海爾物流產業(yè)鏈模式11

1、海爾物流產業(yè)鏈模式隨著生產技術和管理水平的大幅度提高， 產品的生產成本下降的 空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關鍵。一、海爾 JIT 采購海爾物流整合了集團內分散在 28 個產品事業(yè)部的采購、原 材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優(yōu)的外部資源，建 立起強大的供應鏈資源網絡。 供應商的結構得到根本地優(yōu)化， 能 夠參與到前端設計與開發(fā)的國際化供應商比例從整合前的不到 20%提高到目前的82%, GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家 世界五百強企業(yè)都已成為海爾的合作伙伴。海爾實行并行工程， 一批跨國公司以其高科技和新技術參與 到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，

2、增加了產品的技術含量，同時大大加快了開發(fā)速度。海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10 天，加急訂單 7 天。戰(zhàn)略性物資如鋼材，每個月采購一次， 三個月與供應商談判協商價格。 另有一些供應商通過寄售等方式 為海爾供應， 即將物資存放在海爾物流中心， 但在海爾使用后才 結算，供應商可通過 B2B 網站查詢寄售物資的使用情況，屬于 寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。JIT 采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前 預算，海爾目前一個月的預測精度可達到 80%；三個月的預測精 度為 50%。另外，海爾的 JIT 采購一般不能退貨，無逆向物流， 不能取消訂單。二、海爾供應商管理海

3、爾從 1998 年開始供應商網絡的優(yōu)化，打散原來的供應商 體系，重新選擇供應商，以形成強強聯合，合作共贏。海爾的供 應商從 2200多家優(yōu)化到 721 家，其中世界 500強企業(yè)有 59家， 從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。 對供應商的主要激勵 措施是通過配額分配， 配額比例由原來的人工統計數字到現在的 由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定； 而價格排名根據 BBP 平臺網上招標的結果來確定。海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見， 不僅可以采購 到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅 1999 年當年降低的采購成本就達 5 億元， 2001 年在 1999

4、年的基礎上 又降了 10 億元。海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參 與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件 和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、 產品標識和可追溯性、 工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等 10 個方面。而 對供應商的評價包含在對供應商的質量體系考核評價里面。 海爾 對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰， 對存在一定問題的 供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。三、海爾電子采購平臺海爾物流與供應商還搭建起了公平、 互動、雙贏的采購協作 平臺。在企業(yè)外部， CRM 與 BBP 平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè) 與供應商溝通的橋梁。通過海爾

5、的 BBP 采購平臺，所有的供應 商均在網上接收訂單， 并通過網上查詢計劃與庫存狀態(tài)， 及時補 貨，實現 JIT 供貨；供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使 技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯合， 與供應商實現網上貨款支付(實現網絡結算的供應商占70%80%)，一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節(jié)約供應商上千萬元費用。通過 BBP 采購平臺，海爾不但加 快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。近期，海爾又搭建起了全球網上招標平臺 ( )， 使全球供應商可以網上注冊登記， 查看合作招標項目、 在線模擬 招標、在線招投標，網上反向拍賣（海爾大部

6、分零部件價格通過 網上招標和反拍賣實現），網上查詢招標公示全球網上招標 平臺建成后， 不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高， 而且實現了 公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾 廣納全球網絡資源，提升企業(yè)的核心競爭力。通過海爾的電子采購平臺， 物流本部訂單周期縮短， 及時性、 準確性提高。 以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要 57天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系 統自動傳到 BBP 系統中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以 前大大提高。四、海爾產業(yè)鏈供應模式隨著海爾經營規(guī)模的擴大和流程再造，海爾物流從 2001 年 開始，除不斷優(yōu)化內部的供應鏈外，

7、在產業(yè)鏈的上游，海爾打破 了與分供方之間傳統的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、 貴州等制造基地建設以海爾為中心的產業(yè)鏈， 引進愛默生、 三洋 等數十家國際頂尖供應商在當地投資建廠， 建立配套工業(yè)園， 而 供應商可以直接參與海爾的產品設計， 一個具有世界競爭力的家 電優(yōu)勢產業(yè)集群初步形成， 全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力對于海爾內部來講， 產業(yè)鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度 更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地 區(qū)建廠后，由于距離的縮短，實現了 JIT 的準時供貨，園區(qū)內的 供應商生產完成之后， 直接向海爾的生產線按訂單補貨， 實現線 到線( l

8、ine to line )的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單； 同時供應商參與到海爾產品的前端設計與開發(fā)中， 海爾能夠根據 用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先 性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發(fā)中， 形成技術領先的 變頻洗衣機； 三洋參與到海爾冰箱的設計開發(fā)中， 變頻冰箱技術 領先創(chuàng)造了市場； 另外一些電源線等廠家參與到海爾標準化的整 合工作中，使海爾零部件的數量大大減少，通用化大大提高，增 強了海爾成本的競爭力。 由于零距離的響應， 在物流成本與物流 質量方面實現了零庫存與零缺陷， 做到了與供應商的雙贏， 整條 供應鏈的競爭力增強。對于海爾的供應商來講， 通過與海

9、爾合作可享受到青島市提 供的優(yōu)惠產業(yè)政策以及實現了與海爾的零距離， 一方面可以提高 質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)定的海爾內 部的大訂單， 而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單， 保證了高的盈 利水平；另一方面， 其新材料與新技術可以優(yōu)先應用到海爾的各種產品上， 實現了技術優(yōu)先轉化為生產力， 大大提高了其本身的 競爭力。通過海爾近 7 年家電產業(yè)鏈的建設， 在青島周邊地區(qū)的家電 產業(yè)鏈正在形成以下的特點：1. 中國北方最大的家電用壓縮機配套基地， 年產壓縮機 1200 萬臺。 2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工 能力達到 15 萬噸。 3.全國最大的家電用鈑金加工配

10、套基地，鈑 金配套的加工能力達到 35 萬噸。 4.全國家電最完整的產業(yè)鏈， 能夠垂直整合 5 層上下游的供應商。 5.產業(yè)鏈到產業(yè)平臺逐步升 級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。 由于海爾產業(yè)鏈 各環(huán)節(jié)的供應商出口份額逐年增加， 海爾物流全球采購額的不斷 擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產業(yè)鏈，帶動 跨國采購與出口的半島產業(yè)平臺。五、海爾分銷物流網絡 隨著產品銷售網絡的擴大， 海爾集團的分銷物流網絡不斷延 伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正 在向全球進軍。 從國際方面來說， 海爾集團目前已在海外發(fā)展了 62 個經銷商，銷售網點 3 萬多個，產品出口 1

11、60 多個國家和地 區(qū)。 1999 年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過 漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網絡化的配送體系，共設立 42 個配送 中心， 形成了全國最大的家電分撥物流體系、 返回物流體系和備 件物流體系。通過對集團內外運輸資源進行整合重組， 海爾建立起覆蓋全 國的網絡配送體系， 為零距離銷售提供物流保障。 同時海爾還與 郵政聯合，開辟了 B2C 銷售物流的全新模式。到目前，除了與 國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協議外，海爾與山東、大連 等 24 個省市的郵政部門分別簽訂了產品配送和產品銷售兩個協 議。隨著與郵政合同業(yè)務量

12、的逐步擴大， 海爾集團與郵政的合作 已經從單一的產品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。 海爾生產部門 按照 B2C、B2B 訂單的需求完成以后， 產品將通過海爾全球配送 網絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與分銷商、 用戶形成的分銷網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低 庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大 的作用。因此，海爾集團依靠 JIT 物流以信息代替庫存，使倉庫 成為一條流動的河，以時間消滅空間。物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一， 迅速、 安全的分 銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變?yōu)楫a品， 及時配送給客 戶提供了強有力的支持， 并給客戶提供了滿意的服

13、務。 概括地說， 海爾分銷物流呈現以下四個方面的特點：1. 以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理 方法，運用物流最優(yōu)的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以 達到成本最低、快速響應的目標。2. 實現 JIT 分撥。海爾在全國建有 42個配送中心， 每天能夠 將上百個品種 3 萬多個產品配送至全國 1550個專賣店和 9000余 個營銷網點。(原)配送到全國各地的貨物原來平均需 7 天時間， 現在中心城市可實現 8 小時配送到位， 區(qū)域內 24 小時配送到位， 全國各地 4天內配送到位。 海爾成品配送實施 PTD(Pull to door) 模式，配送任務按訂單執(zhí)行。由于是按訂單生產

14、，產品從生產線 下線直發(fā)到用戶， 實現了庫存行駛在高速公路上的目標， 海爾成 品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。3. 拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情 況下，客戶不僅要求產品質量和價格， 而且注重產品的物流服務。 海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行 業(yè)經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環(huán)節(jié)， 縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服 務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務， 所有服務都實現了數 控化。面對新的市場空間， 海爾利用集團信息網絡平臺為用戶提 供服務，在控制成本的同時提高了服務效率。4. 加強物流

15、網絡的信息化建設。物流網絡信息化不僅可以提 高企業(yè)運作效率和產品市場占有率， 而且可以拉近企業(yè)與顧客的 距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現了物流（配 送）系統的信息網絡化，即生產、銷售企業(yè)與物流（配送）中心 的聯系通過計算機網絡支持運作。其內部采用由 SAP 公司提供 的 ERP 系統，實現了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最 大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾 2001 年的訂單比 2000 年同期提高了 50%以上。外部則采用 B2B 平臺， 訂單 100%從網上獲取， 網上付款達 80%以上。海爾的 ERP 信息 系統和信息平臺實現了采購、生產、銷售物流一體

16、化管理，使信 息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。六、海爾分銷物流模式1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業(yè)最大 的自動化物流系統， 由原料自動化物流系統和成品自動化物流系 統組成。成品自動化物流系統主要針對各配送中心所提供的需求 信息進行實物出庫配送。 物流中心整個系統的調度及各項業(yè)務流 程都在計算機的管理下進行，并與海爾的 ERP 系統無縫鏈接， 實現了物料的自動存取、 自動輸送以及信息自動化處理與傳送等 功能。海爾成品自動化物流系統按照總部指令的生產計劃安排， 適 時柔性變化自動倉庫的成品庫存量， 并將成品庫存信息及時傳遞 給有關部門， 使產成品可進行靈活多變的

17、調度和管理。 在成品出 庫時，計算機系統根據提貨清單對立庫巷道堆垛機系統發(fā)出指 令，巷道堆垛機根據指令從巷道中提取成品托盤， 并送往成品出 庫站。2. 直接發(fā)貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾 越來越多地采用直接發(fā)貨物流模式， 產品下線時不經過成品倉庫 而直接裝車發(fā)往各地配送中心。 海爾直接發(fā)貨的配送安排主要根 據前一天生產事業(yè)部提交的次日生產和直發(fā)貨計劃， JIT 分撥物 流部和資源管理部由此作出次日車輛的調配、 安排。產品下線時， 由接口調度員根據下線產品確定具體的訂單（訂單拆分） ，然后 進行配載直接發(fā)貨。 貨物到達后， 配送中心倉庫的數據審核員與 庫管員將進行收貨。3. 出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、 報關業(yè)務、訂單執(zhí)行、保險策略等業(yè)務流程模塊。其中， “國際 貨運”、“