蘋果公司的“空間”競爭策略

1、“空間”競爭策略蘋果公司的市場制勝密碼為什么蘋果公司每推出一款新的產(chǎn)品，就會引發(fā)瘋狂的搶購？為什么世界各地的“果粉”們會提前幾天來排隊等候購買到自己心儀已久的那款ipad2？為什么在中國三里屯還會發(fā)生由于搶購ipad2發(fā)生沖突而導致的“血案”？蘋果公司是如何引發(fā)“瘋狂”的？這里面到底掩藏著什么樣的制勝密碼？難道是大家常說的“饑餓營銷”嗎？還是人們津津樂道的“體驗式銷售”？也許一切的猜測都無法直指其市場制勝的核心。事實上，蘋果公司的市場策略已經(jīng)超越了我們傳統(tǒng)意義上理解的市場運作，不是運用局限于產(chǎn)品、技術(shù)的競爭策略，而是運用了更為立體化的“空間”競爭策略。何謂“空間”競爭策略？“空間”競爭策略如何

2、構(gòu)建？蘋果公司在“空間”市場競爭策略方面到底存在著什么樣的密碼？我們國內(nèi)的企業(yè)是否可以沿襲蘋果的做法同樣取得市場的盛宴呢？ 客戶從市場份額到市場空間    在市場競爭策略中普遍存在的一個誤區(qū)是，有些人簡單地把一切新產(chǎn)品、新技術(shù)當成最重要的競爭優(yōu)勢，而實際上，新產(chǎn)品可能只是諸多競爭激烈產(chǎn)品的延伸，單純的技術(shù)創(chuàng)新更是無法開啟市場，而只有以面對顧客價值創(chuàng)新，跨越現(xiàn)有的市場邊界，將競爭元素重新篩選組合，才有可能開創(chuàng)獲利性增長的空間。我們認為蘋果市場份額優(yōu)勢的建立，并非是基于產(chǎn)品、技術(shù)鎖定,因為基于單純的產(chǎn)品、技術(shù)鎖定形成的競爭優(yōu)勢是非持久性的，難以創(chuàng)造未來的獲利性增長，蘋

3、果公司基于顧客價值創(chuàng)新鎖定構(gòu)建了適合自身條件的市場空間，而且這種難以模仿的市場空間競爭優(yōu)勢，隨著時間的推移還將不斷增強，由此建立了持久性競爭優(yōu)勢。近年來，在筆記本和手機領(lǐng)域，蘋果的競爭對手們大多采取回避客戶而非服務(wù)客戶的策略，它們關(guān)掉了自身的客戶服務(wù)部門，并將這項業(yè)務(wù)外包給由低薪員工組成的電話服務(wù)中心，它們甚至要客戶自己去網(wǎng)上尋找常見問題的解答。由于具備高超的設(shè)計能力，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優(yōu)勢，但是，蘋果公司并沒有把設(shè)計擺在第一位，而是把消費者的需求放在第一位，在一切看似復雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡，讓消費者輕易使用。如果你對Mac、iPod、iPad有任何疑問，或者需要任何實

4、際操作的技術(shù)支持，你將能夠在 Apple Store 零售店內(nèi)的 Genius Bar 天才吧得到友好專業(yè)的建議和專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。    企業(yè)在以往的發(fā)展過程中最值錢的是資本，誰的資本大誰就可以把別人吃掉，后來就是技術(shù)，現(xiàn)在是客戶價值創(chuàng)新。那么怎樣幫助客戶成創(chuàng)新價值呢？就是幫助客戶創(chuàng)造性地解決問題，從提供產(chǎn)品到為客戶提供解決方案，從產(chǎn)品創(chuàng)新到需求創(chuàng)新，品牌競爭力持續(xù)加強，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力不斷被創(chuàng)造出來?！翱蛻魞r值創(chuàng)新為客戶提供創(chuàng)造性的最佳解決方案”是企業(yè)發(fā)展導向，這種價值創(chuàng)新的能力會使企業(yè)獲得成倍的利潤增長，滿足增長型企業(yè)的需求。戰(zhàn)略從產(chǎn)品公司到平臺公司

5、0;   蘋果不僅是個用戶體驗高手，也是一個戰(zhàn)略制定高手，其戰(zhàn)略演變，大概有三個階段：    第一階段是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價戰(zhàn)略。喬布斯曾經(jīng)甚至底氣十足地說：“我們的目標并不在于制造出市場上最廉價的產(chǎn)品，而是制造出最優(yōu)良的產(chǎn)品。如果這意味著麥金塔系列產(chǎn)品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧?！?#160;   第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合拳戰(zhàn)略。先是以優(yōu)質(zhì)優(yōu)價吸引蘋果粉絲。2001年iPod剛推出時價格高達399美元，隨后容量更大的iPod推出，定價499美元。然后，推出衍生周邊產(chǎn)品，比如iPod Hi-Fi。更厲

6、害的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。這個吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的讓“果粉”如癡如醉的iPhone、iPad等明星產(chǎn)品，都重復了類似的吸金線路。    第三階段是平臺公司戰(zhàn)略。平臺公司戰(zhàn)略是喬布斯對蘋果的最大貢獻，可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平臺公司，以硬件來帶動平臺，再以平臺來擴大新的硬件需求。 戰(zhàn)略是對人和社會的理解，最高境界是守正出奇，法無定法。戰(zhàn)略核心就是客戶價值的提供，就是你要在選定的行當干多大，錢和人往那兒投，哪些事情能做，那些事情不能做。干什么，干多大，這屬于波特說的定位范疇，事情能做，什么事情

7、不能做這屬于競爭中的取舍范疇，關(guān)于錢和人怎么投是企業(yè)的資源運營管理。    品牌從產(chǎn)品分享到品牌共建    蘋果是極少的能把顧客納入到品牌建設(shè)體系中的公司。喬布斯從一開始，就親自管理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富”計劃的根本。蘋果公司樂于幫助他們分享軟件或?qū)I(yè)知識，因此產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲。他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成為蘋果吸納新員工的重要來源。    布斯試圖與顧客共建品牌，主張廣大的顧客免費參與傳播蘋果的產(chǎn)品，賦予消費者更高的“發(fā)言的權(quán)力”，這也體現(xiàn)著用戶的投票權(quán)。比如

8、，社會學家曾做過研究，Ipad2有著鮮明的社會學意義，它讓消費者擁有更龐大的高科技控制權(quán)，“以微小方式改變世界” 光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰(zhàn)術(shù)和手段來實現(xiàn)它。蘋果的另外一個例子是品牌體驗店，很奢侈，很夢幻。喬布斯說，它不只是“簡單”的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體驗新產(chǎn)品的夢幻之地這就是喬布斯品牌共建之道。 品牌是承諾，是企業(yè)發(fā)展的生命線。品牌能有效地吸引消費者，成為購物標準，簡化選擇、保證質(zhì)量，而且還帶來了樂趣，此外，在持久的時間內(nèi)保持較大的客戶群必須要有品牌，而且品牌可用來凝聚企業(yè)員工和指導公司的文化發(fā)展，過往的企業(yè)發(fā)展史也一再的詮釋了品牌的價值，要想做基

9、業(yè)長青企業(yè)，品牌的道路難以逾越。    產(chǎn)業(yè)從電腦公司到移動互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)    作為知識經(jīng)濟的代表，蘋果公司具有高技術(shù)、高投入、高風險、高收益以及專業(yè)化的特征。2010年5月26日蘋果公司以22136億美元的市值，一舉超越微軟，成為全球最具價值的科技公司，是什么造就了如此昂貴的蘋果?首先，蘋果霸占了高端市場，吃掉了眾人都眼紅的消費者價值。其次，支撐蘋果高市值的是市場投資者對蘋果成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代霸主的美好預期。第三，蘋果公司的生態(tài)圈“價值網(wǎng)”共贏模式，集IT品牌魅力和大眾時尚于一身，從一個正在消亡的電腦公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€消費電子和娛樂服務(wù)公

10、司，不僅重新躋身偉大的公司行列，不斷開創(chuàng)新時代的蘋果成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的先行者。知識經(jīng)濟的興起預示著人類的發(fā)展將更加倚重自己的知識和智能、知識經(jīng)濟將取代工業(yè)經(jīng)濟成為時代的主流，而且將對投資模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增長方式和教育的職能與形式產(chǎn)生深刻的影響。知識密集型的軟產(chǎn)品，即利用知識、信息、智力開發(fā)的知識產(chǎn)品所載有的知識財富，將大大超過傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)造的物質(zhì)財富，成為創(chuàng)造社會物質(zhì)財富的主要形式，知識形成產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟，即所謂技術(shù)創(chuàng)造了新經(jīng)濟。    創(chuàng)新從技術(shù)創(chuàng)新到應(yīng)用創(chuàng)新    “革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一，他極力夸贊蘋果的每一個發(fā)明創(chuàng)造都是

11、獨一無二和有創(chuàng)造性的。2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。而蘋果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個由“技術(shù)創(chuàng)新”驅(qū)動的時代徐徐落幕，一個“應(yīng)用創(chuàng)新”時代的大幕已然開啟。    如果有一天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。僅僅是幻想嗎？絕對不是，這些都將寫進蘋果的專利申請文件里。雖然還沒有看到這些產(chǎn)品，但我們絲毫不應(yīng)懷疑蘋果的創(chuàng)新能力。事實上，沒有任何一家公司想蘋果那樣頻繁的對所在領(lǐng)域的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)進行反思和重構(gòu)，僅僅在過去的幾年間，蘋果公司就

12、對其筆記本的生產(chǎn)工藝進行大幅度革新，這也是筆記本生產(chǎn)設(shè)計領(lǐng)域最迅捷、最大規(guī)模的革新，除蘋果外沒有公司能做到這些。    創(chuàng)新不是狹隘的創(chuàng)新，不僅僅把產(chǎn)品改一改，而是全方位創(chuàng)新，只要是不適應(yīng)市場競爭都要及時的用創(chuàng)新的辦法來解決，創(chuàng)新包括戰(zhàn)略創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，通過綜合立體的創(chuàng)新，使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、價值觀念適應(yīng)外部市場變化。簡而言之，創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的破壞，就是以速度和差異化去實現(xiàn)與客戶的凝聚力。    資本從資本緊缺到資本圖騰    創(chuàng)業(yè)之初，蘋果公司籌集到6萬美元，素有

13、“點金術(shù)士”之稱的舊會山風險投資家阿瑟羅克一下就以每股9美分的價格購買64萬股股票，合計576萬美元；此外他們還從銀行借到25萬美元。蘋果公司共計吸引了近l00萬美元的風險資本，加上喬布斯和沃茲奈兜自己的原始股份，基本解決了創(chuàng)業(yè)初期的資金短缺問題。    而時至今日，蘋果市值為2220億美元，微軟市值為2190億美元蘋果超越微軟成為全球市值最大科技公司。蘋果，在“手持終端”領(lǐng)域迅速崛起，在短時間內(nèi)建立起了自己的“帝國”，和一整套的“帝國”運作規(guī)則，一如當年的微軟。分析較之，資訊由紙質(zhì)載體借助互聯(lián)網(wǎng)向個人電腦遷移，這成就了微軟“帝國”；現(xiàn)在，則是資訊借助無線互聯(lián)向手持終端遷移終將成就“蘋果帝國”，這個趨勢足夠大，大到原有產(chǎn)業(yè)可能乾坤再造：比如，基于手持終端，有沒有可能成長出新一家巨無霸式的游戲公司？基于手持終端，有沒有可能成長出新一家購物巨頭？甚至，基于手持終端，有沒有可能成長出新一代的國際銀聯(lián)組織？    在高科技行業(yè)除了風險投資的錢，你還要盯著錢背后的智慧含量，要不想被資本的牙齒傷到，就要未雨綢繆。往往很多企業(yè)并不是死在冬天而是死在繁榮，有時候要錢的最高境界是“我不要錢”，偉大的企業(yè)是為了一個偉大的目標