生產(chǎn)計劃與管理實務(wù)教材

1、生產(chǎn)計劃與管理實務(wù)生產(chǎn)計劃與管理實務(wù)一、前一、前 言言 “ “管理管理” ” 之定義乃是經(jīng)由全員智慧努力來完之定義乃是經(jīng)由全員智慧努力來完成工作任務(wù)。管理者欲經(jīng)由全體同仁之智慧努成工作任務(wù)。管理者欲經(jīng)由全體同仁之智慧努力來完成工作任務(wù)，達(dá)成公司工廠整體目標(biāo)，力來完成工作任務(wù)，達(dá)成公司工廠整體目標(biāo)，就須領(lǐng)導(dǎo)部屬以就須領(lǐng)導(dǎo)部屬以P-D-C-A管理循環(huán)管理循環(huán)方式方式擬訂工作擬訂工作計劃，結(jié)合組織，選用適當(dāng)人員，劃分權(quán)責(zé)，計劃，結(jié)合組織，選用適當(dāng)人員，劃分權(quán)責(zé)，溝通協(xié)調(diào)，以推動工作計劃，于工作中監(jiān)督控溝通協(xié)調(diào)，以推動工作計劃，于工作中監(jiān)督控制 、 追 蹤 考 核 。 因 此 在 程 序 上 就 是

2、計 劃制 、 追 蹤 考 核 。 因 此 在 程 序 上 就 是 計 劃S T A F F I N GS T A F F I N G 、 領(lǐng) 導(dǎo)領(lǐng) 導(dǎo) L E A D I N GL E A D I N G 、 控 制控 制CONTROLLLINGCONTROLLLING、生產(chǎn)管理亦乎如此。生產(chǎn)管理亦乎如此。P-D-C-AP-D-C-A管理循環(huán)管理循環(huán)設(shè)定計劃，并為達(dá)成此計劃的一切活動的過程設(shè)定計劃，并為達(dá)成此計劃的一切活動的過程-Dr. -Dr. JuranJuran 管理循環(huán)管理循環(huán)- -整個管理活動可以整個管理活動可以PDCAPDCA循環(huán)表示，如下圖：循環(huán)表示，如下圖：再發(fā)防止再發(fā)防止工作

3、實施工作實施應(yīng)急措施應(yīng)急措施檢查原因檢查原因決定的目標(biāo)決定的目標(biāo)決定達(dá)成目決定達(dá)成目標(biāo)的方法標(biāo)的方法教育、訓(xùn)練教育、訓(xùn)練定期以定期以結(jié)果來結(jié)果來檢討檢討A AP PC CD D計計劃劃實實施施調(diào)調(diào)查查處處置置 成本控制 負(fù)荷計劃 績效評估 生產(chǎn)預(yù)測 銷售計劃 庫存政策 業(yè)務(wù)訂單 生產(chǎn)計劃 存量計劃 采購計劃 產(chǎn)能計劃 進(jìn)度控制 生產(chǎn)進(jìn)度 物料計劃 生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)排程生產(chǎn)作業(yè) 生產(chǎn)控制生產(chǎn)管理作業(yè)系統(tǒng)生產(chǎn)管理作業(yè)系統(tǒng)二二. 計計 劃劃 包括規(guī)劃與程序包括規(guī)劃與程序之之制訂。對生產(chǎn)管理而言，制訂。對生產(chǎn)管理而言，就必須設(shè)訂目標(biāo)安排生產(chǎn)計劃，包含人力安排、就必須設(shè)訂目標(biāo)安排生產(chǎn)計劃，包含人力安排、物料

4、需求、機(jī)器檢測、模物料需求、機(jī)器檢測、模具具工工裝裝等設(shè)備之規(guī)劃等設(shè)備之規(guī)劃安置、作業(yè)流程及工時之?dāng)M訂。安置、作業(yè)流程及工時之?dāng)M訂。 ( (一一) ) 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 擬訂擬訂生產(chǎn)計劃以品質(zhì)、時間生產(chǎn)計劃以品質(zhì)、時間( (產(chǎn)產(chǎn)量量) )、成本成本( (經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)) )三個要素平衡構(gòu)成，并順利地完成目標(biāo)，其目的為：三個要素平衡構(gòu)成，并順利地完成目標(biāo)，其目的為： (1)(1)配合銷售計劃，確保交貨日期及產(chǎn)量配合銷售計劃，確保交貨日期及產(chǎn)量 (2)(2)使工廠能配合生產(chǎn)能力維持適宜之稼動率，使工廠能配合生產(chǎn)能力維持適宜之稼動率， 把握投資回收率，防止工作超量，不能如期交把握投資回收率，防止工作超量，

5、不能如期交 貨，或工作量過少、設(shè)備人力閑置。貨，或工作量過少、設(shè)備人力閑置。 (3)(3)作為原物料作為原物料、零組件需求及采購依據(jù)零組件需求及采購依據(jù) (4)(4)調(diào)整重要原料、零組件、成品等庫存量調(diào)整重要原料、零組件、成品等庫存量 (5)(5)作為長期增產(chǎn)計劃、設(shè)備、人力補(bǔ)充依據(jù)作為長期增產(chǎn)計劃、設(shè)備、人力補(bǔ)充依據(jù) 管理循環(huán)里最重要的是計劃。為了應(yīng)付所有管理循環(huán)里最重要的是計劃。為了應(yīng)付所有的生產(chǎn)狀況，必須不斷地計劃，有計劃地從事生的生產(chǎn)狀況，必須不斷地計劃，有計劃地從事生產(chǎn)工作。計劃必須是具體而可行的。產(chǎn)工作。計劃必須是具體而可行的。 那么，如何才能擬訂一項好的計劃呢？要擬那么，如何才能

6、擬訂一項好的計劃呢？要擬訂一項好的計劃，要利用訂一項好的計劃，要利用5W1H5W1H。（1)1) 何物（何物（WhatWhat） “ “需要什么需要什么”生產(chǎn)對象（材料、產(chǎn)品）生產(chǎn)對象（材料、產(chǎn)品）（2)2) 為何（為何（WhyWhy） “ “為何要趕緊做為何要趕緊做”目的（生產(chǎn)的方針）目的（生產(chǎn)的方針）（3)3) 何人（何人（WhoWho） “ “命令何人去做命令何人去做”生產(chǎn)主體（人、機(jī)械）生產(chǎn)主體（人、機(jī)械）（4)4) 何時（何時（WhenWhen） “ “何時開始，何時結(jié)束何時開始，何時結(jié)束”時間（時期）時間（時期）（5)5) 何地（何地（WhereWhere） “ “在哪里組合在哪里

7、組合”空間（場所、位置）空間（場所、位置）（6 6) ) 如何做（如何做（HowHow） “ “如何才能做得好如何才能做得好”方法（作業(yè)、工程）方法（作業(yè)、工程） 由此，生產(chǎn)計劃須考慮對全公司之決策性的長期由此，生產(chǎn)計劃須考慮對全公司之決策性的長期經(jīng)營計劃來訂定月別之中期生產(chǎn)及周別之個別短期計經(jīng)營計劃來訂定月別之中期生產(chǎn)及周別之個別短期計劃，制訂：劃，制訂：HOWHOW生產(chǎn)方法生產(chǎn)方法途程計劃途程計劃決定作業(yè)順序及條件決定作業(yè)順序及條件 工數(shù)計劃工數(shù)計劃WHOWHO生產(chǎn)主體生產(chǎn)主體 人員計劃人員計劃 設(shè)備計劃設(shè)備計劃根據(jù)工數(shù)計劃準(zhǔn)備人員及設(shè)備根據(jù)工數(shù)計劃準(zhǔn)備人員及設(shè)備WHATWHAT生產(chǎn)對象生

8、產(chǎn)對象材料計劃材料計劃決定所需原料數(shù)量決定所需原料數(shù)量WHENWHEN生產(chǎn)時間生產(chǎn)時間日程計劃日程計劃決定生產(chǎn)時間、工作分配、決定生產(chǎn)時間、工作分配、 開始及完成時間開始及完成時間WHEREWHERE生產(chǎn)場所生產(chǎn)場所配置計劃配置計劃決定作業(yè)流程系統(tǒng)與機(jī)械設(shè)決定作業(yè)流程系統(tǒng)與機(jī)械設(shè) 備配置備配置 WHYWHY目的目的生產(chǎn)預(yù)定表生產(chǎn)預(yù)定表具體指示生產(chǎn)目的具體指示生產(chǎn)目的（二）（二）途程計劃途程計劃 一項決定制程工作之生產(chǎn)方法，系依據(jù)設(shè)一項決定制程工作之生產(chǎn)方法，系依據(jù)設(shè)計圖面或施工說明來決定作業(yè)順序及條件，若計圖面或施工說明來決定作業(yè)順序及條件，若每每次次生產(chǎn)設(shè)計圖面、施工說明工作順序，條件均相生

9、產(chǎn)設(shè)計圖面、施工說明工作順序，條件均相同，則途程計劃可略。同，則途程計劃可略。 途程計劃包含下列各項途程計劃包含下列各項目目： 1.1.作業(yè)順序及內(nèi)容作業(yè)順序及內(nèi)容: : 作適當(dāng)之制程區(qū)分、促進(jìn)分工專業(yè)化作適當(dāng)之制程區(qū)分、促進(jìn)分工專業(yè)化 2. 2.零組件裝配順序零組件裝配順序: : 決定適當(dāng)之裝配方法，節(jié)省費用決定適當(dāng)之裝配方法，節(jié)省費用 3. 3.決定每一制程所需人數(shù)、設(shè)備決定每一制程所需人數(shù)、設(shè)備: : 有效運用設(shè)備、人力，提高工作效率有效運用設(shè)備、人力，提高工作效率 4. 4.規(guī)劃每一制程包括準(zhǔn)備所需之時間規(guī)劃每一制程包括準(zhǔn)備所需之時間: : 了解制程所需時間之平衡度了解制程所需時間之平

10、衡度 5. 5.規(guī)劃經(jīng)濟(jì)加工批量規(guī)劃經(jīng)濟(jì)加工批量: : 考慮生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量考慮生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量（二）（二）日程計劃日程計劃1.1.編訂日程計劃所需之資料如下：編訂日程計劃所需之資料如下： (1)(1) 客戶指定之交貨日期資料，及根據(jù)以往生客戶指定之交貨日期資料，及根據(jù)以往生 產(chǎn)經(jīng)驗所需之最少時間或產(chǎn)經(jīng)驗所需之最少時間或CTCT (2)(2) 如有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫存應(yīng)做預(yù)測存量管制如有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫存應(yīng)做預(yù)測存量管制 (3)(3) 設(shè)備使用稼動率情況設(shè)備使用稼動率情況 (4)(4) 原物料、零組件之使用情況原物料、零組件之使用情況( (需求情況需求情況) ) (5)(5) 外外協(xié)協(xié)加工廠加工廠之能力及進(jìn)

11、度掌控之能力及進(jìn)度掌控 2.2. 生產(chǎn)計劃依期間不同可分為生產(chǎn)計劃依期間不同可分為2.12.1 大日程計劃（長期生產(chǎn)計劃）大日程計劃（長期生產(chǎn)計劃） 大日程計劃是指大日程計劃是指三三個月或年間的長期生產(chǎn)預(yù)定，也就個月或年間的長期生產(chǎn)預(yù)定，也就是決定每月生產(chǎn)的品種與生產(chǎn)量的計劃。個別生產(chǎn)，在交是決定每月生產(chǎn)的品種與生產(chǎn)量的計劃。個別生產(chǎn)，在交貨日期與計劃區(qū)分（設(shè)計、材料、采購等）上要分配開始貨日期與計劃區(qū)分（設(shè)計、材料、采購等）上要分配開始及完工之日程。預(yù)估生產(chǎn)里，為了能力之準(zhǔn)備、確認(rèn)而訂及完工之日程。預(yù)估生產(chǎn)里，為了能力之準(zhǔn)備、確認(rèn)而訂定大日程計劃。這種大日程計劃是比較長期的產(chǎn)品完成的定大日程

12、計劃。這種大日程計劃是比較長期的產(chǎn)品完成的日程計劃，是經(jīng)營者，日程計劃，是經(jīng)營者，部部長，長，經(jīng)理經(jīng)理，廠長級所擬訂。，廠長級所擬訂。 大日程預(yù)定視生產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模不同，大致計劃如下述各項：大日程預(yù)定視生產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模不同，大致計劃如下述各項： 1)1)計劃外面訂制或采購零件的準(zhǔn)備與完成日期計劃外面訂制或采購零件的準(zhǔn)備與完成日期 2)2)材料及工材料及工裝模裝模具的準(zhǔn)備與到廠日期的計劃具的準(zhǔn)備與到廠日期的計劃 3)3)各種零件之制造與完成日期各種零件之制造與完成日期 4)4)裝配開始與完成日期裝配開始與完成日期生產(chǎn)計劃以期間來劃分生產(chǎn)計劃以期間來劃分( (例例) ) 月度月度劃區(qū)劃區(qū)一月份一月份 二二

13、月份月份三三月份月份四四月份月份五五月份月份六月份六月份設(shè)計圖樣設(shè)計圖樣材料計劃材料計劃采購計劃采購計劃程序計劃程序計劃工數(shù)計劃工數(shù)計劃外包計劃外包計劃設(shè)備計劃設(shè)備計劃資料管理計劃資料管理計劃日程計劃日程計劃施工計劃施工計劃大大日程計劃表之一例日程計劃表之一例2.22.2 中日程計劃中日程計劃 （月間生產(chǎn)計劃）（月間生產(chǎn)計劃） 中日程計劃乃決定該月生產(chǎn)產(chǎn)品種類、數(shù)量，依中日程計劃乃決定該月生產(chǎn)產(chǎn)品種類、數(shù)量，依此決定實行之計劃。換言之，在中日程計劃中，生產(chǎn)此決定實行之計劃。換言之，在中日程計劃中，生產(chǎn)數(shù)量以及交貨日期大致確定，這是它的特徵。此外，數(shù)量以及交貨日期大致確定，這是它的特徵。此外，何

14、時開始生產(chǎn)何時開始生產(chǎn)，需要什么材料、需要多少材料等，也需要什么材料、需要多少材料等，也在這個階段決定。在這個階段決定。 由生產(chǎn)管理課長由生產(chǎn)管理課長，主任主任級來擬訂這項計劃。級來擬訂這項計劃。 中日程計劃系根據(jù)大日程計劃的范圍內(nèi)，就各中日程計劃系根據(jù)大日程計劃的范圍內(nèi)，就各相接作業(yè)制程間開始與完成的日程計劃如圖相接作業(yè)制程間開始與完成的日程計劃如圖例例：機(jī)械工場機(jī)械工場 中日程計劃中日程計劃訂單訂單NO品名品名八八 月月4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26A-512TS-SA-560TS-SOB-313LM-IOB-50

15、4LM-IOAC-101OZ-B1C-102OZ-B2C-103OZ-B3D-181YL-132.32.3小日程計劃小日程計劃（周周. .基層主管基層主管計劃）計劃） 小日程計劃乃將各個零組件及工作分配給作業(yè)小日程計劃乃將各個零組件及工作分配給作業(yè)者，并指定開始與完成日期的計劃。亦即以一周或者，并指定開始與完成日期的計劃。亦即以一周或十天為單位，決定實際由誰來做、何月何日何時開十天為單位，決定實際由誰來做、何月何日何時開始、何時完成、使用什么機(jī)械、生產(chǎn)幾個的計劃。始、何時完成、使用什么機(jī)械、生產(chǎn)幾個的計劃。 在中日程計劃里，假定要生產(chǎn)五十個在中日程計劃里，假定要生產(chǎn)五十個A A零件，零件，并沒

16、有在計劃標(biāo)明由誰來做。并沒有在計劃標(biāo)明由誰來做。 基本上，小日程計劃須按中日程計劃來進(jìn)行工基本上，小日程計劃須按中日程計劃來進(jìn)行工作，發(fā)生意外的麻煩時，如材料延誤、作業(yè)員請假作，發(fā)生意外的麻煩時，如材料延誤、作業(yè)員請假時，就無法按計劃進(jìn)行。因此，小日程計劃就是用時，就無法按計劃進(jìn)行。因此，小日程計劃就是用來調(diào)整這些困擾的。來調(diào)整這些困擾的。 小日程計劃是由現(xiàn)場小日程計劃是由現(xiàn)場基層主管基層主管來擬訂。來擬訂。 根據(jù)機(jī)械別或作業(yè)別的余力表計劃更詳細(xì)的根據(jù)機(jī)械別或作業(yè)別的余力表計劃更詳細(xì)的日程表，作日程計劃時牽連的因素很多，故應(yīng)了日程表，作日程計劃時牽連的因素很多，故應(yīng)了解或具備下列各種問題的解或

17、具備下列各種問題的信息信息與知識。與知識。 1)1). .作業(yè)計劃表與圖面知識作業(yè)計劃表與圖面知識 2)2). .有關(guān)設(shè)備、機(jī)械及工廠制造能力的知識有關(guān)設(shè)備、機(jī)械及工廠制造能力的知識 3)3). .工作項目之工作項目之有有關(guān)關(guān)順序與基本制造時間順序與基本制造時間 4)4). .各種傳票之應(yīng)用各種傳票之應(yīng)用 5)5). .特殊設(shè)備與特種技術(shù)人員之工作情況特殊設(shè)備與特種技術(shù)人員之工作情況 6)6). .原材料與零件的使用情況原材料與零件的使用情況 7)7). .與其它工作命令的配合情形與其它工作命令的配合情形 8)8). . 外協(xié)外協(xié)工廠的能力與現(xiàn)況工廠的能力與現(xiàn)況 3.3.生產(chǎn)計劃常以甘特圖（生

18、產(chǎn)計劃常以甘特圖（GANTTGANTT CHARTCHART），）， 來規(guī)劃與實際進(jìn)度于指示板或表格中表示。來規(guī)劃與實際進(jìn)度于指示板或表格中表示。 12343031產(chǎn)品品名規(guī)格產(chǎn)品品名規(guī)格日程日程A-1A-1計劃計劃計劃與實際進(jìn)度線上填上量化數(shù)據(jù)更佳計劃與實際進(jìn)度線上填上量化數(shù)據(jù)更佳第第1周周 第第2周周 第第3周周 第第4周周 第第5周周 第第6周周 第第7周周 第第8周周機(jī)器機(jī)器 A機(jī)器機(jī)器 B機(jī)器機(jī)器 C機(jī)器機(jī)器 D#1#1#4#4#3#3#2#2 3.1 3.1 ( (范例范例 說明一）說明一）【圖圖 1 1】 為最簡單的甘特圖，圖上斜線部為最簡單的甘特圖，圖上斜線部分為分為原原訂單的

19、生產(chǎn)計劃，分別由四臺機(jī)器訂單的生產(chǎn)計劃，分別由四臺機(jī)器ABCDABCD工作。工作。#1#1、#2#2、#3#3，#4#4為新訂單的生產(chǎn)計劃，依其工作性質(zhì)分配到為新訂單的生產(chǎn)計劃，依其工作性質(zhì)分配到A.C.D.A.C.D.三臺機(jī)器工作。全部計劃以八周（兩個月）為基準(zhǔn)。三臺機(jī)器工作。全部計劃以八周（兩個月）為基準(zhǔn)。圖圖 1 3.2 ( (范例范例 說明二）說明二）【圖圖 2】甘特圖除表示日期計劃甘特圖除表示日期計劃外可做實績與預(yù)定計劃的比較，供每日的生產(chǎn)情外可做實績與預(yù)定計劃的比較，供每日的生產(chǎn)情況之參考況之參考。名稱名稱產(chǎn)量產(chǎn)量123456水杓水杓24002400車軸車軸480480齒輪齒輪29

20、0290| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 61 | 2 | 3 | 4 | 5 1 | 2 | 3 | 4 | 5 1 2 3 4 5 61 | 2 | 3 | 4 | 5 1 | 2 | 3 | 4 | 5 1 | 2 | 3 | 4 | 5 1 | 2 | 3 | 4 | 5 【圖圖 2】（三）（三）負(fù)荷計劃（負(fù)荷計劃（Loading）1.負(fù)荷計劃之目的負(fù)荷計劃之目的負(fù)荷計劃是根據(jù)主日程計劃

21、決定的生產(chǎn)計劃加負(fù)荷計劃是根據(jù)主日程計劃決定的生產(chǎn)計劃加以決定人員與機(jī)器設(shè)備使用能力的具體方案。以決定人員與機(jī)器設(shè)備使用能力的具體方案。在計劃的實行期間由于每天的日程計劃難免有在計劃的實行期間由于每天的日程計劃難免有變動，因此負(fù)荷計劃的人員與機(jī)器亦隨時配合變動，因此負(fù)荷計劃的人員與機(jī)器亦隨時配合實際情形有所調(diào)整，故日程計劃與負(fù)荷計劃要實際情形有所調(diào)整，故日程計劃與負(fù)荷計劃要并行且是息息相關(guān)。并行且是息息相關(guān)。 理論上的能力與負(fù)荷應(yīng)使其平衡。理論上的能力與負(fù)荷應(yīng)使其平衡。 能力本身并不是絕對不變。能力本身并不是絕對不變。 負(fù)荷卻因受其他因素的影響而容易變動。負(fù)荷卻因受其他因素的影響而容易變動。

22、能力與負(fù)荷的關(guān)系有下列情形。能力與負(fù)荷的關(guān)系有下列情形。能力能力負(fù)荷負(fù)荷能力能力=負(fù)荷負(fù)荷1.1訂貨生產(chǎn)的庫存量一般以零計算，當(dāng)總需要訂貨生產(chǎn)的庫存量一般以零計算，當(dāng)總需要 量增加到超過生產(chǎn)能力時會引起產(chǎn)量不足以量增加到超過生產(chǎn)能力時會引起產(chǎn)量不足以致延誤交貨日期的現(xiàn)象，此種情形只有大的致延誤交貨日期的現(xiàn)象，此種情形只有大的生產(chǎn)能力才能克服，一般訂貨生產(chǎn)都采取能生產(chǎn)能力才能克服，一般訂貨生產(chǎn)都采取能力力負(fù)荷的規(guī)劃。負(fù)荷的規(guī)劃。1.2計劃生產(chǎn)則根據(jù)預(yù)測決定產(chǎn)量，可以允許一計劃生產(chǎn)則根據(jù)預(yù)測決定產(chǎn)量，可以允許一定的產(chǎn)品庫存量，因為有存量可以調(diào)節(jié)總需定的產(chǎn)品庫存量，因為有存量可以調(diào)節(jié)總需要量的變化，

23、使制造能力所受影響較小，故要量的變化，使制造能力所受影響較小，故可以采取某一定期間內(nèi)保持能力與負(fù)荷平衡可以采取某一定期間內(nèi)保持能力與負(fù)荷平衡的方針。的方針。2.2.負(fù)荷計劃的內(nèi)容負(fù)荷計劃的內(nèi)容 2.12.1負(fù)荷是指工作量以工數(shù)表示，且因系由人工作，故多以負(fù)荷是指工作量以工數(shù)表示，且因系由人工作，故多以工時（工時（Man-HourMan-Hour），），或人天（或人天（Man-DayMan-Day）的工作量表的工作量表示，因此不能只表示工作時間，而須一并將工作人數(shù)計算示，因此不能只表示工作時間，而須一并將工作人數(shù)計算在內(nèi)。在內(nèi)。 譬如工作時間為一天譬如工作時間為一天8 8小時，需要兩個人以三天的

24、時間完小時，需要兩個人以三天的時間完成工作，其工數(shù)即為：成工作，其工數(shù)即為： 2 2人人3 3天天8 8小時小時4848工時工時 或或2 2人人3 3天天6 6人天，人天， 工作時可以用人天，工時表示，而細(xì)小的工作可以用工作時可以用人天，工時表示，而細(xì)小的工作可以用工分（工分（Man-MinuteMan-Minute）或機(jī)器天（）或機(jī)器天（Machine-DayMachine-Day）表示。表示。 譬如使用兩臺機(jī)器需要化六小時始能完成的工作即為：譬如使用兩臺機(jī)器需要化六小時始能完成的工作即為：2 2 ( (臺臺) )6 6 ( (小時小時) )1212機(jī)器時機(jī)器時2.22.2負(fù)荷計劃的主要對象

25、為直接工作負(fù)荷，間接人工負(fù)荷也負(fù)荷計劃的主要對象為直接工作負(fù)荷，間接人工負(fù)荷也是很重要的因素。是很重要的因素。 生產(chǎn)工場除了直接參予生產(chǎn)工作人員之外難免有與生產(chǎn)生產(chǎn)工場除了直接參予生產(chǎn)工作人員之外難免有與生產(chǎn)沒有直接關(guān)系的工作產(chǎn)生，如領(lǐng)班、材料運搬、倉庫管沒有直接關(guān)系的工作產(chǎn)生，如領(lǐng)班、材料運搬、倉庫管理人員、返工人員、檢驗人員修護(hù)人員、文書人員與管理人員、返工人員、檢驗人員修護(hù)人員、文書人員與管理員等工作均是。一般以下列幾種為間接工作：理員等工作均是。一般以下列幾種為間接工作：1 1) )在工廠工作，但不直接用在產(chǎn)品的工作人員，如機(jī)器的在工廠工作，但不直接用在產(chǎn)品的工作人員，如機(jī)器的調(diào)節(jié)人員

26、與品質(zhì)管制工作人員等。調(diào)節(jié)人員與品質(zhì)管制工作人員等。2 2) )服務(wù)部門人員的工作如倉庫管理人員、搬運人員、工具服務(wù)部門人員的工作如倉庫管理人員、搬運人員、工具管理人員與機(jī)器設(shè)備維護(hù)人員。管理人員與機(jī)器設(shè)備維護(hù)人員。3 3) )辦公部門的工作如填寫日報與記賬員等。辦公部門的工作如填寫日報與記賬員等。4 4) )生產(chǎn)線上管理人員與部門主管。生產(chǎn)線上管理人員與部門主管。3余力負(fù)荷余力負(fù)荷 3.1工廠的生產(chǎn)能力往往與生產(chǎn)負(fù)荷不完全相工廠的生產(chǎn)能力往往與生產(chǎn)負(fù)荷不完全相 同，因此生產(chǎn)計劃應(yīng)了解此兩者之間的差異同，因此生產(chǎn)計劃應(yīng)了解此兩者之間的差異 而作適當(dāng)?shù)陌才?。能力與負(fù)荷的差距謂作業(yè)而作適當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

27、能力與負(fù)荷的差距謂作業(yè) 余力，由下式定義：余力，由下式定義： 作業(yè)余力作業(yè)能力作業(yè)負(fù)荷作業(yè)余力作業(yè)能力作業(yè)負(fù)荷 當(dāng)上式右邊為當(dāng)上式右邊為 正（）時，表示尚有作業(yè)能力，正（）時，表示尚有作業(yè)能力， 負(fù)（）時，表示作業(yè)能力不足。負(fù)（）時，表示作業(yè)能力不足。3.2工時工時能力的計算因機(jī)器種類不同而有差異能力的計算因機(jī)器種類不同而有差異 1)自動操作的機(jī)器，如自動車床的作業(yè)，即根自動操作的機(jī)器，如自動車床的作業(yè)，即根 據(jù)機(jī)器臺數(shù)與機(jī)器工作時間計算據(jù)機(jī)器臺數(shù)與機(jī)器工作時間計算。 2)工作機(jī)械如車床、沖床或制配機(jī)器等一個人工作機(jī)械如車床、沖床或制配機(jī)器等一個人 使用一臺機(jī)器的工作則以作業(yè)人員為對象計算。使

28、用一臺機(jī)器的工作則以作業(yè)人員為對象計算。 工時能力計算說明工時能力計算說明工時能力人數(shù)（或機(jī)器臺數(shù)）工時能力人數(shù)（或機(jī)器臺數(shù)）實際工作時間實際工作時間效率（或操效率（或操業(yè)率）業(yè)率）期間期間設(shè)員工設(shè)員工200200人，實際工作時間為人，實際工作時間為7 7小時，效率為小時，效率為90%90% 時時 每日工時能力每日工時能力200人人7小時小時0.901,260小時小時 每月工時能力每月工時能力200200人人7 7小時小時0.900.902525天天 31,50031,500小時小時注注1.1.實際工作時間規(guī)定作業(yè)時間實際工作時間規(guī)定作業(yè)時間間接時間間接時間注注2.2.間接時間系指：休假、請假

29、、早退、遲到、外間接時間系指：休假、請假、早退、遲到、外 出、診病、出、診病、廠務(wù)活動廠務(wù)活動、作業(yè)準(zhǔn)備、清潔、朝會、作業(yè)準(zhǔn)備、清潔、朝會 及停電等不屬于直接生產(chǎn)的工作時間。及停電等不屬于直接生產(chǎn)的工作時間。（范例（范例 說明一）人力負(fù)荷分析例說明一）人力負(fù)荷分析例 1 1）. . 依據(jù)計劃產(chǎn)量依據(jù)計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時. . 工件工件1 1工件工件2 2工件工件3 3總計總計標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)工時3 3分鐘分鐘6 6分鐘分鐘1212分鐘分鐘計劃產(chǎn)量計劃產(chǎn)量10001000個個12001200個個500500個個27002700個個需要工時需要工時5050小時小時120

30、120小時小時100100小時小時270270小時小時2 2）. . 假設(shè)每周工作假設(shè)每周工作5 5天天每天工作時間每天工作時間8 8小時小時則其人則其人員需求為員需求為: : 總工時總工時( (每人每天工作時間每人每天工作時間每周工作日每周工作日) ) (1+(1+時間時間寬放率寬放率). ). 時間寬放率時間寬放率= 1= 1工作時間目標(biāo)百分比工作時間目標(biāo)百分比( (假設(shè)為假設(shè)為90%)90%) = 10%.= 10%. 人員需求人員需求= 270 = 270 ( (8 85 5) ) (1+ 10%) (1+ 10%) = = 7 7. .4242 人人= =7 7人人 （范例（范例 說

31、明二）說明二）機(jī)器負(fù)荷分析機(jī)器負(fù)荷分析例例1 1) ). . 首先要把機(jī)械設(shè)備分類首先要把機(jī)械設(shè)備分類: : 例例沖壓沖壓剪床剪床磨床磨床沖床沖床鉆床鉆床.等等. .2 2) ). .計算每種機(jī)器的產(chǎn)能負(fù)荷計算每種機(jī)器的產(chǎn)能負(fù)荷: : 例例: :注塑機(jī)每注塑機(jī)每6060秒成型秒成型1 1次次每次每次8 8個個(1(1模有模有8 8個個) ) 即每分鐘成型即每分鐘成型1 1次次. . 每分鐘生產(chǎn)每分鐘生產(chǎn)8pcs.8pcs. 每天作業(yè)時間每天作業(yè)時間2424小時小時=1440=1440分鐘分鐘. . 工作時間目標(biāo)百分比為工作時間目標(biāo)百分比為90%.90%. 時間寬放率時間寬放率=1-=1-工作時

32、間目標(biāo)百分比工作時間目標(biāo)百分比=10% =10% 注塑機(jī)有注塑機(jī)有:15:15臺臺. . 開機(jī)率開機(jī)率90%90% 則則1515臺臺24h24h總產(chǎn)能總產(chǎn)能 = =每分鐘生產(chǎn)量每分鐘生產(chǎn)量每天作業(yè)時間每天作業(yè)時間 (1+(1+時間寬放率時間寬放率) ) 機(jī)器臺數(shù)機(jī)器臺數(shù)x x開機(jī)率開機(jī)率. . =8=814401440(1+10%)(1+10%)1515臺臺90%90% =11520=115201.11.115150.90.9 =141381pcs.=141381pcs.3 3) ). . 計算出生產(chǎn)計劃期間計算出生產(chǎn)計劃期間每種機(jī)器每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)每種機(jī)器每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù): : 每種機(jī)器設(shè)備的總計劃

33、生產(chǎn)數(shù)每種機(jī)器設(shè)備的總計劃生產(chǎn)數(shù)計劃生產(chǎn)天數(shù)計劃生產(chǎn)天數(shù)= = 每日應(yīng)生產(chǎn)量。每日應(yīng)生產(chǎn)量。4 4) ). . 比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)能調(diào)整。比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)能調(diào)整。 每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機(jī)器總產(chǎn)能者，生產(chǎn)計劃可每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機(jī)器總產(chǎn)能者，生產(chǎn)計劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機(jī)器總產(chǎn)能者，須要執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機(jī)器總產(chǎn)能者，須要進(jìn)行調(diào)整（加班、增補(bǔ)設(shè)備外）。進(jìn)行調(diào)整（加班、增補(bǔ)設(shè)備外）。（范例（范例 說明三）說明三）人工負(fù)荷計算例人工負(fù)荷計算例 設(shè)有一公司每月的平均所需工作負(fù)荷為設(shè)有一公司每月的平均所需工作負(fù)荷為180,000180,000小時，假如一個人每月的有效

34、工作時數(shù)小時，假如一個人每月的有效工作時數(shù)為為180180小時即需要工作人員為小時即需要工作人員為1,0001,000人。但是因人。但是因為每一個月的平均有效工作小時不同，故其所需為每一個月的平均有效工作小時不同，故其所需人力略有差異。茲以五月份為例計算如下。人力略有差異。茲以五月份為例計算如下。 五月份除了有五個星期日外有勞動節(jié)兩天放五月份除了有五個星期日外有勞動節(jié)兩天放假，故可供工作的假，故可供工作的有效天數(shù)為有效天數(shù)為31-31-（5 52 2）2424天，天，每天以每天以8 8小時計算即小時計算即8 82424192192小時小時因此估計人力因此估計人力180,000180,00019

35、2192940940人，人，設(shè)請假率為設(shè)請假率為5%5%時，時，所需人力所需人力9409401.051.05987987人，人，設(shè)離職率為設(shè)離職率為2%2%，修正后所需人力修正后所需人力9879871.021.021.0681.068人，假定人，假定五月份有新產(chǎn)品使生產(chǎn)效率降低五月份有新產(chǎn)品使生產(chǎn)效率降低2%2%時，時，即真正所需人力即真正所需人力1,0681,0681.021.0210901090人人 可知原先的可知原先的940940人相差人相差150150人達(dá)人達(dá)15%15%之多，其之多，其彈性甚大，可知如何培養(yǎng)與保留適當(dāng)?shù)娜肆κ且粡椥陨醮螅芍绾闻囵B(yǎng)與保留適當(dāng)?shù)娜肆κ且粋€很重要而不容易

36、的事情。個很重要而不容易的事情?，F(xiàn)在假定全工廠只有現(xiàn)在假定全工廠只有900900個工人，在不愿意增加太個工人，在不愿意增加太多的人員之原則下可以將多的人員之原則下可以將100100人的工作負(fù)荷包出去。人的工作負(fù)荷包出去。剩下剩下9090人的負(fù)荷可以利用加班方式補(bǔ)救。人的負(fù)荷可以利用加班方式補(bǔ)救。譬如工作時間自原來的譬如工作時間自原來的8 8小時延長為小時延長為1010小時，并將小時，并將因長期加班而引起的效率降低估計為因長期加班而引起的效率降低估計為5 5時，所需時，所需人力為：人力為： 由此可知利用加班的方法不但可以補(bǔ)足負(fù)荷能由此可知利用加班的方法不但可以補(bǔ)足負(fù)荷能力之不足有余，甚而可以取回

37、一部分外包工作，力之不足有余，甚而可以取回一部分外包工作，或干脆裁員以期降低固定成本?；蚋纱嗖脝T以期降低固定成本。990 8 100.95830人人三、組織三、組織 組織系統(tǒng)內(nèi)各部門作業(yè)關(guān)系分析組織系統(tǒng)內(nèi)各部門作業(yè)關(guān)系分析會計會計成本成本業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)計設(shè)計外包外包生產(chǎn)生產(chǎn)倉儲倉儲品管品管廠商廠商采購采購生管生管請款請款發(fā)票發(fā)票交貨單交貨單成品入庫單成品入庫單成品入庫單成品入庫單訂購驗收單訂購驗收單訂購驗收單訂購驗收單交貨日報表交貨日報表訂購單訂購單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)料需求業(yè)務(wù)料需求生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃發(fā)料單發(fā)料單領(lǐng)料單領(lǐng)料單外包交貨單外包交貨單客戶定貨單客戶定貨單出貨通知單出貨通知

38、單出貨明細(xì)表出貨明細(xì)表客戶訂單客戶訂單通知單出貨通知單出貨 ( (一一) ) 生產(chǎn)管理部組織架構(gòu)生產(chǎn)管理部組織架構(gòu) （例）生管部部長生管部部長 生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃員（員（1 1） 生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃員員（2 2） 物物料料控控制制員員( (二二) )生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部 部門職責(zé)部門職責(zé)1.1.根據(jù)銷售計劃或外銷訂單和公司各車間生產(chǎn)負(fù)根據(jù)銷售計劃或外銷訂單和公司各車間生產(chǎn)負(fù)荷能力制定各車間的生產(chǎn)計劃荷能力制定各車間的生產(chǎn)計劃2.2.根據(jù)生產(chǎn)計劃、根據(jù)生產(chǎn)計劃、BOMBOM和倉庫庫存制訂采購計和倉庫庫存制訂采購計劃劃3.3.根據(jù)生產(chǎn)計劃物料需求計劃倉庫庫存制訂外協(xié)根據(jù)生產(chǎn)計劃物料需求計劃倉庫庫存制訂

39、外協(xié)生產(chǎn)計劃（公司前廠的生產(chǎn)計劃視同外協(xié)生產(chǎn)生產(chǎn)計劃（公司前廠的生產(chǎn)計劃視同外協(xié)生產(chǎn)計劃）計劃）4.4.根據(jù)總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理( (副副) )的指令更改生產(chǎn)計劃，并在第的指令更改生產(chǎn)計劃，并在第一時間通知各相關(guān)部門一時間通知各相關(guān)部門5.5.每天定時跟蹤各車間的生產(chǎn)進(jìn)度，必要時將進(jìn)每天定時跟蹤各車間的生產(chǎn)進(jìn)度，必要時將進(jìn)度反饋到各相關(guān)部門度反饋到各相關(guān)部門6.6.每天分析各車間生產(chǎn)計劃完成情況，分析相關(guān)異常原因每天分析各車間生產(chǎn)計劃完成情況，分析相關(guān)異常原因報總經(jīng)理報總經(jīng)理( (副副) )，并協(xié)助總經(jīng)理，并協(xié)助總經(jīng)理( (副副) )驗證相關(guān)糾正措施和預(yù)驗證相關(guān)糾正措施和預(yù)防措施防措施7.MRP7

40、.MRP系統(tǒng)內(nèi)部流程、系統(tǒng)內(nèi)部流程、BOMBOM、系統(tǒng)文件等軟件系統(tǒng)的更新系統(tǒng)文件等軟件系統(tǒng)的更新和維護(hù)和維護(hù)( (信息部門配合信息部門配合) )8.MRP8.MRP系統(tǒng)各入口數(shù)據(jù)錄入和結(jié)果統(tǒng)計的技術(shù)指導(dǎo)系統(tǒng)各入口數(shù)據(jù)錄入和結(jié)果統(tǒng)計的技術(shù)指導(dǎo)9.9.公司各材料倉庫、成品倉庫的數(shù)據(jù)匯總并形成分析報告公司各材料倉庫、成品倉庫的數(shù)據(jù)匯總并形成分析報告10.10.報告和傳達(dá)采購計劃的完成狀況報告和傳達(dá)采購計劃的完成狀況11.11.協(xié)助總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理( (副副) )組織各管理活動規(guī)劃和下屬部門職能規(guī)組織各管理活動規(guī)劃和下屬部門職能規(guī)劃分解劃分解12.12.協(xié)助總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理( (副副) )建立和修改

41、下屬部門各項管理制度和績建立和修改下屬部門各項管理制度和績效考核制度。效考核制度。13.13.客戶訂單終止之處理客戶訂單終止之處理 生產(chǎn)前生產(chǎn)前 生產(chǎn)中生產(chǎn)中 生產(chǎn)后生產(chǎn)后( (三三) )生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 1.1.生管部部長職責(zé)生管部部長職責(zé) 1.11.1. .主持部門的日常工作主持部門的日常工作 1. 1.2.2.制定部門的年度工作計劃和近期計劃制定部門的年度工作計劃和近期計劃 1. 1.3.3.各相關(guān)外銷訂單和生產(chǎn)計劃的合同評審，并提出相關(guān)各相關(guān)外銷訂單和生產(chǎn)計劃的合同評審，并提出相關(guān)評審意見評審意見 1.1.4.4.本部門考核標(biāo)準(zhǔn)的建立與更改，實施對本部門成員的本部

42、門考核標(biāo)準(zhǔn)的建立與更改，實施對本部門成員的考核考核 1. 1.5.5.本部門下屬的培訓(xùn)和發(fā)展本部門下屬的培訓(xùn)和發(fā)展 1. 1.6.6.幫助部門成員與其他部門的協(xié)調(diào)幫助部門成員與其他部門的協(xié)調(diào) 1. 1.7.7.定期或臨時向總經(jīng)理匯報本部門的工作定期或臨時向總經(jīng)理匯報本部門的工作 1. 1.8.8.及時準(zhǔn)確完成上級安排的其他工作及時準(zhǔn)確完成上級安排的其他工作2.2.生產(chǎn)計劃員職責(zé)生產(chǎn)計劃員職責(zé) 2.2.1.1.根據(jù)銷售計劃或外銷訂單指令，按產(chǎn)品、數(shù)量、根據(jù)銷售計劃或外銷訂單指令，按產(chǎn)品、數(shù)量、 交交 期等進(jìn)行訂單分類整理期等進(jìn)行訂單分類整理 2.2.2.2.根據(jù)銷售計劃或外銷訂單和公司各車間生產(chǎn)

43、負(fù)荷能根據(jù)銷售計劃或外銷訂單和公司各車間生產(chǎn)負(fù)荷能力制定各車間的生產(chǎn)計劃，并及時下發(fā)到力制定各車間的生產(chǎn)計劃，并及時下發(fā)到 相關(guān)部門相關(guān)部門 2.2.3.3.根據(jù)生產(chǎn)計劃和倉庫庫存制訂外協(xié)生產(chǎn)計劃（公司根據(jù)生產(chǎn)計劃和倉庫庫存制訂外協(xié)生產(chǎn)計劃（公司 前廠的生產(chǎn)計劃視同外協(xié)生產(chǎn)計劃前廠的生產(chǎn)計劃視同外協(xié)生產(chǎn)計劃) ) 2.2.4. 4. 確認(rèn)銷售計劃或外銷訂單更改生產(chǎn)計劃，并在第確認(rèn)銷售計劃或外銷訂單更改生產(chǎn)計劃，并在第 一時間通知其他相關(guān)部門一時間通知其他相關(guān)部門 2.2.5.5.每天定時跟蹤各車間的生產(chǎn)進(jìn)度，必要時將進(jìn)度反饋每天定時跟蹤各車間的生產(chǎn)進(jìn)度，必要時將進(jìn)度反饋 到各相關(guān)部門到各相關(guān)部

44、門 2.2.6.6.每天分析各車間生產(chǎn)計劃完成情況，分析相關(guān)異常原每天分析各車間生產(chǎn)計劃完成情況，分析相關(guān)異常原因因呈呈報部長報部長( (副總經(jīng)理副總經(jīng)理) )，協(xié)助部長，協(xié)助部長( (副總經(jīng)理副總經(jīng)理) )驗證相關(guān)驗證相關(guān)糾正措施和預(yù)防措施糾正措施和預(yù)防措施 2.2.7.7.跟蹤新產(chǎn)品跟蹤新產(chǎn)品BOMBOM，進(jìn)行收集、匯總、錄入電腦，進(jìn)行收集、匯總、錄入電腦 2.2.8. 8. 管理流程、管理流程、BOMBOM、原始數(shù)據(jù)（代碼）在計算機(jī)中建立、原始數(shù)據(jù)（代碼）在計算機(jī)中建立數(shù)據(jù)庫文件，并負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)和文件的更新維護(hù)數(shù)據(jù)庫文件，并負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)和文件的更新維護(hù) 2.2.9.9.負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)MRPMRP系統(tǒng)各

45、數(shù)據(jù)入口（如倉庫、國際貿(mào)易部、國系統(tǒng)各數(shù)據(jù)入口（如倉庫、國際貿(mào)易部、國內(nèi)營銷中心、采購部、生管部內(nèi)部）錄入的技術(shù)支持內(nèi)營銷中心、采購部、生管部內(nèi)部）錄入的技術(shù)支持 2.2.10.10.與國內(nèi)營銷中心、成品倉庫溝通，及時準(zhǔn)確了解庫存與國內(nèi)營銷中心、成品倉庫溝通，及時準(zhǔn)確了解庫存狀況和出貨狀況狀況和出貨狀況 2.2.11.11.及時準(zhǔn)確完成上級安排的其他工作。及時準(zhǔn)確完成上級安排的其他工作。 2.122.12插單后之分析產(chǎn)能插單后之分析產(chǎn)能3.3. 物料控制員職責(zé)物料控制員職責(zé) 3.3.1.1.生產(chǎn)計劃確定之前的物料盤查、匯總生產(chǎn)計劃確定之前的物料盤查、匯總 3. 3.2.2.根據(jù)生產(chǎn)計劃所需根據(jù)

46、生產(chǎn)計劃所需BOMBOM，將物料缺口分解成采購計劃，將物料缺口分解成采購計劃，并及時準(zhǔn)確傳遞到采購部門并及時準(zhǔn)確傳遞到采購部門 3. 3.3.3.低于安全庫存量的材料請購申報低于安全庫存量的材料請購申報 3. 3.4.4.材料進(jìn)度的監(jiān)控，審核到貨物資的及時性和準(zhǔn)確性，材料進(jìn)度的監(jiān)控，審核到貨物資的及時性和準(zhǔn)確性，將不能完成采購任務(wù)的原因反饋到生管部和副總經(jīng)理將不能完成采購任務(wù)的原因反饋到生管部和副總經(jīng)理 3. 3.5.5.了解跟蹤生產(chǎn)之前和生產(chǎn)過程中物料進(jìn)度與物料耗用了解跟蹤生產(chǎn)之前和生產(chǎn)過程中物料進(jìn)度與物料耗用情況情況 3. 3.6.6.了解生產(chǎn)用料的使用情況（品質(zhì)方面）了解生產(chǎn)用料的使用情

47、況（品質(zhì)方面） 3.7.3.7.對現(xiàn)有物料再確認(rèn)對現(xiàn)有物料再確認(rèn), ,并與采購溝通預(yù)估確認(rèn)材料或材料并與采購溝通預(yù)估確認(rèn)材料或材料的挪用進(jìn)廠進(jìn)度的挪用進(jìn)廠進(jìn)度 3.8.3.8.插單后采購計劃變更通知采購插單后采購計劃變更通知采購 生產(chǎn)管理流程圖生產(chǎn)管理流程圖 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(銷售訂單銷售訂單) 物控物控 生產(chǎn)完生產(chǎn)完 成品入庫成品入庫 有有 BOM 采購排程采購排程 未生產(chǎn)未生產(chǎn)前前 不影響生產(chǎn)計不影響生產(chǎn)計劃劃 生產(chǎn)中生產(chǎn)中申報申報 排生產(chǎn)進(jìn)度排生產(chǎn)進(jìn)度 正常生產(chǎn)正常生產(chǎn) 影響生產(chǎn)計影響生產(chǎn)計劃劃 物控物控 訂單終止訂單終止 插單插單 訂單登記訂單登記 訂單歸檔訂單歸檔 制造任務(wù)單制造任務(wù)單 排生

48、產(chǎn)計排生產(chǎn)計劃劃 報廢報廢/退貨退貨 物料請購物料請購單單 無無 BOM 成品出庫成品出庫 定期統(tǒng)計分析定期統(tǒng)計分析 統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析 （四）（四）生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理流程流程說明說明 1.1. 訂單登記訂單登記 1 1) ). .根據(jù)業(yè)務(wù)提供的銷售訂單，按客戶、數(shù)量、根據(jù)業(yè)務(wù)提供的銷售訂單，按客戶、數(shù)量、交期等登記入冊交期等登記入冊 2 2) ). .登記的訂單根據(jù)交貨期的前后排序登記的訂單根據(jù)交貨期的前后排序 3 3) ). .根據(jù)客戶名對已登記的訂單歸檔根據(jù)客戶名對已登記的訂單歸檔2 2 制造任務(wù)單制造任務(wù)單 1 1) ). .生產(chǎn)計劃員根據(jù)整理后的訂單生成制造任務(wù)單生產(chǎn)計劃員根據(jù)整理后的訂

49、單生成制造任務(wù)單( (計劃單計劃單) )，發(fā)放給制造、采購、品質(zhì)部發(fā)放給制造、采購、品質(zhì)部倉庫倉庫業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)等部門等部門 2 2) ). .根據(jù)制造任務(wù)單和根據(jù)制造任務(wù)單和BOMBOM圖物控員對倉庫、車間內(nèi)的成圖物控員對倉庫、車間內(nèi)的成 品、半成品、原材料進(jìn)行盤查后生成請購單品、半成品、原材料進(jìn)行盤查后生成請購單 3 3) ). . 物控員將物料請購單交與采購部門采購物控員將物料請購單交與采購部門采購3.3. 生產(chǎn)計劃草案生產(chǎn)計劃草案 3.3.1.1.生產(chǎn)計劃員根據(jù)制造任務(wù)單和物控員的請購單日生產(chǎn)計劃員根據(jù)制造任務(wù)單和物控員的請購單日 期編制生產(chǎn)計劃表后期編制生產(chǎn)計劃表后發(fā)放給相關(guān)單位作為生產(chǎn)依

50、據(jù)發(fā)放給相關(guān)單位作為生產(chǎn)依據(jù) 3. 3.2.2.有有BOMBOM圖的材料和配件，由物控員直接交采購部圖的材料和配件，由物控員直接交采購部 采購采購 3. 3.3.3.無無BOMBOM圖的材料和配件，由物控員與技術(shù)部協(xié)商圖的材料和配件，由物控員與技術(shù)部協(xié)商4.4.采購計劃采購計劃1 1) ). .采購部根據(jù)物控員的請購單編制采購計劃，采購部根據(jù)物控員的請購單編制采購計劃，交生產(chǎn)計劃員確認(rèn)交生產(chǎn)計劃員確認(rèn) 2 2) ). .采購部接到生產(chǎn)計劃員確認(rèn)采購單后采購部接到生產(chǎn)計劃員確認(rèn)采購單后發(fā)放發(fā)放相關(guān)供貨商進(jìn)行采購進(jìn)度追蹤相關(guān)供貨商進(jìn)行采購進(jìn)度追蹤5.5. 排生產(chǎn)計劃表排生產(chǎn)計劃表 根據(jù)產(chǎn)能和采購進(jìn)

51、度排生產(chǎn)計劃表，并交相關(guān)根據(jù)產(chǎn)能和采購進(jìn)度排生產(chǎn)計劃表，并交相關(guān)單位單位 6.6. 訂單的插單、取消和變更訂單的插單、取消和變更6.6.1 1、插單、插單 當(dāng)生管部接到業(yè)務(wù)的插單要求時，生管人員應(yīng)當(dāng)生管部接到業(yè)務(wù)的插單要求時，生管人員應(yīng)立即立即: : 1 1) )物控員對現(xiàn)有物料再度確認(rèn)物控員對現(xiàn)有物料再度確認(rèn) 2 2) )生產(chǎn)計劃員對公司自身生產(chǎn)能力的評估分析生產(chǎn)計劃員對公司自身生產(chǎn)能力的評估分析 3 3) )物控員與采購溝通，預(yù)估和確認(rèn)物料到貨進(jìn)度物控員與采購溝通，預(yù)估和確認(rèn)物料到貨進(jìn)度 4 4) )插單若影響原有生產(chǎn)進(jìn)度和交貨，與業(yè)務(wù)協(xié)商插單若影響原有生產(chǎn)進(jìn)度和交貨，與業(yè)務(wù)協(xié)商洽淡，由業(yè)

52、務(wù)提交交期變更單（書面形式）否洽淡，由業(yè)務(wù)提交交期變更單（書面形式）否則不予插單（插單能正常生產(chǎn)的除外）并將信則不予插單（插單能正常生產(chǎn)的除外）并將信息反饋到業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)部回復(fù)客戶息反饋到業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)部回復(fù)客戶 5 5) )插單確定后生產(chǎn)計劃員根據(jù)物料控制員與采購部插單確定后生產(chǎn)計劃員根據(jù)物料控制員與采購部的溝通結(jié)果通知業(yè)務(wù)部門，確定生產(chǎn)時間和交貨的溝通結(jié)果通知業(yè)務(wù)部門，確定生產(chǎn)時間和交貨時間，并要求業(yè)務(wù)部門立即填寫交期變更單或銷時間，并要求業(yè)務(wù)部門立即填寫交期變更單或銷售計劃變更通知單交生管部售計劃變更通知單交生管部 6 6) )插單確定后生產(chǎn)計劃員要重新進(jìn)行訂單登記和歸插單確定后生產(chǎn)計

53、劃員要重新進(jìn)行訂單登記和歸檔檔 7 7) )生產(chǎn)計劃員立即開具生產(chǎn)計劃變更通知單通知相生產(chǎn)計劃員立即開具生產(chǎn)計劃變更通知單通知相關(guān)單位，物料員立即開具采購計劃變更通知單交關(guān)單位，物料員立即開具采購計劃變更通知單交采購部采購部 8 8) )生產(chǎn)計劃員根據(jù)采購進(jìn)度和現(xiàn)有的生產(chǎn)狀況調(diào)整生產(chǎn)計劃員根據(jù)采購進(jìn)度和現(xiàn)有的生產(chǎn)狀況調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度6.6.2.2.訂單終止訂單終止 1 1) )生管部接到訂單取消終止時已制造完工入庫的，匯生管部接到訂單取消終止時已制造完工入庫的，匯總商品清單交由財務(wù)確認(rèn)價值總額給業(yè)務(wù)部，由業(yè)總商品清單交由財務(wù)確認(rèn)價值總額給業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)落實到客戶索賠務(wù)落實到客戶索賠 2 2

54、) )生管部接到訂單取消時未生產(chǎn)前，物控員立即組織生管部接到訂單取消時未生產(chǎn)前，物控員立即組織原材料、半成品、成品、在途材料等統(tǒng)計并匯總明原材料、半成品、成品、在途材料等統(tǒng)計并匯總明細(xì)清單交財務(wù)確認(rèn)價值總額給業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)落實細(xì)清單交財務(wù)確認(rèn)價值總額給業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)落實到客戶索賠到客戶索賠 3 3) )生管部接到訂單取消終止時，并立即通知采購部，生管部接到訂單取消終止時，并立即通知采購部，制造部門已在生產(chǎn)過程中的應(yīng)立即停工，物控員立制造部門已在生產(chǎn)過程中的應(yīng)立即停工，物控員立即組織原材料、半成品、成品、在途材料等統(tǒng)計并即組織原材料、半成品、成品、在途材料等統(tǒng)計并匯總明細(xì)清單交財務(wù)確認(rèn)價值總額給

55、業(yè)務(wù)部，由業(yè)匯總明細(xì)清單交財務(wù)確認(rèn)價值總額給業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)落實到客戶索賠務(wù)落實到客戶索賠 4 4) )物控員匯總各半成品和材料看是否可以進(jìn)行物控員匯總各半成品和材料看是否可以進(jìn)行訂單挪用訂單挪用 5 5) )所有匯總金額須所有匯總金額須呈呈總經(jīng)理備查總經(jīng)理備查6.6.3.3.插單、訂單終止后重新修改生產(chǎn)計劃，并及插單、訂單終止后重新修改生產(chǎn)計劃，并及時通知有關(guān)部門時通知有關(guān)部門7.7. 進(jìn)度跟蹤進(jìn)度跟蹤 1 1) ). .制造部門每天編制生產(chǎn)日報表，并在每天的制造部門每天編制生產(chǎn)日報表，并在每天的早上八點以前交生管部早上八點以前交生管部 2 2) ). .倉儲部門匯總每天的進(jìn)貨并形成進(jìn)貨日報表

56、，倉儲部門匯總每天的進(jìn)貨并形成進(jìn)貨日報表，并在每天的早上八點以前交生管部并在每天的早上八點以前交生管部 3 3) ). .制造部門每天根據(jù)實際制造數(shù)跟倉庫人員雙制造部門每天根據(jù)實際制造數(shù)跟倉庫人員雙方核對后開具成品入庫單方核對后開具成品入庫單 4 4) ). .成品庫出庫時根據(jù)業(yè)務(wù)部的成品庫出庫時根據(jù)業(yè)務(wù)部的發(fā)貨發(fā)貨計劃出貨計劃出貨8.8. 統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析 8.8.1.1.物料統(tǒng)計分析（物料控制員）物料統(tǒng)計分析（物料控制員） 1 1) )每天匯總各材料倉庫材料耗用情況，提出欠料明細(xì)表每天匯總各材料倉庫材料耗用情況，提出欠料明細(xì)表給相關(guān)人員給相關(guān)人員 2 2) )每日匯總當(dāng)日到貨數(shù)量并與采購計

57、劃相核對，是否有每日匯總當(dāng)日到貨數(shù)量并與采購計劃相核對，是否有出入出入 3 3) )分析物料自然損耗標(biāo)準(zhǔn)和實際損耗現(xiàn)狀，根據(jù)差額調(diào)分析物料自然損耗標(biāo)準(zhǔn)和實際損耗現(xiàn)狀，根據(jù)差額調(diào)整下一步采購計劃，并立即發(fā)到采購部整下一步采購計劃，并立即發(fā)到采購部 4 4) )定期組織安全庫存量的確定和變更定期組織安全庫存量的確定和變更 5 5) )物控員對每批物料要隨時掌控信息物控員對每批物料要隨時掌控信息出現(xiàn)異常須反應(yīng)出現(xiàn)異常須反應(yīng)相關(guān)部門相關(guān)部門迅速處理以利生產(chǎn)作業(yè)順暢迅速處理以利生產(chǎn)作業(yè)順暢 8. 8.2 2對未完成當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的車間作出生產(chǎn)計劃調(diào)整，形對未完成當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的車間作出生產(chǎn)計劃調(diào)整，形成生產(chǎn)

58、計劃補(bǔ)救調(diào)整表成生產(chǎn)計劃補(bǔ)救調(diào)整表 8.8.3 3每天查詢成品倉庫的進(jìn)出貨記錄，了解結(jié)存庫存量每天查詢成品倉庫的進(jìn)出貨記錄，了解結(jié)存庫存量9 9. .生產(chǎn)統(tǒng)計分析（生產(chǎn)統(tǒng)計員）生產(chǎn)統(tǒng)計分析（生產(chǎn)統(tǒng)計員） 9.9.1 1匯總各車間每天生產(chǎn)任務(wù)完成情況，結(jié)算生產(chǎn)匯總各車間每天生產(chǎn)任務(wù)完成情況，結(jié)算生產(chǎn)差差額，匯額，匯總成生產(chǎn)進(jìn)度明細(xì)追蹤總成生產(chǎn)進(jìn)度明細(xì)追蹤 1 1) )核對生產(chǎn)現(xiàn)狀與生產(chǎn)計劃相符性核對生產(chǎn)現(xiàn)狀與生產(chǎn)計劃相符性 2 2) )核對生產(chǎn)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)工時的差異性核對生產(chǎn)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)工時的差異性 3 3) )核對相關(guān)車間的橫向?qū)Ρ?，做為車間的考核依據(jù)之一核對相關(guān)車間的橫向?qū)Ρ?，做為車間的考核依據(jù)

59、之一 4 4) )分析若現(xiàn)狀超前計劃，則調(diào)整進(jìn)度或增加休息天，并對分析若現(xiàn)狀超前計劃，則調(diào)整進(jìn)度或增加休息天，并對標(biāo)準(zhǔn)工時的準(zhǔn)確性進(jìn)行調(diào)整；標(biāo)準(zhǔn)工時的準(zhǔn)確性進(jìn)行調(diào)整； 若現(xiàn)狀滯后于計劃，則要立即分析原因，在一切正常若現(xiàn)狀滯后于計劃，則要立即分析原因，在一切正常的情況下調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時或調(diào)整加班、委外制造、或間接的情況下調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時或調(diào)整加班、委外制造、或間接人員的調(diào)整，作為異常申報或在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議上提出人員的調(diào)整，作為異常申報或在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議上提出 9. 9.2 2對未完成當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的車間作出生產(chǎn)計劃調(diào)整，形成對未完成當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的車間作出生產(chǎn)計劃調(diào)整，形成生產(chǎn)計劃補(bǔ)救調(diào)整表生產(chǎn)計劃補(bǔ)救調(diào)整表

60、9.9.3 3每天查詢成品倉庫的進(jìn)出貨記錄，了解結(jié)存庫存量每天查詢成品倉庫的進(jìn)出貨記錄，了解結(jié)存庫存量 10. 10. 異常申報異常申報 10.10.1.1.物料控制員物料控制員 1 1) )確定遲到貨物和不按計劃到貨批次，將異常反饋到生確定遲到貨物和不按計劃到貨批次，將異常反饋到生管部確認(rèn)是否更改生產(chǎn)計劃；將異常管部確認(rèn)是否更改生產(chǎn)計劃；將異常呈呈報部長報部長( (副總副總經(jīng)理經(jīng)理) )確認(rèn)采購責(zé)任；將異常反饋到采購部確認(rèn)使用確認(rèn)采購責(zé)任；將異常反饋到采購部確認(rèn)使用相關(guān)補(bǔ)救措施相關(guān)補(bǔ)救措施 2 2) )對超標(biāo)耗用材料的部門，對超標(biāo)耗用材料的部門，呈呈報部長報部長 ( (副總經(jīng)理副總經(jīng)理) )