人力資源二級考試所有的簡答和綜合題

1、2005年5月考題一圖表分析題1請指出下列三張組織結(jié)構(gòu)圖1、2、3各屬于哪一種組織結(jié)構(gòu)類型，并說明圖3所示的組織結(jié)構(gòu)類型的特點以和優(yōu)勢和不足。答：說明組織結(jié)構(gòu)圖所示的類型： 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 職能制 直線職能制直線職能制的特點： 總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門實行垂直領(lǐng)導，各級直線主管在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬具有指揮命令權(quán)，并對此負全責 職能部門是總經(jīng)理的助手和參謀，沒有指揮權(quán)。其職責是向上級提出建議，對業(yè)務(wù)部門實施監(jiān)督指導，與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系只是一種指導關(guān)系。直線職能制的優(yōu)勢： 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，既保留了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制實行專業(yè)化管理的長處，能夠充分發(fā)揮

2、職能部門的參謀指導作用。 直線職能制彌補了領(lǐng)導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，管理效率較高。直線職能制的不足： 當企業(yè)規(guī)模擴大時，容易造成機構(gòu)臃腫膨脹，各個部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復(fù) 雜和困難。 企業(yè)總經(jīng)理容易陷于瑣碎的事務(wù)性工作中，無法顧和企業(yè)重大問題的思考與決策 2005年11月考題綜合分析題1長新皮鞋廠成立于 1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線 制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)和后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有

3、提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到 半年就紛紛離開了。為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制， 明確了各部門的職責；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為

4、了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學歷一律不能低于大學本科。請回答以下問題：(1) 企業(yè)改革之前存在哪些問題 ？(2) 請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。(3) 請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。答：(1)改革之前存在的問題 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展； 生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理； 沒有合理的績效制度不合理 ； 原有管理人員的素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求； 生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場水平； 產(chǎn)品設(shè)計缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計人才； 沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機會，缺乏對人才的引進和保留機制。(2) 對企業(yè)改革措施的評價： 直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組

5、織條件； 總經(jīng)理已經(jīng)意識到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問題，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點制定不同的調(diào)整方案； 對在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻的老員工的處理方式過于簡單，在工作安排和薪酬上應(yīng)考慮到個人對企業(yè)的貢獻和資歷等因素。 能意識到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對崗位要求的認識，沒有明確的招聘要求，一味追求高學歷。(3) 建議： 首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。 特別是對企業(yè)的管理，設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據(jù)。 其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。 根據(jù)崗位特點設(shè)計

6、不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。 在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金(浮動薪酬部分)根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。 為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力。 對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認同。2006年5月考題簡答題組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮與信息溝通密切相關(guān)，請簡要說明組織內(nèi)部信息溝通的基本要求。(1) 明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系(2) 溝通渠道藥短捷、高效。(3) 信息

7、必須按既定路線和層次有序傳遞(4) 要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員(5) 因事設(shè)崗，保證信息的連續(xù)性(6) 重視非正式組織在信息溝通中的作用 2006年11月考題綜合分析題某國有信息枝術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強的戰(zhàn)略構(gòu)想，困此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴大為2002年的4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅；市場空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴重不足。盡管2003年以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前

8、景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導和人力資源部都感到比較困惑。(1) 解決人員富余的主要途徑有哪些？(2) 簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。(3 )該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作(1) 解決人員富余的主要途徑： 永久性辭退某些員工。 鼓勵提前退休。 讓一部分員工接受培訓。 鼓勵部分員工自謀職業(yè)。 減少員工的工作時間并降低工資水平。 由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計發(fā)工資等。(2) 制定人力資源規(guī)劃的主要步驟： 確認企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標，明確其對人力資源規(guī)劃的要求。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體

9、要求，進行人力資源需求預(yù)測。 進行人力資源供給預(yù)測，包括兩個方面內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測， 二是外部人力資源供給預(yù)測。 對人力資源供給和需求進行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。 執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實施監(jiān)控。(3) 如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整： 做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，和時調(diào)整人力資源管理的重心。 調(diào)整薪酬激勵機制，將員工的個人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。 強化培訓，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊伍。 建立企業(yè)內(nèi)部勞動力市場，優(yōu)化內(nèi)部人員流動機制。 適當引進企業(yè)急需的核心人才，進一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力。2007年5月試題綜合

10、題某汽車集團是一個有 20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng) 理直接領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企 劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還 有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的 生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。(1 )該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。

11、(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由1)( 1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。圖略(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點和其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位： 研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心， 將它們看成是相對獨立的生產(chǎn) 經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。2007年11月試題綜合題某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負責，并直接管

12、理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間和機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2名，其中一名負責企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以和企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作， 新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導討論決定后， 交由產(chǎn)品車間負 責生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信。（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。（3 ）為了順利推進組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施（1）原有組織

13、結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不 利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時， 管理工作會超過個人能力所能承受的限 度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（3）答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)

14、新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。2008年5月試題綜合題W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工， 并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題

15、也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次 大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約 120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭 爛

16、額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（2 ）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。1）該公司主要存在的問題： 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政， 相互之間互相協(xié)調(diào)困難， 遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； 公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系， 給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； 導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境， 其根本原因在于：公司沒有對人力

17、資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成和時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整； 缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考 核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。（2）具體的對策： 對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整， 根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性， 將公司原有 職能部門劃分為若干職能中心， 如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等， 每個 中心由一名副總經(jīng)理負責分管， 適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的 壓力。 建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作， 通過工作崗位分析，撰寫部門

18、和崗位工作說明書。 在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上， 明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工， 界定各個部門之間協(xié)作 關(guān)系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃， 對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī) 劃來降低人力成本。 設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員 工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道， 采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工

19、隊伍。2008年11月試題簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序 調(diào)查、收集和整理涉和企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。 人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程和結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更

20、切合實際，更 好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。2009年5月試題簡答題簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序是：（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對的獨立的部門。（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，即進行組織機構(gòu)設(shè)置。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（5 ）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2009年11月綜合題某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力

21、資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料， 為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題 ：（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法？（8分）（2）當預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人 力資源供不應(yīng)求的問題？（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法： 人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a技能清單b.管理才能清單 管理人員接替模型 馬爾可夫模型（2） 應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項2分，最高10分） 將符

22、合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng) 擬定外部招聘計劃。 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 制定聘用全日制臨時工計劃。2010年5月綜合題I、LHB公司是一家國際食品和家庭和個人衛(wèi)生用品集團。該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的

23、自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。直到2000年，由H國和B國的董事長以和他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括 職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的 15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式 的，其特點是加強了橫向聯(lián)系， 組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心 不夠強；員工受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任。一份“我們需要明確的目標和角色：董事會 使自己過多地卷入了運營， 從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。然而

24、，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改 變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長和職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是 12位負有明確盈利責任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的 責任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后， 國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實施，其領(lǐng)導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一一國際業(yè)務(wù)小組一一負責在全球范

25、圍內(nèi)協(xié)調(diào)品 牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實 現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確 定并資助的。這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互 相依存的企業(yè)組織群體。 在這個組織群體中， 每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織聯(lián)結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)

26、企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、 虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例回答以下問題：（I）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？ 該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化： 在組織結(jié)構(gòu)模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)， 從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強； 人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任等等。 新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性

27、、 動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。 減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從 15人壓縮到7人。 明確了各個層級職責和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 進一步健全并完善該公司的組織機構(gòu)。 如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心， 由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。（2）啟示： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配， 從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此,企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重