《日企工廠精益生產(chǎn)水平評(píng)估全套資料》

1、精益水平評(píng)估（日企）1根基改善2作業(yè)改善3車(chē)間之間的協(xié)調(diào)4保持好的狀態(tài)5質(zhì)量保證6縮短交貨期7壓縮庫(kù)存8成本減半精益生產(chǎn)水平評(píng)估清單（日企）I 根基的改善 好的樹(shù)木因其根基健康而能夠頑強(qiáng)地生長(zhǎng)。工廠也是一樣，當(dāng)它的根基處于健康的狀態(tài)時(shí)，才有可能實(shí)施QCD的改善。但是欲速則不達(dá)，讓我們首先從眼前的事情開(kāi)始做起吧。執(zhí)行課題1 以高層為主導(dǎo)進(jìn)行工廠現(xiàn)場(chǎng)巡視水平1 工廠高層幾乎不去現(xiàn)場(chǎng)。出現(xiàn)了問(wèn)題、不良現(xiàn)象都無(wú)人問(wèn)津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之。水平2 工廠高層1天巡視現(xiàn)場(chǎng)1次以上。水平3 工廠高層每天定時(shí)去最終工序檢查進(jìn)度。水平4 將巡視現(xiàn)場(chǎng)與排除不良、進(jìn)行改善相聯(lián)系，想辦法解決問(wèn)題。

2、水平5 按照工廠高層的指示，PDCA的管理能經(jīng)常地循環(huán)實(shí)施。執(zhí)行課題2整理水平1 必要的和不需要的東西混雜在一起，空間被無(wú)用的東西占去很大一部分。 水平2 讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實(shí)施的辦法，并制定了執(zhí)行計(jì)劃。水平3 將無(wú)用的東西作廢棄處理。水平4 把陳舊的、沒(méi)有用的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)或步驟手冊(cè)作廢棄處理。對(duì)于必需品的維護(hù)，重新改版、制定了執(zhí)行計(jì)劃。進(jìn)一步廢除舊的廣告?zhèn)鲉蔚?。水? 進(jìn)一步地對(duì)手冊(cè)進(jìn)行了整理，制定了防止再次發(fā)生的對(duì)策，并得以固 定下來(lái)。執(zhí)行課題3整頓水平1 不知道什么東西放在哪里，尋找的時(shí)間很多。是什么，在哪里，哪一個(gè)，誰(shuí)也不很清楚。水平2 以倉(cāng)庫(kù)為主要對(duì)象

3、，原材料、采購(gòu)的零部件和儲(chǔ)藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時(shí)候，零部件能夠容易且安全地出、入庫(kù)。材料的損耗也顯著減少。水平3 對(duì)于在制品的整頓完成了。對(duì)于批次的進(jìn)展?fàn)顩r和移動(dòng)情況，大家都能一目了然。對(duì)于工序間滯留品的滯留原因和滯留時(shí)間，大家都有一定的認(rèn)識(shí)。水平4 對(duì)于工具、測(cè)試儀器的整頓完成了，做到了“容易拿出來(lái)，放進(jìn)去，不容易損傷，沒(méi)有歪斜，不易弄臟”。水平5 對(duì)于賬本、票據(jù)、圖紙和資料及事務(wù)用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。執(zhí)行課題4清掃、檢點(diǎn)、整備水平1 地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機(jī)械、設(shè)備有污潰，隨意放置。水平2

4、 對(duì)地板，地板與墻壁的接觸點(diǎn)，臺(tái)階等隱蔽處，機(jī)械和設(shè)備等，進(jìn)行了初期的大掃除。對(duì)墻壁與天井等相交的墻面、水的設(shè)施、廁所等制定了初期的清掃計(jì)劃。水平3 針對(duì)碎屑的隨意丟棄，工具、手套和棉紗及其他的隨意放置，開(kāi)關(guān)部位隨意打開(kāi)后不關(guān)等制定了“3不隨意”并固定下來(lái)。水平4 機(jī)械的褶動(dòng)部位、旋轉(zhuǎn)部位、工具、測(cè)試工具的清掃和檢點(diǎn)整備的執(zhí)行被固定下來(lái)。水平5 對(duì)于機(jī)械設(shè)備的內(nèi)部、潤(rùn)滑油系統(tǒng)、油壓系統(tǒng)、空壓系統(tǒng)、冷卻水系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)等“難于清掃檢點(diǎn)的地方”，實(shí)施了清掃、檢點(diǎn)、整備，并持續(xù)努力斷絕垃圾、污潰的發(fā)生源。在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)時(shí)，鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。執(zhí)行課題5 3直3現(xiàn)水平1 當(dāng)問(wèn)題發(fā)生

5、時(shí)，向現(xiàn)場(chǎng)主管詢問(wèn)相關(guān)事由，并讓他們提供數(shù)據(jù)。但實(shí)際上腦子里已有“理當(dāng)如此”、“應(yīng)該是這樣”的先人為主的想法。分析數(shù)據(jù)也不能抓住真正的原因。隨著時(shí)間的流逝，問(wèn)題仍然躺在雜草叢中。水平2接到問(wèn)題的報(bào)告后，立即趕往現(xiàn)場(chǎng)。直接觀察實(shí)物，或用手觸摸，總之，動(dòng)用5個(gè)感官努力把握現(xiàn)狀。盡可能地排除先人為主的想法，而直接面對(duì)現(xiàn)實(shí)，努力把握原因。水平3 對(duì)操作人員進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、動(dòng)作原理以及設(shè)定基準(zhǔn)生產(chǎn)條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育，使操作人員在理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行操作。確實(shí)找到了異常發(fā)生的原因和處理辦法。水平4 向現(xiàn)場(chǎng)管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法，展開(kāi)“5次為什么運(yùn)動(dòng)”(也可采取其他行之有效的

6、辦法)。水平5 向全體員工傳授根據(jù)5W1H把握各個(gè)層次的現(xiàn)象并進(jìn)行描述的方法，和把現(xiàn)象和規(guī)則進(jìn)行對(duì)照來(lái)解釋原因的方法。在操作人員當(dāng)中，培養(yǎng)那些理解力和運(yùn)用能力都較強(qiáng)的人才，在排除除異常原因方面取得了成績(jī)。執(zhí)行課題6 目視管理水平1 任何東西都是亂七八糟。對(duì)于工序間滯留品滯留的原因，加工的步驟，除了具體的操作者以外誰(shuí)也不清楚。設(shè)備在發(fā)生故障時(shí)也難被發(fā)覺(jué)，在生產(chǎn)過(guò)程中不良品隨意流向后序工序。水平2 以材料倉(cāng)庫(kù)為對(duì)象實(shí)施了目視管理。在制造現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)工具、測(cè)試儀器、手套、棉紗、潤(rùn)滑油、操作油等，也在實(shí)施目視管理。水平3 在進(jìn)度管理板、移動(dòng)單或?qū)嵨飭紊?進(jìn)行目視管理，使得不同批次的開(kāi)始、完成計(jì)劃和進(jìn)度一目

7、了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。水平4 建立了在機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障時(shí)能迅速通知異常的體制，即使在遠(yuǎn)處，工作人員也能把握異常情況。水平5 出現(xiàn)異常發(fā)生的信號(hào)時(shí)，工作人員毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動(dòng)。“一旦發(fā)覺(jué)，立即行動(dòng)”的認(rèn)識(shí)固定下來(lái)了。執(zhí)行課題7杜絕浪費(fèi)水平1 何謂浪費(fèi)?幾乎所有的人對(duì)此都沒(méi)有概念。工廠到處都潛藏著浪費(fèi)，可誰(shuí)也沒(méi)意識(shí)到。水平2 展開(kāi)了杜絕浪費(fèi)的啟蒙運(yùn)動(dòng)，全體員工對(duì)于浪費(fèi)有一定的理解。水平3 各車(chē)間開(kāi)展了“挖掘浪費(fèi)”的運(yùn)動(dòng)。以所在車(chē)間和工序?yàn)閷?duì)象，通過(guò)各自的努力開(kāi)展“杜絕浪費(fèi)”的運(yùn)動(dòng)。水平4 學(xué)習(xí)杜絕浪費(fèi)的技巧，并向更高層次的浪費(fèi)挑戰(zhàn)。此外，還應(yīng)該跨部門(mén)實(shí)施杜絕浪

8、費(fèi)的活動(dòng)。水平5 在全工廠實(shí)施“杜絕浪費(fèi)競(jìng)賽”，發(fā)表各自的成果，并對(duì)優(yōu)勝者進(jìn)行表彰、獎(jiǎng)勵(lì)。讓“發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的眼睛”和”杜絕浪費(fèi)的技巧”的活動(dòng)得到發(fā)揚(yáng)。使杜絕浪費(fèi)作為我工廠的文化被完全固定下來(lái)。執(zhí)行課題8凡事徹底水平1 不打招呼，沒(méi)穿鞋也不在乎。此外自我封閉，缺乏“互相交流”的開(kāi)放式氣氛。對(duì)于決定好的事情、約定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說(shuō)”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不徹底是工廠的風(fēng)氣。水平2 逐漸地對(duì)上級(jí)，下級(jí)，同事，公司外的人，對(duì)所有的人都能愉快地打招呼了。水平3 能夠認(rèn)真謹(jǐn)慎地使用零部件、賬本、機(jī)械設(shè)備，工具、測(cè)試工具以及其他東西。能夠認(rèn)真地完成作業(yè)。全體員工懂得了

9、提高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹(jǐn)慎”?！罢J(rèn)真謹(jǐn)慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。水平4 “遵守相互的約定”、“履行大家一致達(dá)成的事情”、“接受指示后就要負(fù)責(zé)地執(zhí)行”等作為工廠的座右銘，不斷地對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，為盡可能把工作做得徹底而繼續(xù)努力。水平5 安裝機(jī)械后再次確認(rèn)“行了嗎”?零部件安裝后確認(rèn)位置是否適當(dāng)? 操作按鈕按了后確認(rèn)有無(wú)異常，寫(xiě)好票據(jù)后確認(rèn)有無(wú)差錯(cuò)等等，即做完葉件事后還應(yīng)進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)，而不是做完就萬(wàn)事大吉。還有，一系列的作業(yè)完成后，應(yīng)清掃油污、碎屑，檢點(diǎn)機(jī)械設(shè)備的狀態(tài)，做好要求的報(bào)告等等，認(rèn)真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結(jié)”、 “收拾”，有必要作為一個(gè)良好的習(xí)慣對(duì)員工進(jìn)行

10、徹底的教育、培訓(xùn)。 作業(yè)的改善 兔子再多也拉不了車(chē)。將員工培養(yǎng)成具有改善意識(shí)和技能的精英們，只有這樣，才可能從“根基”開(kāi)始向更高水平的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。執(zhí)行課題1 小集團(tuán)活動(dòng)和提案活動(dòng)水平1 沒(méi)有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少，人人處于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。水平2 小集團(tuán)活動(dòng)、提案活動(dòng)因?yàn)樯蠈拥拿疃谛问缴洗嬖?從全體年間的提案數(shù)量看不活躍，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也不明確。)水平3 提案活動(dòng)被固定下來(lái)，員工的意識(shí)較高；但是，對(duì)于小集團(tuán)活動(dòng)的意義和效果還不十分理解。(提案活動(dòng)持續(xù)2年為5件人·年。小集團(tuán)活動(dòng)在下班后進(jìn)行。)水平4 小集團(tuán)活動(dòng)、提案活動(dòng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變成為員

11、工的自主管理。因?yàn)橛薪M織制度上的支持，因而在工廠內(nèi)被完全穩(wěn)定下來(lái)。(提案活動(dòng)繼續(xù)保持1件人·月，小集團(tuán)活動(dòng)成為每周的固定活動(dòng)。)水平5 提案活動(dòng)和小集團(tuán)活動(dòng)相互補(bǔ)充并螺旋式上升，企業(yè)業(yè)績(jī)得到提高，該狀態(tài)已持續(xù)2年以上。前輩循序漸進(jìn)地向后輩傳授技術(shù)和技能，工廠上下充滿了生氣。執(zhí)行課題2 排除不合格和微缺陷水平1 對(duì)于不合格、微缺陷沒(méi)有概念。不明原因的機(jī)械停滯經(jīng)常發(fā)生，因?yàn)樯晕⒄{(diào)整一下機(jī)械就又正常了，所以作業(yè)人員對(duì)此不太在乎，只顧繼續(xù)作業(yè)。水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在現(xiàn)場(chǎng)面對(duì)問(wèn)題時(shí)卻變得暖昧，沒(méi)有采取適當(dāng)?shù)拇胧?。水? 對(duì)于由短暫停滯、不合格引起的作業(yè)損耗，每次都能進(jìn)行應(yīng)急處

12、理，并提交報(bào)告，但是還不能做到對(duì)根本原因進(jìn)行追究，并為防止作業(yè)損耗再次發(fā)生而采取行動(dòng)。此外，知識(shí)技能沒(méi)有被共享，而僅停留在個(gè)別人的身上。水平4 建立了改善委員會(huì)，作業(yè)人員對(duì)于不合格、微缺陷帶給生產(chǎn)效率的影響具有充分的理解，并能在改善提案、小集團(tuán)活動(dòng)中進(jìn)行檢討，結(jié)果使得短暫停滯劇減。開(kāi)發(fā)了應(yīng)對(duì)不合格、發(fā)現(xiàn)微缺陷以及追究原因和提出對(duì)策方案的有效工具，并將知識(shí)和技能在車(chē)間里進(jìn)行共享。水平5 每次都把對(duì)于不合格、微缺陷采取的方法的結(jié)果加入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)中，每次都進(jìn)行改版、繼承，并在所有的車(chē)間里橫向展開(kāi)。此外，把這些方法作為新產(chǎn)品、工序設(shè)計(jì)的重要知識(shí)技能資料進(jìn)行有效利用。執(zhí)行課題3 加工條件的改善水平1 認(rèn)

13、為目前的加工條件是最適合的，沒(méi)有要進(jìn)行改善的意識(shí)。僅僅利用 過(guò)去獲得的固有的技能和知識(shí)。水平2 將個(gè)人的加工知識(shí)技能(條件)作為廠內(nèi)共有的技術(shù)進(jìn)行收集、整理、積累。但是沒(méi)有將作為企業(yè)技術(shù)積蓄力的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、工序標(biāo)準(zhǔn)書(shū)進(jìn)行歸納整理。水平3 力圖以公司現(xiàn)狀為基礎(chǔ)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、工序標(biāo)準(zhǔn)書(shū)用明確的形式規(guī)定下來(lái)。水平4為了找到最佳的加工條件，設(shè)置生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)或技術(shù)專(zhuān)員，負(fù)責(zé)試生產(chǎn)，公司內(nèi)部信息、外部最新信息的收集、確認(rèn)，并向車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)反饋。水平5 經(jīng)常地在最適合的加工條件下進(jìn)行加工，并維持該狀態(tài)。執(zhí)行課題4 縮短安搏作業(yè)的時(shí)間水平1 作業(yè)時(shí)間因人而異，即使是使用同一機(jī)械，不同的人所花的時(shí)間也各

14、不相同。此外，作業(yè)人員認(rèn)為“進(jìn)行作業(yè)當(dāng)然需要時(shí)間”，“時(shí)間是作業(yè)人員技能水平的測(cè)量器”。水平2 作業(yè)人員認(rèn)識(shí)到修改作業(yè)準(zhǔn)備的重要性，著手作業(yè)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化。在切實(shí)把握現(xiàn)狀后，首先著手“基于現(xiàn)狀的作業(yè)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化”。水平3 制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間縮短在30分鐘以內(nèi)的目標(biāo)，力爭(zhēng)使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準(zhǔn)備。通內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備的作業(yè)分析，向外部作業(yè)準(zhǔn)備推進(jìn)。水平4 制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間縮短在20分鐘以內(nèi)的目標(biāo)，力爭(zhēng)使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間縮短，外部作業(yè)準(zhǔn)備削減。進(jìn)行外部作業(yè)準(zhǔn)備的作業(yè)分析及其標(biāo)準(zhǔn)化、工具化和小的改善。水平5 實(shí)現(xiàn)了單獨(dú)的作業(yè)準(zhǔn)備(不滿10分鐘)，并維持了3年以上。為達(dá)到內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備的單獨(dú)作

15、業(yè)準(zhǔn)備化、外部作業(yè)準(zhǔn)備的極小化，正在采取各種的辦法。執(zhí)行課題5 工具的改善水平1 工作人員所使用的工具的保養(yǎng)并不很好，但他們還是若無(wú)其事地使用。面對(duì)生銹、破損、磨耗，人們置之不理。水平2 工作人員會(huì)簡(jiǎn)單修理、保養(yǎng)破損的物品。此外，有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認(rèn)識(shí)。水平3 工作人員有意識(shí)地進(jìn)行工具的改善和改進(jìn)，并積極地提出改善的方案。水平4 企業(yè)設(shè)置了工具的設(shè)計(jì)和制造部門(mén)，從車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)采納好的主意，并結(jié)合世界的最新信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。此外，開(kāi)放了制造部門(mén)的一部分，建立了由車(chē)間里的技術(shù)能手自發(fā)組織的，兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。水平5 企業(yè)成立了工具改善委員會(huì)，已連續(xù)3年不間斷地提供

16、符合加工特性的工具，也為生產(chǎn)提供了幫助。執(zhí)行課題6設(shè)備的小改善水平1 對(duì)于購(gòu)買(mǎi)的機(jī)械和設(shè)備不存在任何疑問(wèn)地使用。對(duì)機(jī)械設(shè)備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等，作業(yè)人員并不關(guān)心。水平2企業(yè)建立了機(jī)械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護(hù)體制。員工雖然理解了小改善的重要性，但由于沒(méi)有執(zhí)行的體制，因而意識(shí)較薄弱。水平3 確立了機(jī)械設(shè)備的預(yù)防維修體制，在機(jī)械設(shè)備等更新時(shí)，將小改善的項(xiàng)目編人所要求的式樣書(shū)的制度也建立起來(lái)了。水平4 建立了設(shè)備小改善委員會(huì)，改善提案和各種主意被具體化(例如在休息天向員工開(kāi)放工作場(chǎng)所，以提高全體員工的改善欲望及技能)。水平5 結(jié)合世界的技術(shù)動(dòng)向和信息，迅速掌握現(xiàn)場(chǎng)的信息，不間斷地進(jìn)行改善

17、活動(dòng)，在質(zhì)量方面、生產(chǎn)方面領(lǐng)先于同行業(yè)的其他企業(yè)。執(zhí)行課題7監(jiān)視作業(yè)的廢除水平1 “監(jiān)視作業(yè)是一份挺不錯(cuò)的工作”，大家都這么認(rèn)為。水平2 每個(gè)人都知道監(jiān)視作業(yè)不會(huì)生產(chǎn)附加價(jià)值，但是他們并不知道怎么辦才好，也沒(méi)有與實(shí)際的行動(dòng)掛鉤。水平3 對(duì)監(jiān)視作業(yè)進(jìn)行分析，并對(duì)從下而上的以車(chē)間為主體采取對(duì)策方案的體制進(jìn)行了整頓，并根據(jù)實(shí)施計(jì)劃書(shū)有計(jì)劃地推進(jìn)。水平4 開(kāi)展了以所有主要的生產(chǎn)設(shè)備為對(duì)象的自動(dòng)化。與此同時(shí)，捧除微缺陷及設(shè)備的小改善成果開(kāi)始顯現(xiàn)，從而為全面廢除監(jiān)視作業(yè)鋪平了道路。水平5 實(shí)現(xiàn)了監(jiān)視作業(yè)的負(fù)荷無(wú)限接近零的狀態(tài)，并且已維持了3年以上。執(zhí)行課題8 明確管理者的責(zé)任和作業(yè)人員的責(zé)任水平1 不知道

18、“管理者的責(zé)任”和“作業(yè)人員的責(zé)任”分別是什么，屬于管理者責(zé)任的內(nèi)容和屬于作業(yè)人員責(zé)任的內(nèi)容處于混亂的狀態(tài)。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，一方總認(rèn)為是另一方不講道理，而平常誰(shuí)也不對(duì)這些大的問(wèn)題抱有疑問(wèn)。水平2 管理者和作業(yè)人員各自的職責(zé)已經(jīng)明確了，但是由于沒(méi)有設(shè)置對(duì)應(yīng)的職位，或者雖設(shè)置了相應(yīng)的職位，但沒(méi)有對(duì)其職責(zé)進(jìn)行更新而使之有名無(wú)實(shí)。水平3 對(duì)業(yè)務(wù)分工、職務(wù)分工進(jìn)行了明確的規(guī)定，管理者責(zé)任和作業(yè)人員的職責(zé)明確。管理者每天檢查作業(yè)日?qǐng)?bào)，并加入自己的意見(jiàn)返回作業(yè)人員。不過(guò)，具體的行動(dòng)、指導(dǎo)以及之后的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)仍是不明確的。水平4 除了編制針對(duì)職務(wù)、能力的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)書(shū)之外，還完善了年間實(shí)施計(jì)劃的流程體制，并以此為基礎(chǔ)積

19、極推進(jìn)ONJTOFFJT。水平5 建立了有明確的責(zé)任、權(quán)限以及評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的自主管理體制，能公正地評(píng)價(jià)個(gè)人的能力、實(shí)際績(jī)效，同時(shí)管理者責(zé)任、作業(yè)人員責(zé)任也得以明確，因而管理者、作業(yè)者都士氣高漲，企業(yè)維持著高效率的生產(chǎn)。 車(chē)間之間的協(xié)調(diào) 從工廠的最上游到最下游，都以“顧客滿足”為導(dǎo)向來(lái)推進(jìn)車(chē)間之間的協(xié)調(diào)。如果顧客得不到滿足，工廠和企業(yè)都不可能生存下去。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)車(chē)間之間的協(xié)調(diào)也是設(shè)備維修、QCD改善的前提條件。執(zhí)行課題1 確立整合性的目標(biāo)體系水平1 沒(méi)有建立全工廠的目標(biāo)體系，也沒(méi)有建立各車(chē)間的目標(biāo)體系。即便建立了目標(biāo)體系，也帶著濃厚的“方針”性的色彩，在改善活動(dòng)及日常的業(yè)務(wù)處理中幾乎沒(méi)有目標(biāo)體系的意

20、識(shí)。表面上冠冕堂皇的“方針”實(shí)際上和現(xiàn)實(shí)并不一致。水平2 認(rèn)識(shí)到確定體現(xiàn)顧客要求的、全工廠整體目標(biāo)的重要性，并開(kāi)始了相應(yīng)的調(diào)查和學(xué)習(xí)。水平3 確立了體現(xiàn)顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標(biāo)體系。水平4；以全工廠體系為基礎(chǔ)，確定了各車(chē)間的目標(biāo)，并達(dá)成了上下左右的共識(shí)。水平5 實(shí)現(xiàn)了全工廠的目標(biāo)體系和各車(chē)間的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。執(zhí)行課題2關(guān)心水平1 營(yíng)業(yè)及工廠內(nèi)各部門(mén)都在不同的動(dòng)機(jī)下進(jìn)行活動(dòng)。水平2 營(yíng)業(yè)和工廠、工廠內(nèi)的各部門(mén)相互之間完全不知道對(duì)方的工作內(nèi)容，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)相互指責(zé)。水平3 為促進(jìn)部門(mén)、車(chē)間之間的交流，工廠提出了很多點(diǎn)子和方案，并將可行的方案迅速地進(jìn)行實(shí)施。水平4 將“下一道工序是我

21、們的用戶”的意識(shí)扎根在全工廠人員心里。水平5 全工廠從上游到下游，以及間接部門(mén)、直接部門(mén)都具有“滿足顧客要 求的交貨期”意識(shí)，并以此開(kāi)展活動(dòng)。執(zhí)行課題3快速反應(yīng)水平1 對(duì)于當(dāng)場(chǎng)本來(lái)可以協(xié)商解決的事情，工作人員卻答復(fù)“等一下”，之后就不了了之了。再向他詢問(wèn)時(shí)，他已經(jīng)完全忘記了這件事，也不能馬上給予答復(fù)。工作人員不愿提出要求的實(shí)施報(bào)告。水平2 不論是在作業(yè)，還是會(huì)議等場(chǎng)合，對(duì)于不清楚的問(wèn)題能夠在當(dāng)場(chǎng)、當(dāng)時(shí)進(jìn)行詢問(wèn)，得到確認(rèn)后再繼續(xù)進(jìn)行作業(yè)，這種習(xí)慣已經(jīng)扎根了。水平3 工作人員接到指示后，在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)報(bào)告執(zhí)行的經(jīng)過(guò)和結(jié)果。在發(fā)出指示后，會(huì)要求工作人員提交報(bào)告，并作出判斷、進(jìn)行指示。水平4 當(dāng)顧客、

22、營(yíng)業(yè)、工廠內(nèi)各部門(mén)進(jìn)行咨詢時(shí)，即使再晚，相關(guān)人員也能當(dāng)天作出答復(fù)。當(dāng)某些問(wèn)題需要時(shí)間才能回答時(shí)，相關(guān)人員必定告訴對(duì)方給予答復(fù)的日期。水平5 針對(duì)制造部門(mén)、營(yíng)業(yè)部門(mén)的詢問(wèn)能立即作出答復(fù)。營(yíng)業(yè)部門(mén)能及時(shí)將訂單信息、變更信息等傳達(dá)給制造部門(mén)。執(zhí)行課題4共享信息水平1 信息被單獨(dú)的個(gè)人所擁有，當(dāng)他不在場(chǎng)時(shí)，誰(shuí)也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里，把寶貴的時(shí)間浪費(fèi)在尋找上。甚至，企業(yè)根本沒(méi)有考慮將信息進(jìn)行共享，或者拒絕進(jìn)行信息共享。水平2 堅(jiān)持賬本、票據(jù)、規(guī)定、管理資料等的整理整頓，必要時(shí)，能將它們立即拿出。水平3 全體員工已經(jīng)充分理解了信息共享的好處，并進(jìn)一步理解了利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的

23、道理。水平4 制定了建立信息共享制度或系統(tǒng)的計(jì)劃，并開(kāi)始了小規(guī)模的試運(yùn)行。水平5 利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時(shí)訪問(wèn)處理日常業(yè)務(wù)所需的信息。執(zhí)行課題5縱向的聯(lián)合行動(dòng)水平1 工作人員合作意識(shí)非常淡薄，無(wú)法做到以作業(yè)分工的原理為基礎(chǔ)，在縱向和橫向的組織和職務(wù)上進(jìn)行細(xì)化，并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說(shuō)，在加工現(xiàn)場(chǎng)，雖然每個(gè)作業(yè)人員都在努力地工作，可是因?yàn)樵谥飘a(chǎn)品在工序之間滯留，企業(yè)仍舊不能縮短交貨期。水平2顧客進(jìn)行咨詢(交貨期等)時(shí)，企業(yè)把盡可能向顧客提供所需的產(chǎn)品或信息作為目標(biāo)，并且具備了所有的車(chē)間應(yīng)該聯(lián)合行動(dòng)的萌芽意識(shí)。水平3 以各車(chē)間的

24、管理者(監(jiān)督者)為主，開(kāi)始了“顧著作業(yè)、業(yè)務(wù)的流程適時(shí)地向后續(xù)工序提供產(chǎn)品、信息的聯(lián)合行動(dòng)”的改善。水平4把滿足顧客作為最終的目標(biāo)，修改了全工廠(或公司)的業(yè)務(wù)流程，甚至根據(jù)必要改組了部分組織機(jī)構(gòu)。水平5 各車(chē)間互相協(xié)調(diào)，放眼最終目標(biāo)，將產(chǎn)品、信息傳遞給后序工序的 “不停留，快流動(dòng)”的“縱向流動(dòng)”理深入人心。執(zhí)行課題6杜絕重復(fù)的浪費(fèi)水平1 無(wú)論是作業(yè)人員、職員，還是管理者，他們?cè)谑聞?wù)處理的方面對(duì)于自己份內(nèi)的事情都是了如指掌，但對(duì)于他們和其他車(chē)間、部門(mén)的事務(wù)處理有何關(guān)聯(lián)，以及工廠整體的流程則不清楚。對(duì)于各車(chē)間是否在重復(fù)作業(yè)，他們根本沒(méi)有考慮過(guò)，對(duì)于重復(fù)作業(yè)帶來(lái)的浪費(fèi)有多大也幾乎沒(méi)有概念。水平2

25、從事事務(wù)處理的全體相關(guān)人員(也包括生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃立案、配置處理)對(duì)整個(gè)工廠的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查、分析。重新認(rèn)識(shí)了在整個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)中各自所處的位置，這樣，“工廠中重復(fù)的作業(yè)”便浮出水面了。同時(shí)他們還提出了各種問(wèn)題以及改善的建議。水平3 以“重復(fù)的浪費(fèi)”為中心，同時(shí)還提出了其他的問(wèn)題點(diǎn)及其改善建議，并制定了改善計(jì)劃。水平4 根據(jù)進(jìn)行改善的日程計(jì)劃，在全工廠中層開(kāi)了杜絕浪費(fèi)、提高業(yè)務(wù)效率的活動(dòng)。水平5 為實(shí)現(xiàn)完全杜絕浪費(fèi)的目的，從新的視角對(duì)業(yè)務(wù)處理的流程進(jìn)行根本的修改，痛下決心進(jìn)行業(yè)務(wù)改革。以此為基礎(chǔ)，開(kāi)始了對(duì)信息技術(shù)的利用。執(zhí)行課題7 生產(chǎn)與銷(xiāo)售的協(xié)調(diào)水平1 顧客動(dòng)向、訂單信息沒(méi)有被充分地

26、傳達(dá)到制造部門(mén)。營(yíng)業(yè)部門(mén)在向車(chē)間詢問(wèn)負(fù)荷狀況、可能的交貨期或者進(jìn)度情況時(shí)，得不到及時(shí)的回答。生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間缺乏相互的理解、合作，追究責(zé)任時(shí)互相推諉。水平2 營(yíng)業(yè)部門(mén)就有關(guān)生產(chǎn)的實(shí)際情況、生產(chǎn)管理等進(jìn)行了學(xué)習(xí)。而生產(chǎn)制造部門(mén)學(xué)習(xí)、了解了市場(chǎng)的特性和競(jìng)爭(zhēng)，以及獲得訂單的困難。水平3 工廠車(chē)間的相關(guān)人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機(jī)會(huì)，和營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人一起拜訪了顧客；同樣，營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人也找機(jī)會(huì)參觀了車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，為把握實(shí)際情況，雙方進(jìn)行了充分的交流。大家都以“發(fā)生問(wèn)題時(shí)，不是坐等，而是即刻趕赴現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)場(chǎng)才是信息的寶庫(kù)”為行動(dòng)準(zhǔn)則。水平4 以進(jìn)一步提高生產(chǎn)、銷(xiāo)售的協(xié)調(diào)為的，提出了現(xiàn)場(chǎng)的系統(tǒng)化計(jì)劃方案。水單5

27、 通過(guò)對(duì)信息技術(shù)的利用，例如，構(gòu)建了“生產(chǎn)、銷(xiāo)售支援?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)”等，使得“任何人，任何時(shí)候，從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。執(zhí)行課題8使顧客滿意水平1 當(dāng)有顧客喜歡某產(chǎn)品并購(gòu)買(mǎi)時(shí)，制造業(yè)才能成立。但是，人們只顧沉迷于自己的工作中，常常忘記了這理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，或者說(shuō)完全沒(méi)有這方面的意識(shí)。水平2推進(jìn)對(duì)于顧客滿意的理解運(yùn)動(dòng)，認(rèn)識(shí)到如果對(duì)于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話，工廠在社會(huì)中就無(wú)法生存下去。水平3 進(jìn)一步理解了顧客滿意的含義，各車(chē)間從這一點(diǎn)出發(fā)，對(duì)個(gè)別作業(yè)、業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)狀進(jìn)行了重新的認(rèn)識(shí)、修正。改善的活動(dòng)在持續(xù)進(jìn)行。水平4 從顧客滿意的角度考慮，對(duì)組織、職務(wù)分工、業(yè)務(wù)處理的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了根本

28、的變更和改善。水平5 按照新的顧客滿意型組織形式，改善了信息系統(tǒng)。 保障良好狀況 保障良好狀況指的是，由全體人員參與的把因?yàn)?M(Man，Material，Mechanism)而發(fā)生的損耗和不良降到極小的生產(chǎn)保障。這種生產(chǎn)保障不單單停留在恢復(fù)原狀，而是一種“帶來(lái)效益的保障”。 此外，保障良好的狀況也是推進(jìn)質(zhì)量保證、縮短交貨期、降低成本的前提條件。執(zhí)行課題l 全體人員的生產(chǎn)保障水平1 把握現(xiàn)狀整個(gè)組織共同擁有對(duì)于設(shè)備管理現(xiàn)狀的把握和目標(biāo)值。水平2 確定題目確定達(dá)到目標(biāo)值的題目。水平3 分析原因能夠針對(duì)題目分析原因。水平4 討論對(duì)策方案針對(duì)原因，討論多個(gè)對(duì)策方案。水平5 日程計(jì)劃能集中鎖定對(duì)策方案

29、，并制定總體的日程計(jì)劃。執(zhí)行課題2節(jié)省資源的保障需要引進(jìn)再生技術(shù)水平1 現(xiàn)狀的把握、整理針對(duì)無(wú)用的物品進(jìn)行盤(pán)存。水平2 資源的有效利用在車(chē)間開(kāi)設(shè)“跳蚤市場(chǎng)”。水平3 資源再生1對(duì)破裂、剝落的物品進(jìn)行公開(kāi)。水平4 資源再生對(duì)磨損的物品也進(jìn)行公開(kāi)。水平5 資源再生破損、磨損零部件中的大部分都是內(nèi)部生產(chǎn)的，通過(guò)修補(bǔ)，又可以再次使用。執(zhí)行課題3 專(zhuān)門(mén)保障的充實(shí)和加強(qiáng)水平1 把握現(xiàn)狀整個(gè)組織共同擁有對(duì)于設(shè)備管理現(xiàn)狀的把握和目標(biāo)值。水平2 保障的內(nèi)部化準(zhǔn)備全體員工充分理解專(zhuān)門(mén)保障的重要性，并指定了責(zé)任人(制造科長(zhǎng))。水平3 保障的內(nèi)部化1)以責(zé)任人為中心任命具體干部職員，廠家保障內(nèi)容的50可以由工廠內(nèi)部承

30、擔(dān)了。水平4 保障的內(nèi)部化通過(guò)專(zhuān)門(mén)保障隊(duì)伍的有組織的活動(dòng)，幾乎全部的廠家保障內(nèi)容都可由工廠內(nèi)部承擔(dān)。水平5 保障的內(nèi)部化除了特殊的一部分外，其余部分的保障全部由內(nèi)部承擔(dān)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了改良保障。執(zhí)行課題4建議自主保障水平1 理解的滲透全體員工都理解制造的自主保障的重要性。水平2 行動(dòng)1)進(jìn)行清掃、檢點(diǎn)、給油，在不合格的地方做記號(hào)。水平3 行動(dòng)針對(duì)污漬發(fā)生源和難以檢點(diǎn)的地方制定了對(duì)策并實(shí)施，有改善的課題。水平4 手冊(cè)的整理再制作或修改清掃和檢點(diǎn)手冊(cè)。水平5 手冊(cè)的執(zhí)行針對(duì)手冊(cè)指出不足之處，并進(jìn)行修正。執(zhí)行課題5質(zhì)量保障是全部水平1 把握現(xiàn)狀著眼于設(shè)備、各產(chǎn)品的不良率、發(fā)生時(shí)間、差異范圍、原因的推測(cè)等

31、，把握發(fā)生不良的現(xiàn)狀。水平2 決定課題決定應(yīng)該研究的課題，制定開(kāi)始順序、對(duì)策方案、日程、操作者、目標(biāo)值等的計(jì)劃。水平3 分析原因針對(duì)設(shè)備、人、物、方法、信息(4M+10等，對(duì)發(fā)生不良的原因進(jìn)行系統(tǒng)的分析。水平4 對(duì)策方案制定對(duì)策方案，并進(jìn)行實(shí)施，其中包括為了再現(xiàn)情況而做的試驗(yàn)。水平5 防止再次發(fā)生討論防止再次發(fā)生的對(duì)策并實(shí)施。進(jìn)一步對(duì)類(lèi)似設(shè)備進(jìn)行修正。執(zhí)行課題6 工具是“工具保障”的主要內(nèi)容水平1 最優(yōu)化的選擇工具工作人員能夠使用最合適的工具，企業(yè)有技術(shù)和信息的結(jié)構(gòu)。水平2 最優(yōu)化的工具保管管理保持沒(méi)有銹跡、腐蝕、丟失、庫(kù)存不夠的狀態(tài)。水平3 工具的適當(dāng)出庫(kù)消耗工具以最合理的單位出庫(kù)(太多則沒(méi)

32、法控制；太少會(huì)產(chǎn)生花在往返時(shí)間上的損耗)。水平4 角落管理讓操作者徹底實(shí)施“角落管理”，而不是進(jìn)行零散的管理。水平5 角落的條件監(jiān)視對(duì)保存在該角落的工具的使用壽命，通過(guò)精度、聲音、振動(dòng)、冷卻水等進(jìn)行監(jiān)視。執(zhí)行課題7 加工條件的最優(yōu)化水平1 加工條件的盤(pán)存制作零部件的材質(zhì)、工具的材料種類(lèi)、切削速度、進(jìn)刀、切人、光潔度等的一覽表，根據(jù)工序表確認(rèn)差異。水平2 現(xiàn)狀水平上的最優(yōu)化根據(jù)一覽表對(duì)不同條件和壽命之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查和研究。水平3 延長(zhǎng)工具的壽命對(duì)壽命最短或者價(jià)格最高的工具的切削條件進(jìn)行修正。水平4 運(yùn)用診斷技術(shù)通過(guò)對(duì)異常聲音的分析、振動(dòng)分析等將設(shè)備的診斷技術(shù)運(yùn)用到切削點(diǎn)上。水平5 延長(zhǎng)壽命的對(duì)

33、策通過(guò)加工條件的最優(yōu)化，延長(zhǎng)機(jī)械主要部分、零部件、工具等的壽命。執(zhí)行課題8 沒(méi)有止境地保障良好狀態(tài)(措施無(wú)止境)水平1 不關(guān)心關(guān)于設(shè)備只是學(xué)習(xí)了必要的少量知識(shí)，對(duì)其他的方面都不注意?？傊ぷ魅藛T僅僅被告知不要受傷。水平2 設(shè)備安全針對(duì)設(shè)備的安全裝置和潤(rùn)滑裝置，反復(fù)地進(jìn)行培訓(xùn)。水平3 保障教育自從進(jìn)行了自主保障的教育，工作人員開(kāi)始對(duì)設(shè)備變得關(guān)心起來(lái)，還進(jìn)一步了解了設(shè)備的機(jī)構(gòu)和構(gòu)造、油壓、空壓、制動(dòng)等方面的知識(shí)。水平4 自己“和”設(shè)備了解了在制造中自己和設(shè)備的業(yè)務(wù)分工。水平5 自己的設(shè)備認(rèn)識(shí)到只要基本條件具備，且能夠正確地、愛(ài)惜地使用大型、高速的設(shè)備，這些設(shè)備同樣會(huì)服從你的指揮；而且，稍微進(jìn)行改

34、造，這些設(shè)備會(huì)得到更加有效的利用。V 質(zhì)量保證 沒(méi)有必要的質(zhì)量保證，縮短交貨期和降低成本就只能是紙上談兵。企業(yè)應(yīng)把ISO和PL法作為推進(jìn)工廠改善的工具積極地運(yùn)用。在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)QC的7個(gè)工具以及傳統(tǒng)的質(zhì)量改善方法的作用重新進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)。執(zhí)行課題1 追溯源頭的質(zhì)量檢查水平1 接收檢查、工序間的檢查、甚至最終檢查只是有名無(wú)實(shí)。實(shí)際情況就 是，以“交貨期來(lái)不及”為借口，胡亂地檢查一番，不良晶的出現(xiàn)就失控了。水平2 堅(jiān)決地、努力做好最終檢查，出現(xiàn)了不良則堅(jiān)決不出廠。但對(duì)于清理源頭的工作還沒(méi)有實(shí)施。水平3 收到顧客的不滿投訴后，能在當(dāng)場(chǎng)給出回答。但并不追究根本的原因，也沒(méi)有根本的對(duì)策，全依賴于作業(yè)人

35、員個(gè)人對(duì)問(wèn)題的注意程度。水平4 出現(xiàn)不良品時(shí)，能夠調(diào)查直接原因，并制作防止再發(fā)生的對(duì)策。由于人的注意力有限，因此開(kāi)始實(shí)施“由粗心引起的錯(cuò)誤的預(yù)防對(duì)策”。水平5 追究發(fā)生不良的“真正的原因和根本的原因”，針對(duì)發(fā)生的機(jī)制或者類(lèi)似的產(chǎn)品、類(lèi)似作業(yè)制定對(duì)策，建立一個(gè)能防患于未然的系統(tǒng)。考慮到人本來(lái)就是會(huì)犯錯(cuò)誤的，因此，企業(yè)需要采取適當(dāng)?shù)氖ПＷo(hù)，即采取自動(dòng)防止故障發(fā)生的措施。執(zhí)行課題2 防止粗心和自動(dòng)化水平1 沒(méi)有“防止粗心”的意識(shí)和知識(shí)， 全依鞍作業(yè)人員的注意和感覺(jué)。水平2 “防止粗心”的方法。水平3 正在推進(jìn)自動(dòng)化進(jìn)程，通過(guò)工具的組合，能夠進(jìn)行自動(dòng)檢查。水平4 改良經(jīng)濟(jì)型通用機(jī)械，不斷地“自動(dòng)化”

36、。但是，對(duì)作業(yè)人員的監(jiān)視作業(yè)仍然存在。水平5 完成了防患于未然的自動(dòng)化操作，即使在沒(méi)有人的情況下，處于將要發(fā)生不良晶的狀態(tài)時(shí)，機(jī)械也將會(huì)自動(dòng)停止作業(yè)。執(zhí)行課題3防止再次發(fā)生水平1 處理完不良品后，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉了。水平2 出現(xiàn)不良晶時(shí)，企業(yè)能夠?qū)φ麄€(gè)流水線采取對(duì)策，以防止今后在流水線上再次出現(xiàn)不良品。水平3 調(diào)查發(fā)生不良品的原因，并要求提出解決方案。水平4 追究發(fā)生不良的真正原因，在要求從設(shè)計(jì)開(kāi)始提出對(duì)策時(shí)，將信息反饋到設(shè)計(jì)部門(mén)，采取防止再次發(fā)生的措施。水平5 解析發(fā)生不良的機(jī)構(gòu)，徹底查明原因，并在生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的流水線或從事類(lèi)似作業(yè)的車(chē)間，水平采取對(duì)策，以便通過(guò)這種預(yù)先采取的對(duì)策防患不良于未然

37、；簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是采取預(yù)防措施。執(zhí)行課題4成本和質(zhì)量保證水平1 沒(méi)有考慮讓設(shè)計(jì)部門(mén)以外的全體相關(guān)人員參與設(shè)計(jì)的討論。水平2 建立了由營(yíng)業(yè)、材料購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)技術(shù)、制造以及其他相關(guān)部門(mén)參加設(shè)計(jì)討論的體制，并正在開(kāi)始實(shí)施之中。水平3 在設(shè)計(jì)討論中，會(huì)把其他部門(mén)提出的意見(jiàn)反映到設(shè)計(jì)的改善中。水平4在設(shè)計(jì)討論會(huì)上，全體人員積極發(fā)育，設(shè)計(jì)部門(mén)則認(rèn)真聽(tīng)取意見(jiàn)，將原有設(shè)計(jì)更改為易于制造的設(shè)計(jì)。并通過(guò)此舉來(lái)降低成本。水平5 收集“易于制造的設(shè)計(jì)”案例，對(duì)設(shè)計(jì)者進(jìn)行定期的培訓(xùn)，使之能夠從試生產(chǎn)開(kāi)始考慮進(jìn)行容易加工、容易裝配的設(shè)計(jì)。執(zhí)行課題5 工序設(shè)計(jì)和制造技術(shù)水平1 沒(méi)有進(jìn)行工序的設(shè)計(jì)討論，僅僅是“冒失”地在完成作業(yè)

38、。水平2 生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)開(kāi)始在考慮制造技術(shù)的實(shí)際情況下，進(jìn)行工序設(shè)計(jì)。水平3 生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)積極地吸取制造車(chē)間的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，致力于進(jìn)行易于操作的工序設(shè)計(jì)，同時(shí)還開(kāi)始鉆研制造技術(shù)。水平4 設(shè)計(jì)部門(mén)每次完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)后，努力和生產(chǎn)技術(shù)、制造部門(mén)進(jìn)行共同作業(yè)，有效利用最適合該產(chǎn)品的制造技術(shù)，使之成為作業(yè)效率高，并且材料浪費(fèi)少的工序設(shè)計(jì)。水平5 走上了現(xiàn)場(chǎng)操作的自主改善以及現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)之間的合作軌道，不斷地朝著較高作業(yè)效率，較少浪費(fèi)，以及最小成本，短時(shí)間地完成產(chǎn)品的制造工序的方向改變。執(zhí)行課題6產(chǎn)品責(zé)任水平1 對(duì)顧客的安全問(wèn)題沒(méi)有認(rèn)識(shí)。水平2 理解我們所說(shuō)的安全中包括了顧客的安全，但沒(méi)有在具體的行動(dòng)

39、中表現(xiàn)出來(lái)。水平3 通過(guò)實(shí)施制造產(chǎn)品責(zé)任制，大家都站在顧客的立場(chǎng)上考慮產(chǎn)品安全的對(duì)策。水平4 站在顧客的角度來(lái)考慮安全的本質(zhì)是什么?如何防止粗心?并開(kāi)始制定具體的產(chǎn)品解決方案。水平5 認(rèn)識(shí)到人的注意力本來(lái)就是有限的，所以為了使用者的安全而絞盡腦汁，做到即便使用方法不當(dāng)，也可以切換到安全的狀態(tài)；同時(shí)還特別關(guān)注工具、生產(chǎn)設(shè)備以及制造技術(shù)，總之，將根本的安全融人到整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思想中。執(zhí)行課題7跟蹤能力的確保水平1 發(fā)生問(wèn)題時(shí)，工作人員慌張地查看資料，卻什么都不清楚，非常被動(dòng)。他們完全不知道哪里有什么樣的記錄，以及是否有記錄中所說(shuō)的情況?水平2 保管了記錄的資料，但沒(méi)有進(jìn)行整理，因而不能隨時(shí)找到所需

40、資料。水平3 為了從原材料到制造工序，甚至到用戶都能進(jìn)行跟蹤管理，重新確定了應(yīng)該保管的資料，并開(kāi)始了信息的積累和整理。水平4 為確保跟蹤管理所需要的記錄數(shù)據(jù)不斷增多，使得信息量變得龐大起來(lái)，制定保管的方法以及可以迅速查詢的體系成為當(dāng)前的課題。水平5 從最上游到最下游，規(guī)定必要的記錄數(shù)據(jù)井進(jìn)行文件化或數(shù)據(jù)庫(kù)化管理，在必要時(shí)可以迅速調(diào)出使用。發(fā)生不良時(shí)可以迅速調(diào)查、追究原因；在需要回收時(shí)，可以參考最終用戶清單。將所有這些步驟都整理成手冊(cè)。執(zhí)行課題8 規(guī)定和執(zhí)行的一體化水平1 具備了一些規(guī)定，但是沒(méi)有人遵守，也沒(méi)有進(jìn)行整理，處于不適合使用的狀態(tài)；現(xiàn)場(chǎng)與規(guī)定沒(méi)有關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)人員全憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，采用過(guò)去的

41、老方法進(jìn)行作業(yè)。水平2 企業(yè)認(rèn)識(shí)到應(yīng)該修改規(guī)定使之與實(shí)際相符合，但還沒(méi)有著手實(shí)施，不過(guò)開(kāi)始了ISO9001的學(xué)習(xí)。水平3 作為實(shí)施ISO9001和準(zhǔn)備質(zhì)量手冊(cè)的開(kāi)端，首先制定了符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的規(guī)定，建立了與實(shí)際相吻合的體系。水平4 實(shí)現(xiàn)了所有的作業(yè)文件化，建立了ISO9001的質(zhì)量體系，正在實(shí)施內(nèi)部質(zhì)量檢查，并建立質(zhì)量體系。確定了每次進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善、設(shè)計(jì)變更時(shí)，對(duì)制定的規(guī)定進(jìn)行修改的原則。水平5 順利通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系的申報(bào)審查，通過(guò)了每年兩次的對(duì)保持狀況的審查和之前的內(nèi)部質(zhì)量審查以及管理討論會(huì)的評(píng)審，質(zhì)量體系得以穩(wěn)定并維持。規(guī)定和執(zhí)行保持一致，一體化的體系被完全固定下來(lái)。 縮短交貨期 保

42、證交貨期并縮短交貨期是制造業(yè)生存下去的必要條件。要滿足短交貨期，企業(yè)不能缺少適當(dāng)?shù)木彌_庫(kù)存?！霸诒ＷC必要庫(kù)存，控制庫(kù)存”的前提下，企業(yè)應(yīng)最大限度地追求同步化。此外，適當(dāng)可行的生產(chǎn)計(jì)劃以及EMS的強(qiáng)化也成為重要的課題。執(zhí)行課題1 作業(yè)指示的改善水平1 由于沒(méi)有作業(yè)指示書(shū)或作業(yè)指示的機(jī)制，作業(yè)指示不能發(fā)揮正常的機(jī)能。工作人員根據(jù)自己的情況決定生產(chǎn)的優(yōu)先順序，由于作業(yè)準(zhǔn)備、作業(yè)分配的不合理而引起工序混亂，繼而變更作業(yè)、延遲交貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。水平2 在多種少量生產(chǎn)型工廠中，中日程計(jì)劃的準(zhǔn)確度不高，作為彌補(bǔ)，企業(yè)根據(jù)作業(yè)指示等制定了小日程計(jì)劃(也叫作業(yè)計(jì)劃)，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的除了切實(shí)把握工廠實(shí)際情況的監(jiān)

43、督者以外，并沒(méi)有其他人。只有監(jiān)督者對(duì)于制造的關(guān)鍵具有深刻的認(rèn)識(shí)。對(duì)于作業(yè)指示書(shū)應(yīng)該具備怎樣的功能開(kāi)始了自發(fā)的研究。水平3 以監(jiān)督者為中心，開(kāi)始通過(guò)小日程計(jì)劃和作業(yè)指示開(kāi)展零部件準(zhǔn)備和進(jìn)度管理的改善活動(dòng)。并在其間推進(jìn)了從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各方面開(kāi)展“目視管理”的改善活動(dòng)。水平4 及時(shí)地、準(zhǔn)確地向生產(chǎn)管理部門(mén)傳達(dá)小日程計(jì)劃以及更新的信息、進(jìn)展?fàn)顩r等，還進(jìn)行了包括向中日程計(jì)劃進(jìn)行反饋的、兩者間的合作機(jī)制的改善。水平5 通過(guò)監(jiān)督者之間的合作，工作人員關(guān)注于工序、把握了前方工序進(jìn)展?fàn)顩r以及并列工序的進(jìn)度和步調(diào)等等，并順利地開(kāi)始了良性循環(huán)。執(zhí)行課題2生產(chǎn)計(jì)劃的彈性化水平1 生產(chǎn)計(jì)劃沒(méi)有系統(tǒng)化，即使有，也仍然難以應(yīng)

44、對(duì)短交貨期。此外，對(duì)于進(jìn)度失控或者對(duì)于訂單變更、設(shè)計(jì)變更等的及時(shí)應(yīng)對(duì)還較為困難。水平2 開(kāi)始建立推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)化的體制，掌握了工廠特性、業(yè)務(wù)處理流程、既有的系統(tǒng)環(huán)境等現(xiàn)狀。水平3 以系統(tǒng)化為目標(biāo)，以生產(chǎn)模式的確定為中心的系統(tǒng)構(gòu)思、計(jì)劃已經(jīng)完成。水平4 完成了符合工廠特性和需求的靈活的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的構(gòu)造及其操作培訓(xùn)。水平5 當(dāng)有一項(xiàng)訂單變更或者設(shè)計(jì)變更時(shí)，企業(yè)能夠靈活地修改生產(chǎn)計(jì)劃；在致力于工序間的同步和庫(kù)存最小化的同時(shí)，確保交貨期并縮短交貨期。執(zhí)行課題3工序管理水平1 企業(yè)還沒(méi)有建立生產(chǎn)管理職員在收集、掌握進(jìn)度狀況的水平上進(jìn)行實(shí)績(jī)報(bào)告的制度。不能夠?qū)崟r(shí)掌握工序和外銷(xiāo)采購(gòu)的進(jìn)度，當(dāng)交貨期臨近時(shí)

45、，只好臨時(shí)抱佛腳。此外，對(duì)于工序的在制品狀況誰(shuí)也不清楚。營(yíng)業(yè)或顧客詢問(wèn)進(jìn)度并進(jìn)行督促時(shí)，相關(guān)人員不能當(dāng)場(chǎng)作出正確的回答。各工序之間的進(jìn)度參差不 齊，出現(xiàn)了由于“等待”而帶來(lái)的損耗，工序之間的在制品滯留加劇，即便考慮了解決的辦法，卻不能適時(shí)地采取有效的手段。水平2 指示書(shū)、移動(dòng)單，和訂單交貨期、日程計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃一起，被作為可能執(zhí)行的指示而發(fā)行。并且通過(guò)作業(yè)日?qǐng)?bào)等形式收集這些方面的實(shí)施狀況，并利用到進(jìn)度的把握、調(diào)整以及日程計(jì)劃的修改上。水平3 通過(guò)利用基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的POP終端機(jī)等，制定了工序管理的系統(tǒng)化計(jì)劃，必要的準(zhǔn)備已經(jīng)完成。水平4 建立了工序管理系統(tǒng)，并且可以迅速準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度和在制品滯留

46、的狀況。能夠在當(dāng)場(chǎng)迅速、準(zhǔn)確地回答營(yíng)業(yè)、顧客提出的問(wèn)題。水平5 生產(chǎn)實(shí)績(jī)的數(shù)據(jù)被反饋到生產(chǎn)系統(tǒng)中，兩者之間實(shí)現(xiàn)了迅速而靈活的配合。相關(guān)人員隨時(shí)可以掌握進(jìn)度延遲的情況和工序之間的在制品滯留狀況；同時(shí)，對(duì)于進(jìn)度的調(diào)整、計(jì)劃的修改和工序間滯留的排除，都能夠迅速地采取對(duì)策。交貨期延遲降為零，現(xiàn)在正朝著縮短交貨期的目標(biāo)努力。執(zhí)行課題4工廠透明化水平1，日程計(jì)劃以及它的變更信息常常不能被及時(shí)傳達(dá)給現(xiàn)場(chǎng)，或者頻頻出現(xiàn)突發(fā)的作業(yè)，零部件、原材料的獲得經(jīng)常被延遲，并且還有欠缺，等到臨近交貨期時(shí)，車(chē)間就慌成一團(tuán)。此外，由于前后工序以及外部購(gòu)買(mǎi)的進(jìn)度不明確，車(chē)間就像處在一座孤島上，七零八落地進(jìn)行各自的作業(yè)。而營(yíng)業(yè)部

47、門(mén)也不能隨時(shí)掌握進(jìn)展?fàn)顩r、負(fù)荷狀況，或者庫(kù)存狀況，與生產(chǎn)的合作也不順利。水平2 包括車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)在內(nèi)，全體員工已經(jīng)掌握了計(jì)算機(jī)的操作，而且能自己提取并參考必要的信息，采取措施解決問(wèn)題。水平3 各車(chē)間的監(jiān)督者根據(jù)調(diào)出的信息，通過(guò)自己的分析、制表等兩次加工，促使工期的縮短和其他工序的管理改善。水平4 各工序或各車(chē)間能隨時(shí)掌握日程計(jì)劃的變更、前后并行工序的進(jìn)度，以制定所負(fù)責(zé)的工序和車(chē)間的作業(yè)計(jì)劃，或者在必要時(shí)進(jìn)行微調(diào)整來(lái)推進(jìn)作業(yè)。水平5 任何時(shí)候，任何人，在任何地方都可以訪問(wèn)、調(diào)出或加工日程計(jì)劃、進(jìn)度及庫(kù)存狀況，工廠的透明化工程完成。營(yíng)業(yè)和車(chē)間的合作順利發(fā)展，工序或者車(chē)間之間相互的關(guān)心和合作得到飛躍的提

48、高。執(zhí)行課題5批量適當(dāng)化水平1 認(rèn)為只有大批量生產(chǎn)才是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵，卻沒(méi)有能力應(yīng)對(duì)多種少量化和短交貨期。在工序之間、部門(mén)之間，在制品作為中間產(chǎn)品被堆積如山。常出現(xiàn)必要的零部件不夠，不需要的零部件卻生產(chǎn)過(guò)剩的局面。雖然工序現(xiàn)場(chǎng)拼命努力，卻還是會(huì)出現(xiàn)等待和庫(kù)存的損耗，縮短交貨期并非想象的那樣簡(jiǎn)單。水平2 全體員工逐漸理解了大批量生產(chǎn)會(huì)阻礙縮短交貨期的實(shí)現(xiàn)，而小批量生產(chǎn)才是適合的。水平3 即便是多種少量生產(chǎn)，也力圖做到生產(chǎn)的流水線化。其方法是：通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、零部件的PQ分析和其他現(xiàn)狀分析，把類(lèi)似作業(yè)或類(lèi)似零部件成組化，制定最合適的批量大小和批量編制，制定作業(yè)日程，進(jìn)行一部分的試生產(chǎn)。水平4修改工序

49、系列、工序布局，對(duì)監(jiān)督者和操作者進(jìn)行培訓(xùn)，充分利用作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間的縮短等作業(yè)成果，橫向開(kāi)展批量化的實(shí)施活動(dòng)。水平5 小批量生產(chǎn)方式已全面穩(wěn)定下來(lái)，工期進(jìn)一步縮短，在制產(chǎn)品得到了進(jìn)一步的壓縮。同時(shí)，對(duì)訂單變更的靈活應(yīng)對(duì)取得了飛躍性的進(jìn)步。執(zhí)行課題6多技能化水平1 由于各車(chē)間的分割及互不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致企業(yè)擁有較多的單技能工，難以對(duì)工序之間的不平衡進(jìn)行靈活調(diào)整。水平2 關(guān)注生產(chǎn)線的問(wèn)題點(diǎn)并進(jìn)行了現(xiàn)狀分析，在制定的改善方案中包括了培養(yǎng)多技能工的計(jì)劃。水平3 向監(jiān)督者及操作者闡述多技能工的重要性，并成功地得到了全體員工的理解和支持。水平4實(shí)施培養(yǎng)多技能工的計(jì)劃，定期地輪流進(jìn)行培養(yǎng)多技能工的培訓(xùn)。水平5 一個(gè)工

50、作人員可以同時(shí)進(jìn)行多個(gè)工序；并且對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃以及由于突發(fā)任務(wù)等引起的計(jì)劃變更或者偶然發(fā)生的故障能夠及時(shí)處理，可靈活進(jìn)行操作者編制的更替、機(jī)械和設(shè)備布局的改變等，因而工序之間的平衡正在迅速地得以實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行課題7零滯留化水平1 等待零部件的獲取、等待工序、等待批量、等待搬運(yùn)等等的浪費(fèi)較多。由于生產(chǎn)“當(dāng)前不需要的產(chǎn)品”，和各車(chē)間或工序的同步化合作還不充分，使得工序之間出現(xiàn)產(chǎn)品滯留，無(wú)法將產(chǎn)品順利地傳遞到下一工序。水平2 為了把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產(chǎn)”而引起的實(shí)際滯留狀況，進(jìn)行了具體情況的調(diào)查和分析，并開(kāi)始著手改善的對(duì)策。水平3 將生產(chǎn)計(jì)劃的彈性化進(jìn)一步推進(jìn)到同步化，從計(jì)劃方面制定了排除滯

51、留的方針和對(duì)策。水平4 堅(jiān)持推進(jìn)“不滯留，向前流”的方針，例如設(shè)置可以多方面支援搬運(yùn)、作業(yè)安排、統(tǒng)一管理進(jìn)度等工作的專(zhuān)員等，切實(shí)推進(jìn)工序管理的改善。水平5 采取與產(chǎn)品、零部件特性相符合的U字型生產(chǎn)線、自動(dòng)食堂方式、單元生產(chǎn)方式、一人生產(chǎn)方式等形式。其結(jié)果是，雖然各種生產(chǎn)方式并存，但如果能夠自覺(jué)地運(yùn)用，同時(shí)全體員工保持最佳的合作方式，滯留將一步步向零趨近。執(zhí)行課題8 內(nèi)外生產(chǎn)的同步化水平1 外協(xié)產(chǎn)品、采購(gòu)品交貨期頻頻推遲，和內(nèi)部產(chǎn)品不能保持同步；而另一方面，可以晚些入庫(kù)的產(chǎn)品卻因不斷提前入庫(kù)而堆積成山。水平2 工廠已開(kāi)始調(diào)查交貨期推遲的實(shí)際原因。了解了外協(xié)廠家、供應(yīng)商的能力和特性、本工廠發(fā)行訂單

52、的處理方法、對(duì)外協(xié)廠家的支援和指導(dǎo)不力等實(shí)際情況，并采取了相應(yīng)的對(duì)策。水平3 改善了生產(chǎn)日程計(jì)劃和內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度之間的匹配，將需要采購(gòu)的零部件分為提前準(zhǔn)備和確定準(zhǔn)備部分，而針對(duì)確定準(zhǔn)備的部分，采用在臨近最后的時(shí)間點(diǎn)上再采購(gòu)的方式。水平4 推進(jìn)和外協(xié)廠家的同步化、接受和發(fā)行訂單的EDI化。通過(guò)指標(biāo)達(dá)標(biāo)法的方式和利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的警報(bào)方式，在事先實(shí)施督促和提前修改指示的同時(shí)，向外協(xié)廠家和供應(yīng)商表示“確定的訂單絕對(duì)不會(huì)更改”，以取得他們的信任。水平5 對(duì)外協(xié)廠家說(shuō)明獎(jiǎng)懲方式，在可能的范圍內(nèi)與內(nèi)部生產(chǎn)保持同步的訂單發(fā)行方式，并取得他們的理解和支持。在具體執(zhí)行時(shí)，若能保證公正和客觀，則可確立訂單發(fā)行者的威信

53、。 壓縮庫(kù)存 我們不能被“零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)”的說(shuō)法所迷惑，因?yàn)椤吧a(chǎn)”中必定需要一定的準(zhǔn)備時(shí)間。為了應(yīng)對(duì)短交貨期，企業(yè)不能缺少用以緩沖的庫(kù)存。在徹底消除無(wú)用品庫(kù)存的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該以“保證必要的庫(kù)存，徹底控制好庫(kù)存”為實(shí)施的方針和基調(diào)。執(zhí)行課題1直視庫(kù)存水平1 沒(méi)有庫(kù)存的賬本，或者雖有數(shù)據(jù)卻不正確，庫(kù)存狀況(品種、數(shù)量、場(chǎng)所、金額)不明。對(duì)于工廠現(xiàn)在有什么、在哪里、有多少?誰(shuí)都不是很清楚。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的盤(pán)存一季度或一年才搞一次。人們被“庫(kù)存是惡”的模糊的意識(shí)所束縛，有不愿直視庫(kù)存的傾向。水平2確立了“保證必要的庫(kù)存，但嚴(yán)格加以控制”的基本方針，并且開(kāi)始了對(duì)庫(kù)存狀況的調(diào)查和把握。賬本 (理論庫(kù)存)和實(shí)際庫(kù)

54、存的差異還在5以上。水平3 100地掌握了庫(kù)存狀況。賬本 (理論庫(kù)存)和實(shí)際庫(kù)存的差異維持在3以內(nèi)。運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理。水平4所有的庫(kù)存都有相應(yīng)的責(zé)任人，管理水平較高。對(duì)重要的品種，設(shè)定庫(kù)存滯留天數(shù)(或周轉(zhuǎn)率)目標(biāo)，實(shí)施庫(kù)存的削減。水平5 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在同行中居于領(lǐng)先水平。利用條形碼管理人出庫(kù)，能遵守交貨期，且質(zhì)量有保證，被客戶判定為免檢產(chǎn)品。執(zhí)行課題2 ABC管理的采用水平1 沒(méi)有劃分ABC，只是適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了庫(kù)存管理、訂單的發(fā)行管理。水平2 理解了劃分ABC的必要性，并開(kāi)始劃分ABC。同時(shí)開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)，著手制定規(guī)則。水平3 根據(jù)ABC的劃分，規(guī)定了不同的訂單發(fā)行方式、成本計(jì)算方式、保管方式的

55、原則，并據(jù)此實(shí)施訂單發(fā)行和庫(kù)存管理。定期地對(duì)ABC劃分的實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正。水平4 對(duì)于A、B品種中特別重要的零部件，采用“按需(要)確定的準(zhǔn)備方式”，沒(méi)有滯留庫(kù)存。水平5 處于ABC管理方式穩(wěn)定的狀態(tài)，管理水平居同行的前列。這種狀態(tài)維持了3年以上。執(zhí)行課題3訂單發(fā)行規(guī)程化水平1 購(gòu)買(mǎi)主管對(duì)對(duì)方言聽(tīng)計(jì)從，或全憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)隨意發(fā)行訂單。而管理者既不能具體掌握詳細(xì)情況，也不具有一定的管理水準(zhǔn)，對(duì)采購(gòu)主管的話圍圇吞棗，沒(méi)能把握庫(kù)存不足或過(guò)剩的狀況。水平2 只按照上級(jí)指示的內(nèi)容發(fā)行訂單。庫(kù)存過(guò)剩、不足屢屢出現(xiàn)。訂單發(fā)行沒(méi)有規(guī)范化。已著手建立掌握庫(kù)存不足或過(guò)剩情況的機(jī)制。水平3 制定了發(fā)行訂單的規(guī)范；制

56、作了采購(gòu)工期的一覽表；訂單發(fā)行需取得上司的認(rèn)可；在交貨期之前能夠進(jìn)行督促。水平4 采用了按需(要)確定的準(zhǔn)備方式；訂單發(fā)行的權(quán)限明確，建立了認(rèn)可的體制；采取指標(biāo)達(dá)標(biāo)法，有計(jì)劃地進(jìn)行督促、催促，幾乎沒(méi)有出現(xiàn)庫(kù)存不足的現(xiàn)象。水平5 制定了小批量、短周期發(fā)行訂單的規(guī)程，定期地進(jìn)行ABC的劃分和工期的變更，做到了庫(kù)存削減和零欠缺品。能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，快速發(fā)行訂單。執(zhí)行課題4 外部生產(chǎn)準(zhǔn)備的規(guī)范化水平1 在當(dāng)場(chǎng)、當(dāng)時(shí)的情況下準(zhǔn)備。水平2 按照母公司的要求或者生產(chǎn)執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準(zhǔn)備，入庫(kù)保存。水平3有先行準(zhǔn)備零部件的選定和采購(gòu)工期的基準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行零部件的先行準(zhǔn)備。執(zhí)行者從營(yíng)業(yè)部門(mén)獲取信息。水平4 定期地修改先行準(zhǔn)備零部件的選定基準(zhǔn)和采購(gòu)工期，沒(méi)有出現(xiàn)庫(kù)存不足的現(xiàn)象。先行準(zhǔn)備零部件的采購(gòu)量、庫(kù)存量得到削減。水平5 零部件的先行準(zhǔn)備處于良好的狀態(tài)中，該狀態(tài)已持續(xù)3