一汽大眾供應(yīng)鏈管理分析

1、上海大學(xué)本科生課程論文論文題目：一汽大眾供應(yīng)鏈管理分析課程名稱：解讀供應(yīng)鏈管理課程號(hào)：2400J004學(xué)生姓名：韓雨學(xué)生學(xué)號(hào)：13120923所在學(xué)院：材料科學(xué)與工程學(xué)院日期：【摘要】 在全球一體化的今天， 世界市場的競爭已經(jīng)進(jìn)入變熱白熱化階段， 競爭方式也已經(jīng) 由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭， 發(fā)展為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭， 供應(yīng)鏈的管理越來越受到各 行各業(yè)的重視， 通過供應(yīng)鏈管理水平的提高使企業(yè)和產(chǎn)品競爭力不斷提升， 其中汽車行業(yè)因 其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、 同時(shí)兼具資本密集、 技術(shù)密集、 勞動(dòng)力密集的三大特征而成為最具代表的 行業(yè)。供應(yīng)鏈管理水平的提高成為一汽 - 大眾在未來擴(kuò)大國內(nèi)市場份額，更快，更

2、好地滿足 顧客的多樣化需求， 使企業(yè)迅速邁向國際市場、 提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著 十分重要的理論與實(shí)踐意義?！娟P(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈管理；成本控制；供應(yīng)商管理一汽大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團(tuán)公司、 德國大眾汽車股份公司和德國奧迪 汽車股份公司合資經(jīng)營的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，于 1991 年成立， 1996 年正式投產(chǎn)， 1997 年 8 月通過國家驗(yàn)收， 1998 年 4 月通過德國萊茵技術(shù)監(jiān)督顧問有限公司和中國汽車認(rèn)證委員 會(huì)質(zhì)量體系認(rèn)證中心 ISO9001 質(zhì)量體系認(rèn)證，并于 2002 年 12 月獲得 ISO14001 環(huán)境管 理體系認(rèn)證證書。項(xiàng)目總投資 111.3 億元人民

3、幣，注冊(cè)資本 37.1 億元人民幣，其中一汽 轎車占有 60%的股份，大眾公司占 30%，奧迪占 10%。一汽大眾公司位于長春市東南部， 占 地面積 116 萬平方米。一汽大眾公司含 2 個(gè)生產(chǎn)廠、12 個(gè)部、3 個(gè)直屬科， 員工 7000 人。 一汽大眾汽車有限公司的成立， 是我國轎車工業(yè)進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時(shí)代。2001 年、2002年連續(xù)兩年被美國著名雜志財(cái)富評(píng)為“中國最受贊賞的外資企業(yè)”，2002 年，公司獲得“中國機(jī)械工業(yè)核心競爭力 100 強(qiáng)”之首的榮譽(yù)稱號(hào)。隨著市場競爭的加劇， 市場對(duì)資源配置的調(diào)節(jié)功能與時(shí)劇增， 企業(yè)為增強(qiáng)自身的核心競 爭力，選擇把非核心業(yè)務(wù)外包 （Outsou

4、rcing） 給其他最佳的專業(yè)企業(yè)，從而，企業(yè)的整個(gè)業(yè) 務(wù)流程由多個(gè)企業(yè)共同參與。 上一業(yè)務(wù)流程為下一流程提供物料或服務(wù)， 由此形成了一個(gè)環(huán) 環(huán)相扣的鏈條。 鏈條上參與不同業(yè)務(wù)流程的各企業(yè)， 構(gòu)成了鏈條上的節(jié)點(diǎn)。 由多個(gè)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成 的企業(yè)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，就是企業(yè)的供應(yīng)鏈。一般認(rèn)為供應(yīng)鏈的概念是先從制造業(yè)發(fā)展出來的， 早期觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的 一個(gè)內(nèi)部過程， 它是指將采購的原材料和收到的零部件， 通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到 用戶的過程。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作， 注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)， 它忽略 了外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。供應(yīng)鏈也被定義為： “有

5、一條或者一條以上的從源頭到顧客形成的產(chǎn)品、服務(wù)、資金和 信息流直接相連而成的集合，該集合通常由三個(gè)或三個(gè)以上的企業(yè)組織構(gòu)成。 ”一般的認(rèn)為 供應(yīng)鏈有三個(gè)主要的流程構(gòu)成： 源頭與采購、 發(fā)出訂單與計(jì)劃、預(yù)測與規(guī)劃。到了后工業(yè)時(shí) 代，供應(yīng)商成了競爭成敗的關(guān)鍵。 以美國汽車工業(yè)為例， 零部件的采購成本占整個(gè)制造和銷 售成本的 45%?？梢钥闯?， 供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成， 其中一般有一個(gè)核心企業(yè)， 節(jié)點(diǎn)企業(yè)在 需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn) -分銷 -零售）等，以物流、信息流 和資金流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈， 而且是一條增值鏈

6、， 它要求各成員企業(yè)必須達(dá)成共同客戶至上的目標(biāo)， 最大限度地發(fā)揮各成 員企業(yè)合作關(guān)系所帶來的整體競爭優(yōu)勢，相互信賴，共同服務(wù)于客戶。供應(yīng)鏈展現(xiàn)了相互關(guān)聯(lián)的部門之間，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的鏈型結(jié)構(gòu)，涵蓋了從產(chǎn)品 （ 或服 務(wù)） 設(shè)計(jì)、原材料采購、產(chǎn)品制造、包裝到交付給最終用戶的全過程。在這個(gè)過程中，各環(huán) 節(jié)之間發(fā)生著四種基本“流” ，即商流、資金流、物流和信息流。供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn) 企業(yè)組成，其中，一般有一個(gè)核心企業(yè) （它可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，或零售商、分銷商等） ，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在“共贏”原則下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（ 供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷等 ） ，以商流、資金流、物流、信息流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的

7、不斷增值。一、一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀一汽大眾公司內(nèi)部供應(yīng)鏈模式是供應(yīng)鏈管理中的集成化管理。公司內(nèi)的供應(yīng)鏈管理體系是通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三 要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程 的決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來 進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)， 以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對(duì)生產(chǎn)和管理過程提出的 高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求?？傮w上講，一汽-大眾的企業(yè)管理與運(yùn)作模式已不能很好地適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，主 要存在著以下幾個(gè)方面問題：1、 企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系

8、統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。一汽-大眾在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對(duì)企業(yè)競爭力的影響。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動(dòng)，但在一汽 -大眾的運(yùn)作模式下基本上各自為政，相互脫節(jié)，供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”。2、部門之間存在障礙，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體最優(yōu)。激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。3、信息系統(tǒng)落后。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、In te

9、rnet等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不準(zhǔn)確、 不和時(shí)， 不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。4、與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間價(jià)格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形勢好時(shí)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。以上這些問題的存在，使一汽 -大眾很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到供 應(yīng)鏈管理模式上來?，F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由其他企業(yè)完成?，F(xiàn)在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)在越來越清楚地認(rèn)識(shí)到保持長遠(yuǎn)領(lǐng)先地位

10、的優(yōu)勢和重要性的同時(shí)，也意識(shí)到競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。而供應(yīng)鏈管理所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風(fēng)險(xiǎn)成本-效益目標(biāo)等優(yōu)勢，吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實(shí)踐它，國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的巨大成就， 使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。4苓nh；譏.EQ11一汽大眾供應(yīng)鏈管理策略1、在供應(yīng)商管理方面一汽大眾公司應(yīng)根據(jù)國家汽車產(chǎn)業(yè)政策中確定的關(guān)鍵總成和關(guān)鍵零部件分類，將擁有這些產(chǎn)品核心技術(shù)并處于關(guān)鍵地位的優(yōu)秀供應(yīng)商作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)行模塊化管理，通過地理位置的聚集

11、， 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理關(guān)系的層級(jí)化，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競爭力。發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，單純的一味壓價(jià)，只能使供應(yīng)商偷工減料、以降低質(zhì)量的代價(jià)換取利 潤，因而一汽-大眾應(yīng)深入到供應(yīng)商體系內(nèi)部，了解其采購成本、銷售成本、管理成本的構(gòu) 成，有針對(duì)性的幫助其控制成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。規(guī)范供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，理順供應(yīng)商選擇流程。對(duì)戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商和非戰(zhàn)略性零部件 供應(yīng)商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，由采購部將產(chǎn)品、質(zhì)保、生產(chǎn)等相關(guān)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員組織起來，結(jié)合供應(yīng)商在各方面的績效指標(biāo)，確定預(yù)選范圍，使選擇更有針對(duì)性，同時(shí)也能減少不必要的人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)，提高選擇效率。2、在商務(wù)流管理

12、方面規(guī)模和速度，合理規(guī)劃建立品牌經(jīng) 進(jìn)行政策傾斜，通過平衡各區(qū)域擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。一汽-大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從業(yè)務(wù)培訓(xùn)向一汽大眾公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度定位企業(yè)未來發(fā)展方向、 銷門店，對(duì)不同地域不同市場環(huán)境的企業(yè)給予差異化管理, 的利益關(guān)系，保持穩(wěn)定的市場份額。企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值方向發(fā)展，將一汽-大眾的管理理念植入經(jīng)銷商的企業(yè)文化中；同時(shí)增加培訓(xùn)費(fèi)用的支出，聘請(qǐng)行業(yè)專家、知名學(xué)者進(jìn)行不定期講座和周期性主題培訓(xùn)活動(dòng)，營造良好的溝通合作的氛圍；一汽-大眾銷售公司的工作人員應(yīng)深入到各經(jīng)銷商實(shí)際工作中去，可以進(jìn)行為期2-3個(gè)月的實(shí)際考察工作，將經(jīng)銷商面臨的實(shí)際問題匯總分析，有針對(duì)

13、性的提出培訓(xùn)方案，解決問題，提高培訓(xùn)效率。-汽人心第旳2臥藺削叫明確對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)進(jìn)行量化，通過定期統(tǒng)計(jì)報(bào)告的信息收集， 定期的隨機(jī)客戶回訪， 隱蔽實(shí)地體驗(yàn)等手段相結(jié)合的方式，全方位立體式地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考核，對(duì)于業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予價(jià)格、市場份額等方面的定額優(yōu)惠政策；對(duì)于業(yè)績欠佳的經(jīng)銷商給予指導(dǎo)和鼓勵(lì)， 幫助他們解決問題，完成銷售任務(wù)；對(duì)于業(yè)績最差或者存在違規(guī)行為 的經(jīng)銷商給予警告，并限期要求其整改，對(duì)于重復(fù)再犯的企業(yè)將撤銷其經(jīng)銷資格。對(duì)于任何企業(yè)而言，商流管理都是十分重要的，現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行已經(jīng)不再是大而全的格 局，所有事情都事無巨細(xì)的自己承擔(dān)，只能是每一件事都做不好，

14、分工合作、組成利益的鏈 條才是可持續(xù)發(fā)展之道， 在這利益鏈條之上，需要把握一個(gè)準(zhǔn)則就是適度， 過于緊密和過于 松散的關(guān)系都是不可取的， 唯有不斷的尋找彼此之間的平衡點(diǎn)， 不斷的磨合，共同前進(jìn)才是 未來發(fā)展的方向。3、在供應(yīng)鏈的成本控制方面一汽大眾公司應(yīng)首先建立完善的采購制度，規(guī)定各部門的具體責(zé)權(quán)利，規(guī)范各項(xiàng)流程， 這樣既可以規(guī)范企業(yè)采購活動(dòng)，提高生產(chǎn)效率，又可以防止采購人員不良行為的發(fā)生。其次建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，每個(gè)供應(yīng)商需經(jīng)過嚴(yán)格的審核才能建立檔案，并且每年進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，做到公開化、透明化。再次將原材料的價(jià)格進(jìn)行備案，并建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，原則上不允許 采購價(jià)格高于備案價(jià)格， 超過需做特殊說明

15、。 最后，建立原材料基準(zhǔn)采購價(jià)格，對(duì)采購人員 的工作業(yè)績進(jìn)行考核，促使采購員積極尋找優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供應(yīng)商，為企業(yè)降低成本。首先對(duì)材料可變成本進(jìn)行控制， 即對(duì)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制； 其次對(duì)人工成本 進(jìn)行控制， 通過改進(jìn)生產(chǎn)方式、 操作流程，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，提高人工作業(yè)率和工時(shí)利用率來 減低人工成本； 再次加強(qiáng)庫存管理成本控制， 對(duì)于整車而言， 應(yīng)將訂單生產(chǎn)與傳統(tǒng)的計(jì)劃生 產(chǎn)相結(jié)合， 減少過程中的庫存量， 對(duì)于零部件而言， 應(yīng)按產(chǎn)品的特性進(jìn)行 ABC 分類管理， 將主要精力放在占用資金多、品種數(shù)量少、采購較為困難的A 類物資上。4、在供應(yīng)鏈的物流成本控制優(yōu)化策略方面首先是運(yùn)輸費(fèi)用的控制， 主要在

16、運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間、 準(zhǔn)確性、批量水平上進(jìn)行控制。對(duì)于一汽 -大眾來說，進(jìn)口產(chǎn)品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運(yùn)貨的訂貨方式，國產(chǎn)化產(chǎn)品盡 可能選擇鐵路或公路， 減少空車率。 其次是對(duì)裝卸費(fèi)用的控制， 裝卸活動(dòng)本身并不增加產(chǎn)品 的附加值， 因此裝卸次數(shù)應(yīng)該越少越好， 選擇合適的搬運(yùn)設(shè)備、 采取合理的裝卸方式非常重 要。再次是儲(chǔ)存費(fèi)用的控制，包括損耗費(fèi)用、人力費(fèi)用等。最后是包裝費(fèi)用的控制，目前一 汽- 大眾的包裝費(fèi)用約占總費(fèi)用的 10%左右，因此必須通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析，提高回收利用 的比例，減少損耗和污染。成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分， 各企業(yè)應(yīng)首先實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu)化， 再通 過核心企業(yè)的協(xié)

17、調(diào)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最優(yōu)，一汽- 大眾公司應(yīng)建立供應(yīng)鏈總體成本優(yōu) KPI指標(biāo)， 將該項(xiàng)指標(biāo)作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣有利于降低供應(yīng)鏈管理總體成本， 讓終端消費(fèi)者享受到更多的利益， 同時(shí)也能夠提升企業(yè)的綜合競爭力。 這項(xiàng)工作需要不斷的磨 合、協(xié)調(diào)、是一項(xiàng)需要長期堅(jiān)持的工作。供應(yīng)鏈管理水平的提高成為一汽 - 大眾在未來擴(kuò)大國內(nèi)市場份額，更快，更好地滿足顧 客的多樣化需求， 使企業(yè)迅速邁向國際市場、 提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十 分重要的理論與實(shí)踐意義。供應(yīng)鏈的管理沒有不變的規(guī)律可以遵循， 隨著市場形勢的不斷變化， 企業(yè)的管理模式也 將發(fā)生變化， 只有通過不斷地在實(shí)踐中探索研究， 才能不斷發(fā)現(xiàn)新的管理方法和模式， 不斷 進(jìn)行實(shí)踐應(yīng)用， 才能使企業(yè)始終擁有強(qiáng)大的市場競爭力并處于行業(yè)的領(lǐng)先地位， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企 業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1 (美)巴羅( Ballou, R. H.). 企業(yè)物流管理供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制M. 第二版.王曉東、胡瑞娟等譯 .北京 :機(jī)械工業(yè)出版社 .2006.3-4.2 楊春基 . 一汽- 大眾汽車有限公司供應(yīng)商管理研究 D: 碩士學(xué)位論文 . 吉林大學(xué) .20043 李占軍 .一汽 - 大眾供應(yīng)鏈管理模式下采購運(yùn)作分析D: 碩士