中需要講究個(gè)性化、 差異化， 這就是從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的過(guò)程。 比如 100 個(gè)人做銷售，水平肯定參差不齊。因此，在培訓(xùn)系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在， 做完靜態(tài)需求之后， 還要進(jìn)行個(gè)性化處理。 對(duì)于

27、水平很高的銷售人員可以免除培訓(xùn)， 或者在 某些方面需要特別增加一些需求，這樣的加減就變成了員工的動(dòng)態(tài)需求。2. 從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的步驟從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求主要有五個(gè)步驟：建立靜態(tài)需求模型通過(guò)培訓(xùn)矩陣可實(shí)現(xiàn)這一步的工作。員工對(duì)號(hào)入座 由于靜態(tài)需求是針對(duì)崗位而做的，因此要落實(shí)到每個(gè)人身上，找到每個(gè)人存在的不足。個(gè)性化處理員工對(duì)號(hào)入座后， 就要進(jìn)行個(gè)性化處理， 做出動(dòng)態(tài)需求。 這一步永遠(yuǎn)是由部門主管來(lái)完 成的。 只有部門主管最清楚員工強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。 但是部門經(jīng)理做這項(xiàng)工作還存在一個(gè)問(wèn)題， 因 為人多了之后會(huì)難以統(tǒng)一， 每個(gè)人的態(tài)度也不一樣， 所以在企業(yè)里做培訓(xùn)， 工作放到部門主 管手上就會(huì)變了樣，

28、方案落實(shí)會(huì)根據(jù)個(gè)人喜好和個(gè)人關(guān)系來(lái)安排培訓(xùn)課程。培訓(xùn)經(jīng)理確認(rèn) 為了防止這樣不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程安排之后再確認(rèn)一 遍。但是如果公司有 2萬(wàn)人，每個(gè)人需要學(xué)習(xí) 10 門課程，總共就是 20萬(wàn)門課，培訓(xùn)主管即 使有再多的精力也很難完全看完這些表格。 為了解決這個(gè)問(wèn)題， 建議各位培訓(xùn)主管把確認(rèn)的 重點(diǎn)放在值錢的課程上。 這些課程都是容易被人拿來(lái)做人情的課程， 所以培訓(xùn)主管要進(jìn)行介 入和確認(rèn)。將資料輸入電腦系統(tǒng) 檢查完動(dòng)態(tài)需求之后最重要的就是進(jìn)行管理，即通過(guò)一些 IT 工具提高管理效果。因此 此時(shí)必須要有電腦工具來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求的管理。 因?yàn)榧词故峭瑯右粋€(gè)崗位， 也

29、會(huì)有的人水平高，有的人水平低，讓機(jī)器來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，才是最快捷的工作方式。從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的步驟： 建立靜態(tài)需求模型； 員工對(duì)號(hào)入座； 個(gè)性化處理； 培訓(xùn)經(jīng)理確認(rèn)； 將資料輸入電腦系統(tǒng)。3. 免除需求和增加需求的情況免除需求的情況在企業(yè)中為了節(jié)省不必要的重復(fù)培訓(xùn)， 需要挑出一些人員， 這些人是能夠免除培訓(xùn)需求 的?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，免除需求的情況有三種： 第一，員工從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中來(lái)，某些方面具備足夠的經(jīng)驗(yàn)； 第二，在來(lái)公司前參加過(guò)類似的培訓(xùn)； 第三，實(shí)踐中有足夠的證據(jù)表明某項(xiàng)技能已經(jīng)符合崗位要求。 個(gè)人的成長(zhǎng)不一定要通過(guò)培訓(xùn)才能成長(zhǎng)， 在工作當(dāng)中有的人自己摸索幾下就學(xué)會(huì)了， 有 的人必須通過(guò)培訓(xùn)才能

30、學(xué)會(huì)。既然有可以免除的培訓(xùn)對(duì)象，與之相對(duì)的，也就會(huì)有一些情況要增加培訓(xùn)。 增加需求的情況增加培訓(xùn)的情況比較常見(jiàn)的有三種：第一，工作或績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，某項(xiàng)技能雖然參加過(guò)相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握。 這種情況 培訓(xùn)完了之后沒(méi)有任何效果， 并不是培訓(xùn)內(nèi)容有問(wèn)題， 而是態(tài)度問(wèn)題。 如果連續(xù)多次發(fā)生這 種情況，可以在制度上規(guī)范一下，比如進(jìn)行工資扣發(fā)的處罰， 有了成本壓力，就會(huì)迫使其去 認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)。第二，靜態(tài)需求沒(méi)有的必須需求。 比如，對(duì)于大客戶經(jīng)理來(lái)說(shuō)，銷售技巧應(yīng)該是靜態(tài) 需求中的一塊內(nèi)容， 但是做大客戶經(jīng)理的前提必須是做過(guò)銷售， 所以銷售技巧不應(yīng)該在靜態(tài) 需求里，而如果大客戶經(jīng)理的專業(yè)很強(qiáng)， 但是沒(méi)做過(guò)銷售

31、，就需要補(bǔ)上銷售技巧。 針對(duì)這種 情況，在靜態(tài)需求當(dāng)中沒(méi)有包括進(jìn)來(lái)，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓(xùn)。第三，個(gè)人發(fā)展的需求。4. 需求管理舉例【案例】業(yè)務(wù)代表劉翔的需求管理假設(shè)讓劉翔做銷售， 銷售業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求是 8 門課，那么，第一步就是做 好靜態(tài)需求模型； 第二步是將劉翔對(duì)號(hào)入座； 第三步進(jìn)行個(gè)性化處理， 劉翔的表達(dá) 技巧跟銷售技巧水平已經(jīng)夠高了，所以可以免除。同時(shí)，劉翔今年還不到三十歲， 未來(lái)可能培養(yǎng)成為總監(jiān)，所以可給其增加一個(gè)個(gè)人發(fā)展需求，挖掘其未來(lái)的潛力， 所以增加了管理技巧培訓(xùn)。 然后計(jì)算， 8減 2加 1，得出劉翔的動(dòng)態(tài)需求是 7門課。， 如圖 7 所示。圖 7

32、業(yè)務(wù)代表需求管理圖生產(chǎn)主管的需求管理 某培訓(xùn)主管為生產(chǎn)主管劉文武制定培訓(xùn)需求，生產(chǎn)主管崗位的靜態(tài)需求是 8 門課， 因此，第一步建立靜態(tài)需求模型。 第二步是將劉文武對(duì)號(hào)入座， 進(jìn)行個(gè)性化 處理。由于其是搞生產(chǎn)出身的，曾經(jīng)是5S 的培訓(xùn)師，所以應(yīng)相應(yīng)免除工廠安全管理和 5s 這兩門課程的培訓(xùn)；同時(shí)其剛升為主管，以前從來(lái)沒(méi)做過(guò)管理，所以需要 增加一門管理技巧的培訓(xùn)課程。通過(guò)計(jì)算， 8減 2加 1得到的 7門課程就是劉文武 的動(dòng)態(tài)需求。如圖 8 所示。圖 8 生產(chǎn)主管需求管理圖上述兩個(gè)案例體現(xiàn)了從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的基本步驟， 同時(shí)培訓(xùn)主管還需要掌握數(shù)據(jù) 統(tǒng)計(jì)分級(jí)， 將培訓(xùn)課程安排和需要接受培訓(xùn)的人

33、員對(duì)號(hào)入座， 安排好相應(yīng)的培訓(xùn)資源， 防止 傳統(tǒng)培訓(xùn)方式中資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。此外， 用這種方法可以得到未培訓(xùn)人員名單。 比如要知道在華北地區(qū)還沒(méi)有參加銷售技 巧課程培訓(xùn)的人員， 只需要進(jìn)入數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)就可以搜索出來(lái)， 然后根據(jù)每門課程的人員數(shù) 量、人員地點(diǎn)、 空閑時(shí)間等來(lái)安排培訓(xùn)資源， 這樣做出來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃就很容易得到執(zhí)行。這 一方法的好處有兩個(gè)：一是資源調(diào)配很合理，二是員工報(bào)名也簡(jiǎn)單。需注意的是， 為了管理這一套培訓(xùn)體系， 培訓(xùn)主管必須明確該參加和未參加培訓(xùn)的人員， 并做出詳細(xì)的名單發(fā)到各個(gè)部門主管手中， 然后讓其按照名單安排員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)， 這 樣工作就會(huì)非常簡(jiǎn)單， 同時(shí)編排培訓(xùn)計(jì)劃也有

34、了相應(yīng)的目標(biāo)和方向。 這就是以需求為導(dǎo)向的 培訓(xùn)管理模式。四、培訓(xùn)需求如何量化量化分析是培訓(xùn)管理中非常重要的一部分內(nèi)容。1. 量化的意義管理的最高境界就是量化， 在企業(yè)里要想做到較高的位置， 必須解決量化問(wèn)題， 學(xué)會(huì)用 數(shù)字說(shuō)話，通過(guò)數(shù)字來(lái)判斷問(wèn)題。做任何工作都需要數(shù)字的支撐，公司發(fā)展到一兩百個(gè)人，量化的意義可能沒(méi)有那么大， 但是當(dāng)擴(kuò)張到一兩千人的時(shí)候就有必要了， 而當(dāng)企業(yè)員工達(dá)到一兩萬(wàn)人， 就必須用數(shù)字說(shuō)話。【案例】決勝點(diǎn)球在 2006 年的德國(guó)世界杯上， 德國(guó)對(duì)陣阿根廷， 在 120 分鐘時(shí)雙方踢成了 1 1， 最后不得不靠點(diǎn)球決勝負(fù)。很多人認(rèn)為點(diǎn)球要靠運(yùn)氣，因?yàn)槭?12 碼距離的點(diǎn)球，

35、踢球的人從出腳的一剎到球入網(wǎng)的時(shí)間要短于守門員反應(yīng)的時(shí)間， 只能靠運(yùn)氣， 且 中獎(jiǎng)的概率很低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、還有正中 間，至少有 7 個(gè)方位去嘗試。此時(shí)， 德國(guó)隊(duì)的教練送給守門員萊曼一張紙條， 萊曼將這個(gè)紙條塞進(jìn)褲襪， 并 在對(duì)方每個(gè)球員出場(chǎng)時(shí)都將紙條拿出來(lái)看一眼。結(jié)果最后德國(guó)42 贏了阿根廷。原來(lái)，在這張紙條上寫著的是每個(gè)阿根廷隊(duì)員踢點(diǎn)球的特點(diǎn)和位置， 而那四名 踢點(diǎn)球的阿根廷球星正是按照紙條上面所寫的方向去踢的。 寫這張紙條的人將幾位 阿根廷球星過(guò)去的踢球習(xí)慣進(jìn)行了分析總結(jié)，通過(guò)數(shù)據(jù)匯總發(fā)現(xiàn)各自的習(xí)慣方向， 從而預(yù)測(cè)了這場(chǎng)比賽的結(jié)局。上面的案例說(shuō)明， 量化

36、的意義不在于得到數(shù)字本身， 而在于反過(guò)來(lái)用這些得到的數(shù)據(jù)指 導(dǎo)未來(lái)的工作，這才是量化的根本意義。2. 量化的方法表 2 是培訓(xùn)矩陣表，根據(jù)該表格可進(jìn)行如何量化的詳細(xì)分析。表 2 培訓(xùn)矩陣表不管是靜態(tài)需求， 還是動(dòng)態(tài)需10 個(gè)動(dòng)態(tài)需求的總課時(shí)加起來(lái)就45 人，協(xié)理 30 人，經(jīng)理 15 人。表 2 中，左邊是課程類型和課程名稱，上面是職位名稱。 求，都有兩個(gè)單位，一個(gè)是人次，另外一個(gè)是課時(shí)。比如 變成動(dòng)態(tài)需求課時(shí)。由表 2 可以看出，在入職培訓(xùn)中，工廠人員組成是班長(zhǎng) 兩天的培訓(xùn)是 16 小時(shí)，如果每個(gè)人都要參加入職培訓(xùn)，班長(zhǎng)有 720 個(gè)課時(shí)的需求，協(xié)理有480 個(gè)課時(shí)的需求，經(jīng)理有 240 個(gè)

37、課時(shí)的需求。加起來(lái)入職培訓(xùn)就是有“45+30+15”共 90人次的需求，課時(shí)加起來(lái)是 1440 個(gè)小時(shí)的需求。 在這個(gè)工廠里不僅僅有入職培訓(xùn)，還有5S、 E30、 ISO9000、管理技巧等培訓(xùn)課程，相應(yīng)的需求計(jì)算起來(lái)，得出總計(jì) 315 人次的需求和 3480 個(gè)小時(shí)的需求。這就是整個(gè)部門的需 求情況。現(xiàn)在這個(gè)工廠的人均需求是 38 小時(shí)。平均值的意義不是很大，班長(zhǎng)、協(xié)理和經(jīng)理各自 的人均需求小時(shí)的計(jì)算方法是分別用課時(shí)總數(shù)除以各自的人數(shù)，班長(zhǎng)的是 1440 除以 45 ， 協(xié)理的是 1200 除以 30，經(jīng)理的是 840 除以 15。得到的這三個(gè)點(diǎn)， 再加上平均值共四個(gè)點(diǎn)， 連起來(lái)就是一條曲線，如圖 9 所示。由于這條曲線展示了工廠的培訓(xùn)重點(diǎn)，因此其意義重大。毫無(wú)疑問(wèn)，從曲線可以