在混改企業(yè)黨建工作座談會上的交流發(fā)言材料

1、在混改企業(yè)黨建工作座談會上的交流發(fā)言材料尊敬的各位領導：*是由*、*兩家國企與*一家民企按照“2+1”于2003年6月合資興建的煤化工企業(yè)。截至2020年底，企業(yè)資產(chǎn)總額由2.088億元原始資本金提升到近50億元，增長近25倍，資產(chǎn)負債率僅為25.99%，累計實現(xiàn)營業(yè)收入達500億元，實現(xiàn)利稅57億元，連續(xù)17年保持盈利，發(fā)展質量在全國獨立焦化企業(yè)中始終保持領先水平。一、選強找優(yōu)三方股東，筑牢混改堅實基礎（一）堅持“股東門當戶對”。2003年，*從區(qū)位優(yōu)勢、技術品牌、管理機制等方面綜合考量，選擇與同為國企、實力相當?shù)?、世界500強民企*實施混改，組建了*。三家企業(yè)規(guī)模體量、資本積累、效率效益

2、等當面都在各自領域處于領先地位，從根本上克服了因某一方股東實力偏弱，在發(fā)展理念、管理機制、投資融資等方面跟不上、不同步的的“先天不足”。*三家股東同處一個產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展焦化可以延長*的產(chǎn)業(yè)鏈，為上游產(chǎn)品尋找下游出口；對*、*來講可以降低原材料成本，實現(xiàn)*、*鎖定原料市場，*鎖定用戶的雙向共贏的目的。（二）堅持“權責明確清晰”。*、*、*三家股權比重分別為36%、32%、32%，既保持了國有股權的主導地位，也真正形成了制衡不制約的股權結構。合資企業(yè)產(chǎn)生矛盾往往在于先期合同約定不清晰，造成后期運營出現(xiàn)分歧和矛盾，無法根據(jù)規(guī)則有效解決。因此，在初設公司章程中，三方股東科學約定高管委派人員職數(shù)、職責分

3、工，大到重大事項表決一致方可通過，細到什么業(yè)務誰簽字才能實行，超前考慮今后公司運營中可能遇到的不協(xié)調(diào)因素，實現(xiàn)權責明晰、各負其責。同時，在企業(yè)發(fā)展重大事項中，注重聽取民企聲音，保障民企權利，賦予*“一票否決制”，確保混改企業(yè)形成合力。（三）堅持“共建共治共享”。*融合、吸納三家股東資源優(yōu)勢，迅速成長，發(fā)展壯大。*作為百年國企，積淀了以精細管理、執(zhí)行力強、管理規(guī)范等為主要內(nèi)涵的優(yōu)秀企業(yè)文化，為*保持健康發(fā)展，提供了規(guī)范管理樣板。同時，具有黨建思想政治工作傳統(tǒng)優(yōu)勢，在企業(yè)混改后對指導黨的建設，健全基層組織，起到了引領示范作用。*在安全生產(chǎn)、降本增效、人力資源配置、績效考核、班組管理等基礎培訓方面具

4、有優(yōu)質資源，為盛隆公司員工提供良好的學習現(xiàn)場，選派了高素質的培訓團隊。*發(fā)揮技術優(yōu)勢及時派出技術專家，指導幫助解決生產(chǎn)過程中的技術問題。三家股東的支持幫助極大地促進*綜合管理水平提檔升級，助推了企業(yè)高質、高效可持續(xù)發(fā)展。二、運營機制適應市場，提升資源配置效率（一）人力配置精簡高效。*實行機構設置扁平化、非主業(yè)外包、采供銷運一體化，推行了“一長制”“大部室”管理模式，最大限度減少管理人員職數(shù)。借鑒*基層編制經(jīng)驗，盡可能精簡車間班組設置，所有新上管理崗人員全部競聘產(chǎn)生，確保了人員精干、素質過硬。（二）經(jīng)濟運行緊貼市場。實行“源頭采購、終端銷售”，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕貿(mào)易商，實現(xiàn)效益最大化。實行“差異

5、化生產(chǎn)差異化銷售”，滿足不同客戶需求，搶占市場先機。同時，創(chuàng)立“超前降價”“成本倒逼”新機制，在價格下降周期，超前降價引領區(qū)域市場，下一合同周期前清空庫存，避免庫存減值，最大限度實現(xiàn)效益最大化。（三）定價機制靈活快速。“了解市場的人定不了價格，定得了價格的人不了解市場”，導致延誤時機，減少收益，很多企業(yè)存在這樣的問題。為有效避免這一局面，*成立“價格委員會”，當市場波動時，營銷部門根據(jù)價格標本采集點價格和庫存信息，結合當天大宗商品指數(shù)，提出相應產(chǎn)品定價建議。價委會成員及時統(tǒng)一意見、快速做出決策。一天之內(nèi)產(chǎn)品價格可能變化兩三次，最快時五分鐘之內(nèi)決定價格，以此科學高效應對市場變化，實現(xiàn)最大收益。（

6、四）管控流程嚴謹規(guī)范。監(jiān)事會每年對安全生產(chǎn)、經(jīng)營績效進行考核，切實保證三家股東的知情權、參與權、決策權、收益權的落實；年度生產(chǎn)指標及績效薪酬由董事會通過、監(jiān)事會確認后嚴格考核執(zhí)行；構建了以戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以制度流程為基礎、以關鍵控制為重點的內(nèi)部管控體系。三、強化黨的全面領導，確保正確發(fā)展方向（一）前置研究把方向。堅持“雙向進入、交叉任職”的領導體制，按照“誰委派、誰管理，誰考核、誰付酬”的模式，黨委班子由各方股東委派人員組成。落實“兩個一以貫之”要求，在重大事項上認真履行黨委前置制度，將黨的領導全方位嵌入公司治理全過程、各環(huán)節(jié)。圍繞黨委“把方向、管大局、促落實”，在召開“三會”（股東會、董事會

7、、監(jiān)事會）和研究“三重一大”事項前，黨委主要成員對每項議題都進行廣泛調(diào)研，和職能部門深入溝通，與股東代表、董事、監(jiān)事充分溝通交流，了解決策事項來龍去脈。結合黨的路線、方針、政策組織召開黨委會對“三重一大”事項進行前置把關，有效保障黨委會“把方向”作用落地。公司成立17年來，實現(xiàn)年年盈利、決策“零失誤”。（二）“一肩雙挑”提質效。實行黨委行政一把手“一肩挑”，以落實“雙入雙創(chuàng)”為總抓手，推動黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展一同謀劃、一同部署、一同實施、一同考核，實現(xiàn)了黨委各項決策部署快速傳達、快速貫徹、快速效率、快速落實，徹底破解了黨務工作和生產(chǎn)經(jīng)營“兩張皮”問題，保障上級黨組織各項決策高效閉合、工

8、作部署長效落實。堅持“黨管人才”，與安徽工業(yè)大學戰(zhàn)略合作，引進專業(yè)院校人才，選拔優(yōu)秀職工到先進企業(yè)淬煉，暢通人才成長渠道。（三）凝心聚智促發(fā)展。持續(xù)加強基層黨組織建設，以“入經(jīng)營、進管理、塑文化、鑄和諧”為目標，引入*“制度化”管理模式，創(chuàng)新基層支部“六變”新方法，建立“自覺+制約”模式，持續(xù)增強黨員干部職工“自我考核”意識，進一步激發(fā)了崗位創(chuàng)效熱情。引入*“精選優(yōu)”學習模式，引導廣大職工將固定常態(tài)化工作做到精益求精。將*“336黨建”工程借鑒復制，進現(xiàn)場、進車間、進一線、創(chuàng)新打造“送課到一線”“微話題解難題”“陣地議事”等形式載體，推動黨組織有效引領、融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展，增強了黨支部的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進了企業(yè)運營效率和核心競爭力不斷提升。四、意見建議在多元的股權結構下，股東代表各方利益，即使是國有控股混合所有制企業(yè)，也要尊重各利益主體的訴求，這勢必給混合所有制企業(yè)黨建工作帶來新的挑戰(zhàn)，迫切需要科學有效的利益協(xié)調(diào)機制來助力企業(yè)黨建工作。當前，*跟緊*建成“全球清潔能源供應商和世界一流能源企業(yè)”的攻堅步伐，依