項(xiàng)目管理自學(xué)考試 本科第五章項(xiàng)目執(zhí)行與控制

1、第五章第五章 項(xiàng)目執(zhí)行與控制項(xiàng)目執(zhí)行與控制本文摘自學(xué)培網(wǎng) （一）學(xué)習(xí)目的與要求（一）學(xué)習(xí)目的與要求了解項(xiàng)目執(zhí)行過程中的依據(jù)、內(nèi)容和成果；理解控制過程所包括的三方面含義，即項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目控制和項(xiàng)目變更；區(qū)分項(xiàng)目變化與項(xiàng)目變更的含義；理解項(xiàng)目執(zhí)行和控制的工具和方法（工作授權(quán)系統(tǒng)、偏差分析技術(shù)、關(guān)鍵比值技術(shù)和因果分析技術(shù)）本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.1.1項(xiàng)目執(zhí)行的定義； 一般認(rèn)為項(xiàng)目執(zhí)行是指正式開始為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的活動或努力的工作過程。由于項(xiàng)目產(chǎn)品是在這個過程中產(chǎn)生的，所以該過程是項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域中最為重要的環(huán)節(jié)。在這個過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目中存在的各種技術(shù)和組織等方面的問題。第一節(jié)第一節(jié) 項(xiàng)

2、目執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.1.2項(xiàng)目執(zhí)行的準(zhǔn)備工作；1 1項(xiàng)目計劃核實(shí)。在項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目經(jīng)理必項(xiàng)目計劃核實(shí)。在項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目經(jīng)理必須核實(shí)項(xiàng)目計劃可行性和合理性，確保項(xiàng)目資源須核實(shí)項(xiàng)目計劃可行性和合理性，確保項(xiàng)目資源的有效供應(yīng)。的有效供應(yīng)。2 2項(xiàng)目參與者的確認(rèn)。項(xiàng)目參與者的確認(rèn)。3 3項(xiàng)目團(tuán)隊的組建。項(xiàng)目團(tuán)隊的組建。4 4項(xiàng)目執(zhí)行動員。項(xiàng)目執(zhí)行動員。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.1.3項(xiàng)目執(zhí)行工作的依據(jù)；項(xiàng)目計劃組織政策預(yù)防措施糾正措施本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.1.4項(xiàng)目執(zhí)行工作的內(nèi)容；按計劃執(zhí)行進(jìn)一步確認(rèn)任務(wù)范圍質(zhì)量保證項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)信息溝通，交流進(jìn)展招標(biāo)：確定標(biāo)的、接受報價、分析標(biāo)書、確定分包商

3、。供應(yīng)商選擇：根據(jù)采購計劃確定供應(yīng)商，簽訂合同合同管理：包管項(xiàng)目組織和分包商、供應(yīng)商的各種合同及合 同履行情況。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.1.5項(xiàng)目執(zhí)行工作的步驟；1 1安排活動，選擇參與人員并確定他們的職責(zé)和角色。安排活動，選擇參與人員并確定他們的職責(zé)和角色。2 2對工作授權(quán)：任務(wù)的委派。對工作授權(quán)：任務(wù)的委派。3 3安排活動日程；安排活動日程；4 4估算活動所消耗的產(chǎn)品費(fèi)用；估算活動所消耗的產(chǎn)品費(fèi)用；5 5幫助團(tuán)隊成員完成他們的工作。幫助團(tuán)隊成員完成他們的工作。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.1.6項(xiàng)目執(zhí)行工作的成果。工作成果1.項(xiàng)目變更申請本文摘自學(xué)培網(wǎng) Fayol Fayol說說: :“控制活動給人們提

4、供了一個機(jī)會，在計劃的時控制活動給人們提供了一個機(jī)會，在計劃的時候就針對偏差采取主動（主動的事前反應(yīng)），去消滅那些候就針對偏差采取主動（主動的事前反應(yīng)），去消滅那些能導(dǎo)致偏差的因素，當(dāng)偏差發(fā)生時能迅速采取糾正措施能導(dǎo)致偏差的因素，當(dāng)偏差發(fā)生時能迅速采取糾正措施（被動的事后反應(yīng)），當(dāng)糾正措施不可行的時候，能從新（被動的事后反應(yīng)），當(dāng)糾正措施不可行的時候，能從新引導(dǎo)團(tuán)隊利用偏差。引導(dǎo)團(tuán)隊利用偏差?！表?xiàng)目控制是過程控制，它包括三個方面的活動：項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目控制是過程控制，它包括三個方面的活動：項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目變更。項(xiàng)目控制、項(xiàng)目變更。第二節(jié)第二節(jié) 項(xiàng)目控制項(xiàng)目控制本文摘自學(xué)培網(wǎng) 1 1定義：

5、項(xiàng)目跟蹤是指項(xiàng)目各級管理人員根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)劃和定義：項(xiàng)目跟蹤是指項(xiàng)目各級管理人員根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)劃和目標(biāo)等，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中對項(xiàng)目狀況機(jī)影響項(xiàng)目進(jìn)展的內(nèi)目標(biāo)等，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中對項(xiàng)目狀況機(jī)影響項(xiàng)目進(jìn)展的內(nèi)外部因素進(jìn)行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)的記錄和報告的心理活動外部因素進(jìn)行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)的記錄和報告的心理活動過程。過程。 項(xiàng)目跟蹤的重要內(nèi)容有：對項(xiàng)目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)項(xiàng)目跟蹤的重要內(nèi)容有：對項(xiàng)目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外因素的發(fā)展情況和趨勢進(jìn)行控，對影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外因素的發(fā)展情況和趨勢進(jìn)行分析和預(yù)測。分析和預(yù)測。 2 2項(xiàng)目跟蹤對象：主要包括項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目計劃的變

6、更、項(xiàng)目跟蹤對象：主要包括項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目計劃的變更、項(xiàng)目資源供給、關(guān)鍵假設(shè)、進(jìn)度、團(tuán)隊成員的工作完成情況等。項(xiàng)目資源供給、關(guān)鍵假設(shè)、進(jìn)度、團(tuán)隊成員的工作完成情況等。5.2.15.2.1項(xiàng)目跟蹤的定義；項(xiàng)目跟蹤的定義；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)的建立需要考慮的問題：項(xiàng)目跟蹤對象收集信息的范圍1.項(xiàng)目跟蹤的過程5.2.25.2.2項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)的建立；項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)的建立；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 項(xiàng)目控制就是比較實(shí)際狀態(tài)和計劃之間的差異，項(xiàng)目控制就是比較實(shí)際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項(xiàng)目向有利的方向發(fā)展。并作出必要的調(diào)整使項(xiàng)目向有利的方向發(fā)展。項(xiàng)目控制的任務(wù)是進(jìn)行進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制，項(xiàng)目控制

7、的任務(wù)是進(jìn)行進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制，這就是通常所說的工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)控制。這就是通常所說的工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)控制。項(xiàng)目控制就是為了保證項(xiàng)目計劃的實(shí)施以及項(xiàng)目項(xiàng)目控制就是為了保證項(xiàng)目計劃的實(shí)施以及項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的一系列管理活動的過程?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的一系列管理活動的過程。5.2.35.2.3項(xiàng)目控制的定義；項(xiàng)目控制的定義；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 項(xiàng)目的執(zhí)行至始至終必須以項(xiàng)目計劃為依據(jù)定期和及時測量實(shí)際進(jìn)展情況，并與計劃進(jìn)展情況相比較。隨時監(jiān)測和調(diào)整項(xiàng)目計劃充分的、及時的信息溝通詳細(xì)準(zhǔn)確的記錄項(xiàng)目進(jìn)展和變化5.2.45.2.4項(xiàng)目控制工作的準(zhǔn)則；項(xiàng)目控制工作的準(zhǔn)則；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 建立項(xiàng)目的基

8、準(zhǔn)計劃收集有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展情況的信息尋找偏差偏差的原因和趨勢分析采取管理行動糾正偏差通知有關(guān)部門5.2.55.2.5項(xiàng)目控制工作的步驟；項(xiàng)目控制工作的步驟；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 1.1.定義：定義：項(xiàng)目變更是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由項(xiàng)目變更是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于某些基準(zhǔn)發(fā)生變化而導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度、成本與于某些基準(zhǔn)發(fā)生變化而導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度、成本與質(zhì)量發(fā)生變化，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，必須對項(xiàng)目質(zhì)量發(fā)生變化，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，必須對項(xiàng)目發(fā)生的各種變化采取必要的應(yīng)變措施，稱為發(fā)生的各種變化采取必要的應(yīng)變措施，稱為項(xiàng)目項(xiàng)目變更。變更。5.2.65.2.6項(xiàng)目變更控制定義；項(xiàng)目變更控制定義；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 2.2.項(xiàng)目

9、變更的原因：項(xiàng)目變更的原因：業(yè)主對項(xiàng)目需求和目標(biāo)的變化；業(yè)主對項(xiàng)目需求和目標(biāo)的變化；出現(xiàn)新技術(shù)、新方法；承包商造成的工程的拖出現(xiàn)新技術(shù)、新方法；承包商造成的工程的拖延和失誤延和失誤項(xiàng)目預(yù)算的變化等項(xiàng)目預(yù)算的變化等5.2.75.2.7項(xiàng)目變化的原因；項(xiàng)目變化的原因；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)和實(shí)施的各種文件的修改和變更，如設(shè)計圖紙、和實(shí)施的各種文件的修改和變更，如設(shè)計圖紙、規(guī)范、各種計劃、合同、施工方案、供應(yīng)方案等，規(guī)范、各種計劃、合同、施工方案、供應(yīng)方案等，項(xiàng)目項(xiàng)目組織組織責(zé)任的變化和組織爭執(zhí)。責(zé)任的變化和組織爭執(zhí)。項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度工期。已完工程的返工、現(xiàn)場工程施工的停滯、工期。已完工程

10、的返工、現(xiàn)場工程施工的停滯、施工次序被打亂，已購材料的損失。施工次序被打亂，已購材料的損失。項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊團(tuán)隊成員成員所需所需工具、原材料和設(shè)備工具、原材料和設(shè)備 5.2.85.2.8項(xiàng)目變化的影響；項(xiàng)目變化的影響；本文摘自學(xué)培網(wǎng) 變更時間與所付代價關(guān)系圖變更時間與所付代價關(guān)系圖本文摘自學(xué)培網(wǎng) 明確項(xiàng)目變更目標(biāo)對提出的所有變更要求進(jìn)行審查分析項(xiàng)目變更對項(xiàng)目績效造成的影響明確產(chǎn)出相同的各替代方案的變化接受或者否定變更要求對項(xiàng)目變更的原因進(jìn)行說明，對所選擇的變更方案給予解釋與所有的相關(guān)群體就變更進(jìn)行交流確保變更合理實(shí)施5.2.95.2.9項(xiàng)目變更控制程序。項(xiàng)目變更控制程序。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 把項(xiàng)目變更

11、融入到項(xiàng)目的計劃中去選擇影響最小的方案所有的變更在準(zhǔn)備變更申請和評估之前，必須與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行商討及時的發(fā)布項(xiàng)目變更的信息5.2.105.2.10項(xiàng)目變更控制原則項(xiàng)目變更控制原則本文摘自學(xué)培網(wǎng) 行動計劃格式行動計劃格式本文摘自學(xué)培網(wǎng) 應(yīng)變計劃格式應(yīng)變計劃格式本文摘自學(xué)培網(wǎng) 需求變更申請書的參考格式需求變更申請書的參考格式本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.3.1工作授權(quán)系統(tǒng)；（項(xiàng)目執(zhí)行工作過程的工具）項(xiàng)目權(quán)力兩種類型：n理論上的權(quán)力（法定權(quán)力）n實(shí)際上的權(quán)力（受個人能力、魅力影響）授權(quán)具有兩面性：一方面官方權(quán)力或合法權(quán)力給予個人，他們占據(jù)了項(xiàng)目中一定的組織職位另一方面是個人對項(xiàng)目干系人所具有的影響。授權(quán)的第一方

12、面是通過文件確認(rèn)第二個方面不能通過文件確認(rèn)第三節(jié)第三節(jié) 項(xiàng)目執(zhí)行和控制的工具和方項(xiàng)目執(zhí)行和控制的工具和方法法本文摘自學(xué)培網(wǎng) 項(xiàng)目團(tuán)隊成員被賦予權(quán)力和責(zé)任的條件包括：項(xiàng)目團(tuán)隊成員首先必須明確其負(fù)責(zé)活動的目標(biāo)，并說明理由項(xiàng)目團(tuán)隊成員必須對其所負(fù)責(zé)的活動具有可行的計劃項(xiàng)目團(tuán)隊成員必須擁有對其負(fù)責(zé)的活動相關(guān)的技術(shù)和資源項(xiàng)目團(tuán)隊成員具有衡量其負(fù)責(zé)的活動成果的方法項(xiàng)目團(tuán)隊成員要明確其被賦予的權(quán)利，以便在工作出現(xiàn)偏差時及時采取措施。有效的授權(quán)十分重要！有效的授權(quán)十分重要！本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.3.2偏差分析技術(shù)偏差分析技術(shù)偏差分析技術(shù)：也稱掙值分析，是評價項(xiàng)目成本實(shí)際開銷和預(yù)算進(jìn)度情況的一種方法，該方法可以通

13、過測量和計算計劃工資預(yù)算成本，以完成工作的成本和已完成工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)計劃實(shí)施的進(jìn)度和成本偏差，從而達(dá)到衡量項(xiàng)目成本執(zhí)行情況的目的?；驹恚夯驹恚?通過通過“ “三個成本三個成本” ”、“ “兩個偏差兩個偏差” ”和和“ “兩個績效兩個績效” ”的比較的比較, ,對成本對成本實(shí)施控制。實(shí)施控制。 本文摘自學(xué)培網(wǎng) 三個成本：三個成本：l已完工程的計劃成本（已完工程的計劃成本（BCWPBCWP）BCWP=BCWP=已完工程量預(yù)算單價已完工程量預(yù)算單價計劃價值計劃價值PVPVl擬完工程的計劃成本（擬完工程的計劃成本（BCWSBCWS） BCWS= BCWS=計劃工程量預(yù)算單價計劃工程量

14、預(yù)算單價實(shí)現(xiàn)價值實(shí)現(xiàn)價值EVEVl已完工程實(shí)際成本（已完工程實(shí)際成本（ACWPACWP） ACWP= ACWP=已完工程量實(shí)際單價已完工程量實(shí)際單價實(shí)際費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用ACAC掙掙 值值 法法BCWPACWPBCWS0工期工期價價值值掙值法示意圖掙值法示意圖本文摘自學(xué)培網(wǎng) 兩個偏差兩個偏差成本偏差（成本偏差（CVCV） CV=BCWP-ACWP CV=BCWP-ACWP 當(dāng)當(dāng)CV0CV0CV0時：時：進(jìn)度偏差進(jìn)度偏差(SV)(SV) SV=BCWP-BCWS SV=BCWP-BCWS 當(dāng)當(dāng)SV0SV0SV0時：時：掙掙 值值 法法成本超支成本超支進(jìn)度提前進(jìn)度提前成本節(jié)約成本節(jié)約進(jìn)度拖延進(jìn)度拖延BC

15、WPACWPBCWS0工期工期價價值值SVCV掙值法示意圖掙值法示意圖本文摘自學(xué)培網(wǎng) 兩個績效兩個績效成本績效指數(shù)成本績效指數(shù)(CPI)(CPI) CPI=BCWP/ACWP CPI=BCWP/ACWP 當(dāng)當(dāng)CPI1CPI1CPI1時：時：進(jìn)度績效指數(shù)（進(jìn)度績效指數(shù)（SPISPI） SPI=BCWP/BCWS SPI=BCWP/BCWS 當(dāng)當(dāng)SPI1SPI1SPI1時：時：掙掙 值值 法法成本超支成本超支進(jìn)度提前進(jìn)度提前成本節(jié)約成本節(jié)約進(jìn)度拖延進(jìn)度拖延30BCWPACWPBCWS0工期工期價價值值SVCV掙值法示意圖掙值法示意圖BCWS_計劃工作計劃成本計劃工作計劃成本BCWP_已完工作計劃成

16、本已完工作計劃成本成本偏差成本偏差: CV=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差進(jìn)度偏差: SVBCWP-BCWSACWP_已完工作實(shí)際成本已完工作實(shí)際成本本文摘自學(xué)培網(wǎng) 31案例分析案例分析某項(xiàng)目經(jīng)理部在對某施工項(xiàng)目進(jìn)行成本管理過程某項(xiàng)目經(jīng)理部在對某施工項(xiàng)目進(jìn)行成本管理過程中，對各月的費(fèi)用進(jìn)行了統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表：中，對各月的費(fèi)用進(jìn)行了統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表：本文摘自學(xué)培網(wǎng) 32問題：問題：1. 1. 求出求出1212個月的掙得值；個月的掙得值；2. 2. 求出求出1212個月的個月的CVCV和和SVSV；3. 3. 求出求出1212個月的個月的CPICPI、SPISPI并分析成本和進(jìn)度情況。并分析成

17、本和進(jìn)度情況。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 33解：解：1. 1. 計算結(jié)果如下計算結(jié)果如下表表200200294294279279470470310310473473240240145145240240312312189189180180415041502750275033323332本文摘自學(xué)培網(wǎng) 342. 122. 12個月的個月的ACWPACWP為為27502750萬元，萬元，BCWSBCWS為為41504150萬元。萬元。費(fèi)用偏差：費(fèi)用偏差：CV= BCWPCV= BCWPACWP=3332ACWP=33322750=5822750=582萬元，萬元，進(jìn)度偏差：進(jìn)度偏差：SV= BCWPSV= B

18、CWPBCWSBCWS =3332=33324150= 4150= 818818萬元，萬元，3. 3. 費(fèi)用績效指數(shù)：費(fèi)用績效指數(shù)：CPI= BCWP/ACWP=1.212CPI= BCWP/ACWP=1.212，進(jìn)度績效指數(shù)：進(jìn)度績效指數(shù)：SPI= BCWP/BCWS =0.803SPI= BCWP/BCWS =0.803，CVCV為正，說明費(fèi)用節(jié)支；為正，說明費(fèi)用節(jié)支；SVSV為負(fù)，說明進(jìn)度延誤。為負(fù)，說明進(jìn)度延誤。 由于由于CPICPI1 1，故費(fèi)用節(jié)支；，故費(fèi)用節(jié)支；由于由于SPI SPI 1 1，故進(jìn)度延誤。，故進(jìn)度延誤。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 355.3.3關(guān)鍵比值技術(shù)關(guān)鍵比值法也稱關(guān)鍵比

19、值技術(shù)，是指通過計算一組指標(biāo)比值的乘積（即關(guān)鍵比值）來進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)控制的一種分析方法。我們可以把“預(yù)算成本實(shí)際成本”稱為成本比值；把“實(shí)際進(jìn)度計劃進(jìn)度”稱為進(jìn)度比值，這里的關(guān)鍵比值就是成本比值與進(jìn)度比值兩者的乘積。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 關(guān)鍵比值=（實(shí)際進(jìn)度/計劃進(jìn)度 ）*（預(yù)算成本/實(shí)際成本）進(jìn)度比值: 實(shí)際進(jìn)度/計劃進(jìn)度 成本比值:預(yù)算成本/實(shí)際成本 關(guān)鍵比值是由進(jìn)度比值和成本比值組成，是這兩個獨(dú)立比值的乘積單獨(dú)分析進(jìn)度比值和成本比值，當(dāng)它們大于1時，說明項(xiàng)目的進(jìn)程狀態(tài)或?qū)嵤┛冃呛玫?。關(guān)鍵比值計算如下：關(guān)鍵比值計算如下：本文摘自學(xué)培網(wǎng) 實(shí)例分析實(shí)例分析本文摘自學(xué)培網(wǎng) 任務(wù)A：無論進(jìn)度還是成本，都

20、是實(shí)際值低于計劃值。如果進(jìn)度推遲，沒有大的問題。 任務(wù)B：成本等于預(yù)算成本，但實(shí)際進(jìn)度滯后。因?yàn)槌杀鞠囊堰_(dá)到預(yù)算水平，而進(jìn)度卻落后，則有可能存在成本的超支。 任務(wù)C：進(jìn)度等于計劃進(jìn)度，但成本超支。 任務(wù)D：成本等于預(yù)算成本，進(jìn)度超前，意味著節(jié)省了一筆成本。 任務(wù)E：進(jìn)度等于計劃進(jìn)度，而實(shí)際成本低于預(yù)算，等于節(jié)約了一筆費(fèi)用。結(jié)論結(jié)論本文摘自學(xué)培網(wǎng) 5.3.4因果分析技術(shù)由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的。旨在識別過程中存在的問題，表明潛在的因果關(guān)系及進(jìn)一步系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)。 p在因果分析圖中，水平線表示主要問題；p每條斜線表示著主要問題的一個欠債的重要原因。p許多代表刺激原因的線會連接到這些斜

21、線上。p整個石川圖表明潛在的因果關(guān)系，并為進(jìn)一步的系統(tǒng)分析提供了基礎(chǔ)。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 為什么使用因果圖（魚骨圖）？為什么使用因果圖（魚骨圖）？ 導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)某種問題（如質(zhì)量問題）或呈現(xiàn)某種狀態(tài)的原因多種多樣，因果圖（魚骨圖）允許項(xiàng)目團(tuán)隊借助于圖解清楚而詳細(xì)地識別、探察以及發(fā)現(xiàn)所有涉及這些問題或狀態(tài)的可能原因，以便為解決這些問題或改變這些狀態(tài)制定出相應(yīng)的措施和辦法。因其形狀像魚的骨架，故又稱之為魚骨圖。本文摘自學(xué)培網(wǎng) 因果圖（魚骨圖）有哪些作用？因果圖（魚骨圖）有哪些作用？使項(xiàng)目團(tuán)隊能專注于導(dǎo)致問題的所有原因，而不是問題本身、問題的癥狀或組員個人的不同興趣；提供了一種系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的分析問題的方法；能夠使項(xiàng)目團(tuán)隊在分析問題的原因時集思廣益，利用集體的智慧和力量找到導(dǎo)致問題或狀態(tài)的所有可能，不至于遺漏某些重要原因；幫助