戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)格蘭仕微波爐案例說課講解

1、此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1、總結(jié)格蘭仕的戰(zhàn)略路徑答：經(jīng)分析，格蘭仕采用的戰(zhàn)略路線主要有以下幾個(gè)方面：一、先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化任何一個(gè)企業(yè)都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有限，所獲得的信息有限，關(guān)系資源有限。如果把這有限的資源集中在一點(diǎn)上，有可能把這一點(diǎn)做精、做透，做到全國乃至全球最好。格蘭仕的戰(zhàn)略就是，把一個(gè)產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強(qiáng)之后，再做第二個(gè)。格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。1992 年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉， 果斷出售，集中精力做微波爐。格蘭仕從 1993 年至 1999 年，一直只做

2、微波爐，因?yàn)槲⒉t對它來說是一個(gè)新行業(yè)， 需要若干年積累經(jīng)驗(yàn)。 經(jīng)過 8 年的專注和積累，微波爐已經(jīng)做得很成熟，且在國內(nèi)已經(jīng)達(dá)到70 的市場占有率，增長空間有限，因此，格蘭仕于 2000 年由單一的微波爐擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品。雖然是多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌； 其次是營銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)； 其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)， 有些設(shè)備可以共用； 其四是管理相關(guān)，只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除現(xiàn)有人的管理體

3、系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、 空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化， 是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化， 到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。二、低成本、低價(jià)格、大批量、高市場占有率經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，才能取得較好的效益。格蘭仕就充分利用這一經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為： 微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為 100 萬臺(tái)。：自 1993 年進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)，幾乎是每年降一次， 1996 年至今，前后共進(jìn)行了次大規(guī)模降價(jià)。二是降價(jià)的幅度大。每次降價(jià)，最低降幅為25 ，一般都在 30 40。格蘭仕的降價(jià)， 不是在產(chǎn)品成本之下進(jìn)行的傾

4、銷。 格蘭仕的每次降價(jià)都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上， 而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢。 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢， 一是微波爐本應(yīng)是一種生活必需品，只要價(jià)格適中，人們都愿意購買和使用。格蘭仕對微波爐進(jìn)行了一次又一次大幅度地降價(jià)， 自然會(huì)引發(fā)人們的購買欲望。二是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)使成本下降，具備了引導(dǎo)價(jià)格，引導(dǎo)市場的實(shí)力，正是在這樣的背景之下， 格蘭仕的降價(jià)不僅不會(huì)造成價(jià)格與質(zhì)量的惡性循環(huán)， 反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。 三是由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低， 任何一個(gè)跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下， 是相當(dāng)困難的，只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除甚至是不

5、可能的。三、通過拿來主義，利用國際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張格蘭仕的主要作法是， 通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)， 所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣給對方， 由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的作法， 使自己的生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)張。 這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國， 將數(shù)以千計(jì)， 甚至數(shù)以萬計(jì)的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國。四、發(fā)揮自己的優(yōu)勢，專做制造，力爭做成世界最大的家電生產(chǎn)基地格蘭仕走國際化路線選用的策略如下： 第一步，利用比較

6、優(yōu)勢，在國內(nèi)形成規(guī)模優(yōu)勢， 形成較高水準(zhǔn)的微波爐制造方面的競爭力； 第二步，走出國門，與跨國公司分工整合，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢，建立全球第一的微波爐制造方面的競爭力。第三步，積聚實(shí)力，逐步建立全方位競爭力，成為真正的國際品牌。 格蘭仕這種循序漸進(jìn)的策略， 是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。 廣大的中國中小企業(yè)在實(shí)施國際化戰(zhàn)略時(shí)，很需要這樣一種策略。格蘭仕充分利用國內(nèi)穩(wěn)定、 人工成本等優(yōu)勢， 專心搞生產(chǎn)，先為做， 把中國企業(yè)的實(shí)力做大， 把技術(shù)水平做上來，只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國際口碑做上來。格蘭仕在做貼牌生產(chǎn)的過程中，自己的品牌

7、不是被削弱，而是不斷得到加強(qiáng)。由于有前期工作的強(qiáng)力推進(jìn)，有貼牌過程中其產(chǎn)品在國外市場上的優(yōu)勢表現(xiàn)，越來越多的外國經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了格蘭仕，了解了格蘭仕實(shí)力。格蘭仕在做好貼牌生產(chǎn)的同時(shí)，對格蘭仕品牌宣傳和推廣也沒有停止過。 1997 年至 1999 年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與之比從1：9 到 :7，再到： 6，可見自有品牌的比重是逐漸上升的。2、分析格蘭仕的核心競爭力答：我個(gè)人認(rèn)為格蘭仕的核心競爭力就是：利用中國制造能力在全球具有的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模制造，并兼具成本優(yōu)勢， 再加上自己的品牌優(yōu)勢就是格蘭仕的全球競爭優(yōu)勢，就是格蘭仕的核心競爭力。格蘭仕在 1992 年切入微波爐制造領(lǐng)

8、域，在20 多年間，格蘭仕通過代工過程中有意識(shí)的“拿來主義”，成功地拿過來全球最先進(jìn)的生產(chǎn)線和最先進(jìn)的技術(shù)，為我所用。再通過“產(chǎn)業(yè)搬進(jìn)來、產(chǎn)品走出去”戰(zhàn)略，格蘭仕具備了規(guī)模制造能力、尖端技術(shù)研發(fā)能力，更重要的是打出了自己的品牌。一、注重技術(shù)創(chuàng)新只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除格蘭仕在作出“全球制造”戰(zhàn)略選擇時(shí)非常明確，不只是做簡單的“世界工廠”、“加工基地”，而要通過技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界家電業(yè)潮流的“全球名牌家電制造中心”。格蘭仕在初入微波爐行業(yè)的時(shí)候， 由于資源有限， 在技術(shù)上以引進(jìn)為主，因此基本停留在中低端市場， 高端市場牢牢被歐美、日的品牌霸守。 格蘭仕大舉吸納

9、海外權(quán)威技術(shù)專家， 專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究， 從此格蘭仕在技術(shù)上開始由引進(jìn)消化階段走向自主開發(fā)階段。短短幾年中， 這個(gè)設(shè)在外國的科研中心開發(fā)研制出了百余項(xiàng)專利、專有技術(shù)， 成為了微波爐全行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，同時(shí)也確立了格蘭仕在全球微波爐行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。2004 年，格蘭仕累計(jì)投入的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用達(dá)到5 億元，占銷售收入的 4% 以上。 2005 年，格蘭仕在空調(diào)和微波爐產(chǎn)業(yè)上繼續(xù)致力于高端技術(shù)的開發(fā)， 目前已經(jīng)研制出來并開始申報(bào)審批的專利技術(shù)百多項(xiàng)， 像光波微波爐、 光波空調(diào)等專利產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡全球市場，并成為日本、韓國等國外公司模仿的對象。二、強(qiáng)化規(guī)?；瘧?zhàn)略多年來，格蘭仕

10、在與眾多跨國公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈合作的同時(shí)，不斷進(jìn)行生產(chǎn)管理創(chuàng)新， 并通過規(guī)?；a(chǎn)力水平的提升， 強(qiáng)化自我配套能力，不斷擴(kuò)大、加固成本消化平臺(tái)。作為全球最大的微波爐專業(yè)化制造商，格蘭仕憑借專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢贏得了成本領(lǐng)先， 為高新技術(shù)的迅猛發(fā)展創(chuàng)只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除造了越來越強(qiáng)有力的支點(diǎn)。很顯然，產(chǎn)銷規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。 成本優(yōu)勢支持技術(shù)創(chuàng)新， 技術(shù)進(jìn)步又反過來推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模與技術(shù)相互促進(jìn)， 格蘭仕因此得以更低的價(jià)格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品。隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張， 格蘭仕近幾年的技術(shù)開發(fā)投入是過去近十年的數(shù)十倍， 隨之而來的是一大批知識(shí)

11、產(chǎn)權(quán)完全屬于自己的專有專利產(chǎn)品連軸問世。 2004 年，格蘭仕在將微波爐產(chǎn)銷規(guī)模推向 1800 萬臺(tái)的同時(shí)， 開始打造全球最大的空調(diào)專業(yè)制造基地，全部建成后的產(chǎn)銷目標(biāo)為 1200 萬臺(tái)。產(chǎn)銷規(guī)模加倍擴(kuò)張為格蘭仕加快產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級創(chuàng)造出更高、更堅(jiān)固的成本消化平臺(tái)。三、加強(qiáng)營銷創(chuàng)新在國際化經(jīng)營的初期階段，格蘭仕走的是一條“曲線”做大的道路通過與諸多世界名牌、 世界主流渠道建立產(chǎn)業(yè)鏈同盟，在微波爐、空調(diào)、小家電等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn) “世界名牌格蘭仕造” ，在迅猛提升產(chǎn)品占有率的過程中樹立企業(yè)和品牌形象。2001 年以來，格蘭仕不僅注重深度挖掘歐盟、美國、日本等傳統(tǒng)市場的潛力， 而且主動(dòng)將業(yè)務(wù)向東歐、拉美和中東等

12、有潛力的新興市場拓展。在俄羅斯、捷克等新興市場，格蘭仕“引進(jìn)來、走出去”的“兩條腿走路”戰(zhàn)略再一次發(fā)揮作用：一方面通過與有實(shí)力的經(jīng)銷商 （包括大型超市、 家電專營店等） 進(jìn)行合作，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)和具有競爭力的價(jià)格延伸至新興市只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除場；另一方面通過與強(qiáng)勢跨國公司合作， 利用對方品牌作定牌生產(chǎn)，在擺脫反傾銷、反壟斷等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的情況下雙管齊下，將格蘭仕產(chǎn)品打入各國市場。為了尋求更大的海外市場，格蘭仕每年都積極組團(tuán)參加各地大型國際會(huì)展。此外，營銷人員每年定期出國考察，了解各國（地）市場批零渠道、產(chǎn)品價(jià)格、競爭對手等情況，同時(shí)主動(dòng)聽取各地客戶

13、的意見和建議， 從而有針對性地制定各地市場或客戶的開拓方案。四、促進(jìn)人才國際化多年來的國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)， 加上對國際市場的客觀分析， 令格蘭仕更快更好地把握了中國入世的機(jī)遇。 格蘭仕定位于 “全球制造”，首先在全球產(chǎn)業(yè)鏈上的成本優(yōu)勢脫穎而出。其次，有別于一般的組裝、拼裝企業(yè)，格蘭仕的“全球制造中心”不僅整合了一大批國際一流的高度自動(dòng)化生產(chǎn)線、 技術(shù)裝備等， 更整合了一大批來自歐、 美、日、韓等地的生產(chǎn)技術(shù)專家、 工藝管理專家、質(zhì)量管理專家等各類國際化科研和管理精英。2000 年以來，趁著世界制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的契機(jī)，格蘭仕加大了人才引進(jìn)和培育力度，敞開大門招攬高素質(zhì)人才。相關(guān)企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)正是人才大流動(dòng)時(shí)，堅(jiān)守“人是第一資本”理念的格蘭仕正在牢牢把握這個(gè)吸納高素質(zhì)“人力資本” 的大好時(shí)機(jī)。近年來，來自歐、美、日、韓等地的生產(chǎn)技術(shù)專家、工藝管理專家、質(zhì)量管理專家等各類家電業(yè)精英紛紛云集格蘭仕。僅在只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除空調(diào)產(chǎn)業(yè)上， 格蘭仕就專門聘請了日本著名家電設(shè)計(jì)師