管理學案例分析及答案

1、五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已 經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展， 需要改良組織結(jié)構(gòu)。 于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度。 該分權(quán)制度由斯密迪 一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說 了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點， 通用電氣公司拆成了 150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000 萬

2、美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營 業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負責管理， 每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責， 這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個“小 公司”。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000 萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成 兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門。第二點，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。 斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8 項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益 和短期利益的平穩(wěn)?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當 時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管

3、理的人，什么都能管理好。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力 的訓(xùn)練。 一個管理人員應(yīng)有多方面的技能， 能做許多方面的工作， 要訓(xùn)練他做市場工作、 工程工作、 制造工作等。 這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這 3 年可能在做洗衣機生意，另外 3 年可能又去做核能的生意 ; 讓這些經(jīng) 理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。 1966 年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠 的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。 由于通用電氣

4、公司已經(jīng)分成 150 多個相互獨立的業(yè)務(wù)部門， 其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的 業(yè)務(wù)， 要參與這種國際競爭， 公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門通用電廠公司， 來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承 接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。 但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責權(quán)利， 互相獨立， 其開展工作起來的難度可想而知， 當通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時， 各部門為了最大限度地提高本部門的利潤， 就盡量提高設(shè)備的售價。 最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外公司的價格還高。1970 年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進行了完善。 根據(jù)以上案例，回答

5、以下問題：1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A. 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B. 矩陣式結(jié)構(gòu)C. 直線職能式結(jié)構(gòu) D. 混合式結(jié)構(gòu)2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是：A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者；C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：A. 管理的系統(tǒng)原理B.管理的權(quán)變原理C. 管理的責任原理+B4以下各項，哪一項在實行分權(quán)后可能會出現(xiàn)：A. 銷售額有可能不斷地增加B. 部門經(jīng)理的積極性受到壓制C. 由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是

6、虧損D. 總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說明：A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配 套進行。B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當。C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人員的積極性不利。D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 . 莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且 聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。 莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。 有一天， 他在一家雜貨店看到一種硬花 球花椰菜與花椰菜的雜

7、交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢， 雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家， 這個專家小組負責 開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。 如建議他開發(fā)菠生菜 （菠菜與生菜雜 交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒， 他們的開發(fā)很受顧客歡迎。 同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多 考慮公司的長遠建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質(zhì)量，市 場與定價策略，公司

8、的形象等等。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的 積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。他決定在本年度 12月 1號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學家參加的會議，其議程是：1. 周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是 一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責任是什 么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)

9、品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬 菜產(chǎn)品應(yīng)當如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。 根據(jù)以上案例，回答以下問題：1. 一個決策的有效應(yīng)取決于A. 決策的質(zhì)量高低 B. 是否符合決策的程序C. 決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) D. 以上提法均不全面。2. 按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于A. 協(xié)商式 B. 群體參與式 C. 開明權(quán)威式 D. 民主式 月 1 日所召開的會議是必要的嗎？A.很必要體現(xiàn)了民主決策B. 不必要會議議題與參與者不相匹配C.有必要但開會的時間選擇為時過晚 D. 對一部分議題是必要的，對另一部分議

10、題是不必要的4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當更廣泛一些C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見D. 需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯 12月 1日的決策議事日程？A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題B. 不需要，因為該項決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策D. 定價應(yīng)當由經(jīng)濟學家來解決 參考答案： 案例 3 陽貢公司員工為何對工作不滿意 陽貢公司是一

11、家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公 司擁有員工 100 人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員， 目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期， 當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)， 這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合 法獲得了出國人員的學習補助金， 但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補助金交給公司所有。 技術(shù)人員據(jù)理不交， 雙 方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人 員當中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事， 這

12、導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。 最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認這些人已形成一個 非正式組織團體， 他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見： 任何人都不得擅自單獨將錢交回。 他們中的每 個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導(dǎo)因為這批技術(shù)人員 “不服從” 上級而非常氣惱， 對他們有了一些成見， 而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法， 估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會， “跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人” ，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準確地 知道公司內(nèi)部有哪

13、些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。 誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單” ，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結(jié)果， 于是在后來都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、 高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久 就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員 工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，

14、有可能 即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是“一無所有” ，因此，這一制度并沒有達到預(yù)期的效果， 依然不斷有人提出辭職。 另外， 公司強調(diào)住房只分給骨干人員， 剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住 房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作 起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越 來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來， 從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又

15、沒有明顯的改善， 于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個別職能部門的人員，如 人事部門。 這樣一來， 原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果， 員工們怨氣頗多， 認為公司調(diào)整工資獎金， 不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人 力資源管理知識的系統(tǒng)學習， 卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。 他制訂的考勤制度只是針對一般員工， 卻給了與他同 級或在他上級的人員以很大的自由度， 如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡， 遲到 1 分鐘就要扣除全月獎金的

16、30借機謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了 一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度， 如不請假， 找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。 公司人員 崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、專 科畢業(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普 遍覺得自己是大材小用， 工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感， 員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況， 特別是近來整個行 業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導(dǎo)

17、在這方面很 少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。根據(jù)以上案例，回答以下問題：1、陽貢公司員工不滿意是因為公司不能滿足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于：A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要C. 社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實現(xiàn)2、陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是：A. 上級領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理C. 共同的利益與感情 D. 3、陽貢公司最缺乏的激勵方法是：A. 目標激勵和強化激勵 B.C. 支持性激勵和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵 D.B.有人發(fā)起

18、組織，一哄而起 共同的興趣與愛好強化激勵和支持性激勵領(lǐng)導(dǎo)行為激勵和強化激勵4、根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：A.簡單式B.任務(wù)式C. 中間式D. 俱樂部式5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)對待職工應(yīng)采取： 案例 4 山西焦化集團有限公司的“三嚴” “三化”興廠之道 山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠， 1970 年開工建設(shè)， 1982 年全面竣工驗收，經(jīng)過十 幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值億元，職工 7100 人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50 余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)， 其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的， 公司連續(xù) 10 年實現(xiàn)利潤、 上交利稅每年遞增

19、 10以上， 一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為“全國現(xiàn)場管理先進企業(yè)” “全國化工優(yōu)秀企業(yè)”和“山西省 管理示范企業(yè)” 。A. 高工作，低關(guān)系C. 高關(guān)系，低工作 參考答案：B. 高工作，高關(guān)系D. 低工作，低關(guān)系治廠靠“三嚴”堅持不懈10 年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動，多次被報上點名批評，如何扭轉(zhuǎn)這種被動局面 呢？以薛佩珍、李學桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自 1985 年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓 起， 在學習當時化工企業(yè)的標兵吉林化學工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上， 結(jié)合本廠實際， 首先從嚴制定各種 管理標準， 根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點， 先后制定

20、出 179 項管理制度， 327個崗位責任條例， 85種技術(shù)操作規(guī)程， 234 種管理標準和 479 種工業(yè)標準（以后經(jīng)過歸納、整理、提煉共形成 1730 個管理標準）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下 到一般職工， 必須嚴格遵守， 執(zhí)行各項規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘， 立即在全廠進行通 報批評，并處以罰款。這件事對全體職工震動很大，他們看到領(lǐng)導(dǎo)動了“真格” ，對“嚴字當頭”加深了認識， “按標準辦事”在全廠上下逐漸形成一種共識。為了嚴格勞動紀律，工藝紀律和安全紀律。 1990 年 7 月，“山焦”專門成立了崗位檢查處，進一步加強對標 準執(zhí)行情況的檢查。在勞動紀律方面，把遲到、早退、脫

21、崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關(guān)的書、報、雜 志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀行為。其中違紀一次，當月扣除獎金，年累計違反兩次下調(diào)半級浮動工資。全年累計 6 次，予以除名。作為化工企業(yè)，防火十分重要。 “山焦”規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙 一次罰款一百元。崗檢處建處 6 年來，共查處違反“三紀”人員 6503 人次（其中違反勞動紀律 3216 人次，工藝 紀律 2415人次，安全紀律 1962人次） 1990年以來，山焦共開除違紀人員十二名，留察違紀人員十二名。在懲罰從嚴的同時， 山焦也特別注意重獎和表彰企業(yè)中遵章守紀、 有突出貢獻的職工。 質(zhì)監(jiān)處青年助理工程 師謝合理自行設(shè)計并

22、制成尿素自動取樣器， 填補了國內(nèi)外同行業(yè)的空白， 被評為優(yōu)秀科技干部， 一次性獎金相當 于當年公司職工的人均收入總和。 合成車間青年女焊工郭晴霞， 煉焦車間熱修工段長賀蘭根也都由于在工作中的 出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽稱號，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎勵。 總之，“山焦”就是靠著標準嚴、檢查嚴、獎懲嚴、邁出了興廠之路。管理靠：“三化”精雕細刻“山焦”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車 間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個崗位、各個庫房、各類物品、各個區(qū)域全部實行定置管理，

23、以各崗 位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標準繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀， 人人感到心情舒暢。根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強的特點，在全公司生產(chǎn)崗位實行工藝巡檢頂牌制， 1992 年起在全公司設(shè)制大小 標牌 700 個，牌上標注巡檢時間、檢查內(nèi)容、操作工。生產(chǎn)技術(shù)處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅持在 24 小 時內(nèi)定期與不定期檢查， 并作出檢查記錄。 通過實行工藝巡檢頂牌制， 使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問題得以及 時發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時消除。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機支架根部出現(xiàn)裂紋， 立即上報，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。合

24、成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時， 發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運行正常。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟損失。第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。 “山焦”充分發(fā)揮專業(yè)管理處室的職能 作用，使專項管理各具特色。在質(zhì)量管理上，通過嚴格執(zhí)行“質(zhì)量三法”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎 法，嚴把原料選購關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量控制關(guān)。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶 金被評為“世界級民優(yōu)產(chǎn)品”和“中華國產(chǎn)精品” 。在節(jié)能管理上，堅持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，認真落實 23 種計 200 余條人員考核制度。進入 90 年代以后，各類產(chǎn)品消耗、

25、指標逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國際水平和國 內(nèi)先進水平實際分別低了公斤標煤和公斤標煤， 成為山西省節(jié)能先進企業(yè)。 在技術(shù)管理方面， 堅持科技興化的方 針，自 1989 年以來先后完成重大科技攻關(guān)項目 52 公斤，其中尿素自動取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及 512 循環(huán)機減震裝置均為國內(nèi)首創(chuàng)。在財務(wù)管理方面，推行目標（費用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴格財務(wù)制度，保證 上繳國家稅費任務(wù)的完成，成為AAA信譽度企業(yè)。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為“山焦”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻。第三，抓落實，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過多年的經(jīng)驗總結(jié)， “山焦”認識到為了使黨政

26、工團工作緊緊圍繞生產(chǎn) 經(jīng)營這個中心，使各項管理達到整體運行，全面發(fā)展的目的，他們推行了“全方位管理一體化”考核辦法。具體 的做法是：在統(tǒng)一時間內(nèi)，按規(guī)定的檢查標準，用統(tǒng)一的考核方法，對公司各單位的管理工作進行統(tǒng)一的檢查和 考核，每月初用一周時間，有公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，會同管理部門正職，按約定的順序聽匯報、實地檢查、綜合講評并 打分?？己说梅?，在月度綜合獎金中兌現(xiàn)，并對前 3 名予以不同嘉獎。發(fā)現(xiàn)重大問題，責令限期解決。一體化考 核，不僅使“山焦”在管理上精益求精，同時也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè) 納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。嚴中有愛、嚴中有情、增加企業(yè)的

27、凝聚力 “山焦”在嚴字上鐵面無私，但同時也注意到正確處理嚴與愛的辯證關(guān)系。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安 心、舒心。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已有 380 名職 工享受這種待遇。 “山焦”每年還投入大量資金用于職工教育。 497 名職工們通過自學，進修取得大專以上文憑， 其中 3 名優(yōu)秀科技人員由企業(yè)出資去國外深造。 目前全公司仍有近 400 余名職工在國內(nèi)大專院校進修和參加自學 考試。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵職工毛遂自薦，對于符合后備干部條件的 121 人，進行跟蹤考察，每年接受 一次群眾評議，目前已有 48 人被提拔進入領(lǐng)導(dǎo)崗位。山焦地

28、處洪洞郊區(qū)，職工子女上學，是每位家長關(guān)心的大事。公司設(shè)身處地為職工著想，主動與 50 公里以 外的省重點中學 臨汾中建立聯(lián)系， 凡考入該校的職工子弟， 都由企業(yè)給予資助。 每逢周末還派專車接送。 子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。為了滿足他們的愿望，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄用。對于 文化程度達不到初中畢業(yè)程度的，由企業(yè)負責出資培訓(xùn)，合格后再予以錄用。多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們在緊張的勞動之余得緩解和休息。“山焦”嚴愛結(jié)合，不斷地造就著一大批愛崗敬業(yè)的山焦人。老知識分子吳永忠雖然年過七旬，仍然堅持跋 山涉水到省外調(diào)查研究， 他提出的

29、煉焦方案實施后， 每年為公司節(jié)約 300 余萬元， 光榮地出席了全國化工勞模大 會。青年工程師呂旭芒設(shè)計的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案， 實施每年為公司增加經(jīng)濟效益 150 余萬元，諸 如這樣的例子，在山焦還有很多。正是這樣一大批具有奉獻精神的普通人，使公司的活力和生機不斷增加，使生 產(chǎn)經(jīng)營活動得到不斷地發(fā)展?！吧浇埂?人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗是顯而易見的， 但是他們沒有以此為滿足， 公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識到， 隨著市場經(jīng)濟和企業(yè)深化改革， 山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對著國際和國內(nèi)市場的激烈競爭， 如何使生產(chǎn)和經(jīng)營活動更上 一層樓，“山焦”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！選擇題根據(jù)以上案例，回答以下問題：1. 從

30、激勵方法看，山西焦化廠主要采用的激勵手段是：A 交替運用正、負強化的激勵方法B. 以負強化為主，輔助于正強化的方法C. 以正強化為主，輔助于負強化的方法D. 不把各種激勵方法作為興廠之道2. 山西焦化廠“三嚴” “三化”從管理理論看，更傾向于：A. 泰羅的科學管理理論 B. 法約爾的管理過程理論C. 規(guī)則、程序D. 系統(tǒng)理論3. 從計劃的形式來看，山西焦化廠制定 1730 個管理標準，其內(nèi)容包括 ;A. 政策、規(guī)則、程序 B. 規(guī)則C. 規(guī)則、程序D. 規(guī)則、程序、規(guī)劃4. 從人性假設(shè)的理論分析，山焦的管理措施更傾向于：A. 經(jīng)濟人的假設(shè) B. 社會人的假設(shè)C. 自我實現(xiàn)人的假設(shè)D. 復(fù)雜人的

31、假設(shè)5. 從山焦的作法分析，你認為他們最成功的經(jīng)驗是：A 懲罰從嚴，嚴格勞動紀律B.抓基礎(chǔ)工作和制度建設(shè)C. 發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用D. 關(guān)心職工，為他們排憂解難參考答案：案例 5 聯(lián)想公司的用人之道 聯(lián)想集團是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)， 也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表達自己國際市場地位的高 科技企業(yè)。 聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策， 得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展： 但更主要的是得益 于它的人才政策和用人之道。聯(lián)想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。 一個人如果要在企業(yè)中負有較高責任的話， 那么 他必須具備六個標準。 （1）與組織有共同信念和價值觀念標準 ;

32、（ 2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神 ; （3）具有審時度 勢，獨擋一面的工作能力 ; （ 4）具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍; （5）具有團結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力， （ 6）孜孜不倦、吐故納新的學習能力。聯(lián)想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事; 第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事; 第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多 的是第二種人才。 公司發(fā)展到比較大以后， 第三種人才就顯得尤為重要。 聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人 才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。聯(lián)想集團從 1990 年開始，通過各種各樣的方式，

33、循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集 團已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80以上。用人是聯(lián)想集團公司最謹慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。 聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。 做成這樣的事情 需要幾個條件， 首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。 否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設(shè)計無法 實現(xiàn)。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培 養(yǎng)。這是聯(lián)想集團的一個跨世紀工程。在 1998 年到 1990 年期間，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學中招收研究生、本科生，

34、企 業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。 聯(lián)想集團今天的年輕的部經(jīng)理中， 90以上是那個時候進入聯(lián)想的。 從 1990 年開始一直到 1993 年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個 年輕人推上經(jīng)理、 總經(jīng)理的崗位， 有降職， 有的平級調(diào)動， 有的提升。 按普通的聯(lián)想所說， 年年都要大折騰一次。 聯(lián)想集團就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。 1994 年、 1995 年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動 作 有最直接的關(guān)系。1995 年開始，聯(lián)想集團沒有像從前

35、那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要 的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力 ; 二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃 ; 三件事總裁親自督戰(zhàn)， 一年搞三次高級 干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服” 。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng) 一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理， 我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。 而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。 鞋 墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。在聯(lián)想有很多這 樣的例子。副總裁郭為先生 33歲，MBA碩士。1998年；郭為成為聯(lián)想

36、集團第一位有工商管理碩士不位的員工。他 先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位， 到只有五個人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務(wù)部門的工作。1994 年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地， 讓他去學習蓋廠房。 然后又讓他去香港聯(lián)想負責投資事務(wù)。 郭為 在聯(lián)想集團工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也 曾經(jīng)在全體員工大會上做檢查。聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988 年到聯(lián)想集團

37、工作， 來之前是中國科技大學的碩士畢業(yè)生， 楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起， 大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理， 然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè) 部的總經(jīng)理。 做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時候， 楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián) 想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍， 1996 年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家 刮目相看。與北京其它一些 1979 年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一向穩(wěn) 扎穩(wěn)打、 步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷

38、獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發(fā)。 但是應(yīng)該說聯(lián)想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。 今天能夠有三十位年 輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。聯(lián)想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強的責任心， 盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線， 但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注， 對他們一 言一行都自有評價。 這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心， 天長日久便自然動工一些好習慣。 考一代聯(lián)想人不免會有一些觀念跟不

39、上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。 但這并不妨礙他們彼此接受對方。 公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會溝通， 與 新一代聯(lián)想人開會溝通。有一點大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團，今天已經(jīng)接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即 使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。 在聯(lián)想看來， 最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是 讓他做事。聯(lián)想從 1990 年開始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。 剛開始的時

40、候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個資深的聯(lián)想人擔任正職，充當師傅這樣的角色。 1990 年，聯(lián)想集團一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔任。在這三個部門里，分別有一至兩位 資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經(jīng)理。 在另外七個部門， 主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔任， 但在他們的身 邊會有一、二名年輕人擔任。聯(lián)想在 1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。 50 名 干部中有 20 名左右年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是從這個時候開始的。從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡 結(jié)構(gòu)存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當時約占總?cè)藬?shù)的

41、40，平均年齡在 46歲以上，年齡最小的也有 40歲以上。另外 60是清一色從學校和社會拋出而來， 平均年齡在 26歲左右， 年齡最大的不超過 30 歲。實際上從 30 歲到 45 歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。 這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？ 一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。 二是五年之后， 50 多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭 上，聯(lián)想可能會掉隊。公司意識到了這一點。并從 90 年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香 港把老的聯(lián)想人頂替回來。 全國各地的分公司總經(jīng)理

42、全部換上年輕人。 公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各 種各樣的會議， 征求他們對大量使用年輕人的意見。 當時這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的， 一方面是因為老 資格的聯(lián)想人當時的年齡還允許他們繼續(xù)擔任要職。 另一方面確實也有極個別年輕人在擔任要職以后出現(xiàn)了貪污 和其它方面的問題。在 1990、 1991 年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。盡管總 裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量 提拔年輕人， 但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。 年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績， 年輕人行為自律能力還不 能取得大家的認可。

43、但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第三個方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團一直強調(diào)，一個“團結(jié)、堅 強的領(lǐng)導(dǎo)班子” 是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。 如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物， 那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力。在這個問題上，總裁 柳傳志更像一個言傳身教的師傅。 他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下， 也會舉了一些常見的例子讓大家討 論。他認為一個優(yōu)秀的人才既要能堅持原則，又要善于妥協(xié)。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。 沒有這兩項， 事業(yè)做不大， 聯(lián)想把一些具有良好可塑性

44、的人才集中到總裁辦， 這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理， 有只能管理部門的總經(jīng)理。 然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度， 有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱” 。一年里總裁辦成員的 多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中， 柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司， 現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事， 彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合， 逐漸形式一 個團結(jié)堅強的班子才有可能。聯(lián)想有很多的事情要做， 包括很多的問題需解決， 但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。 身于聯(lián)想的年輕人 很幸運

45、， 因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。 每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁 榮興旺，這與他們個個的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長江后浪推前浪” 。在聯(lián)想工作的 年輕人必須學會妥協(xié)， 這是一種要求。 一個十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。 妥協(xié)準確的說是容納別人委屈自 已。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作 的界面關(guān)系不好。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓(xùn)練。選擇題： 根據(jù)以上案例，回答以下問題：1聯(lián)想集團在管理人員選聘上，主要采?。篈 內(nèi)升制 B 外求制C 內(nèi)升制與外求制相結(jié)合D 組織推薦加

46、考核2 聯(lián)想集團認為人才有三種類型： （ 1）能獨立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強的：A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能B 人際技能，概念技能，技術(shù)技能D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的3 聯(lián)想集團提出了人才所具備的六條標準，這反映出：A 人才的標準在客觀上有一個固定的模式B 人才標準是必要條件，但不是充分條件C 確定標準是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時，因人制宜D 組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標準 4聯(lián)想集團的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方法說明：A 人才培養(yǎng)只能慢慢來，

47、不急于求成 B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C 不會做小事，就做不成大事D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實踐經(jīng)驗5 聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意：A 強強聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強的人組合 B 突出強調(diào)老、中、青三結(jié)合C 突出強調(diào)集中各類專業(yè)人員 D 突出強調(diào)團結(jié)協(xié)作，個性互補 參考答案：案例 6：石化廠的“禁煙戰(zhàn)役” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、 易燃易爆的特點， 全國所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對吸煙都有較嚴格的限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是， 規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個吸煙室， 第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點吸煙，每次不得超過 15分鐘; 但不得有兩個以上

48、的工人同時在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產(chǎn)， 萬一有了意外情況應(yīng)付不了。此項制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單位一直未嚴格認真遵守，執(zhí)行情況總是時好時差，并不十分得力，所有單 位都沒能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。 其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場， 幾個人聚在 一起吸煙聊天，常遠遠超過了 15分鐘; 有時還不止二三個人，而是多到四五個人，甚至七八個人，生產(chǎn)現(xiàn)場則只 剩下一兩個人，空崗現(xiàn)象嚴重，以致造成有問題不能及時得到處理而闖出大禍的嚴重后果。如 1980 年某化工因 值班工人集體到吸煙室吸煙時間過長， 造成油罐冒煙而未被及時發(fā)現(xiàn)， 以致大量物料越過罐存警戒

49、線并沖破視鏡 而釀成大火，給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元的損失。 1986 年，某煉油廠又因為同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室 吸煙聊天， 沒有及時發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃氣體外溢， 其中一位在點燃第二支煙時引起空間爆炸， 使 其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴重損壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟損失巨大。為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生?？偣鞠铝?，全國所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。此令如能順利推行 當然是保證安全生產(chǎn)的好事， 然而人們多年的習慣要一下子克服， 其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。 廠長們紛紛訴說： “這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！ ”但是上級的指令就像軍隊命

50、令一樣，軍令如山倒，沒有 考慮的余地。為了貫徹落實上級公司的指令， 前進石化公司石化五廠進行了大張旗鼓的宣傳教育， 并且制定了一系列檢查， 獎 罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、 火柴存放處， 進門之前有專人進行檢查 ;廠長還給每個吸煙者發(fā)了一盒 “戒煙靈”。開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “癮君子”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也要趕回家去吃午飯; 飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個夠。后來許多職工對勞資部門規(guī)定入廠要進行搜查提了意見，說： “進門搜身檢查跟資本家沒有兩樣” ，“廠里不 相信工人的覺悟” 。廠領(lǐng)導(dǎo)

51、也認為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進行宣傳而不再進行 檢查。沒過幾天， 廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象， 生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去， 為的是借此機會到 門外吸幾口煙過癮。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙 ; 令路人看了莫名其妙。廠長童維岳為 此下令在一線倒班工人中實行臨時出入證制， 上班把出入證交給班長保管， 下班發(fā)給本人出廠門， 上班時間無故 一律不準請假外出 ; 班長必須嚴格要求，隨便準假要追究責任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。過了兩個月， 童廠長和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級和勞動紀律情況時， 無意之 中在電工

52、值班室辦公桌抽屜中的一個糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72 個煙頭，在車隊值班室的一個茶缸內(nèi)也找到 110 個煙頭。 童廠長大為惱火，下令此事堅決要按廠里已頒布的獎懲制度執(zhí)行，每個煙頭罰款 20 元。結(jié)果電工車間被罰 1440 元，全車間職工當月都沒拿到獎金 ; 車隊罰款 2200 元，等于全隊職工個月的獎金，并通報全廠，予以批評。開始，此事在全廠震動很大，廠里平靜了一段時間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。然而事隔不久，安全部 門和企管、勞資部門進行崗檢時又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很 大。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會。幾

53、個工人同時懇求在會上，工人小張說： “后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走 瞌睡蟲，驅(qū)走疲勞 ; 不讓吸煙就只得扒桌上睡一會兒，這可是更危險。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職 工永遠也體會不到的。 ”工人小李說： “這個決定也太機械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做 四次飯，要點幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實我們都成了被管制對象！說：“恢復(fù)吸煙室吧！ 不自覺的只是少數(shù)， 絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長對此也犯難了： 石化廠有數(shù)百項規(guī)章制度， 還沒任何一項制度像禁煙這樣難貫徹的。怎么辦？廠長和書記親自帶隊到兄弟廠取經(jīng)。拜訪了鄰近

54、的六個兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。 各廠都采取了不少制裁措施，有的對違紀者給予行政處分 ; 有的廠長下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10 個吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10 個違紀吸煙者才能回原工作 崗位，恢復(fù)原有待遇。即使如此“嚴酷”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對此幾位廠長向上級公司聯(lián)名寫 報告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn) 會更有保證些，也可緩解在此問題上工人對領(lǐng)導(dǎo)的嚴重對立情緒。但是上級退回了報告，并批評了童廠長的“好 人主義”，治廠不嚴，背棄了大慶“三老四嚴”的

55、作風等等 ; 同時下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報復(fù) 印件。時至今日， 上級總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴禁吸煙的指令已經(jīng)下發(fā) 4 年了， 各廠都做了大量的宣傳教育工作 和思想政治工作， 采取了各種各樣的禁煙措施， 但禁煙工作仍然時好時差， 所有單位都沒找到一條完全杜絕廠內(nèi) 吸煙的好辦法。為此廠長們十分苦惱。 至今，上級的指令雖然并沒有改變，廠長們的苦惱也沒有解除。難道這事就真的“沒治”了嗎？這場戰(zhàn)役會落得 150 年前林則徐的那場同名戰(zhàn)役的結(jié)局么？ 根據(jù)以上案例，回答以下問題：1. 石化廠為打勝“禁煙戰(zhàn)役” ，實行了：A. 預(yù)先控制B. 現(xiàn)場控制 C. 事后控制 +B+C2. 童廠長為杜絕

56、在崗人員吸煙這一不良現(xiàn)象，采取的禁煙措施確切地說，屬于：A. 負強化 B. 懲罰 +B D. 自然消退3. 石化廠在“禁煙戰(zhàn)役”忽略了管理的：A. 科學性B.藝術(shù)性C. 嚴肅性 +B4. 案例中員工小張和小李的一席話說明了管理工作要：A. 以廠為本B. 以錢為本 C. 以人為本 +C5. 如果你是童廠長，你以為以下哪個方案對石化廠禁煙最為有利？A. 無論何人、何時在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當月獎金B(yǎng). 征求員工意見，酌情恢復(fù)吸煙室，采取正強化和懲罰兩種手段相結(jié)合的方式C.既然管理工作強調(diào)以人為本，那就對吸煙者聽之任之，使其自然消退D.在廠門口安裝監(jiān)測儀，對每位員工進行機械“搜身” 參考答案： 案例

57、7：王業(yè)震現(xiàn)象1982 年 11月， 46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7 人組成，平均年齡 43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲? 人為大學本科）。新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當時有職工6500 人，固定資產(chǎn)億元。該廠有造船平臺、修船塢各 2 座，可建造 3 萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三 井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。該廠實行黨政職能分開， 由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。 企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)： 直線指揮系統(tǒng)和職 能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班

58、組層次分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能 系統(tǒng)內(nèi)， 職能管理人員充當直線指揮人員的參謀， 各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)， 然而無權(quán)直接指 揮。相應(yīng)的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的部門及崗位責任制計有兩千多條、近百萬字， 管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級指揮， 但可越級調(diào)查 ; 下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬 為 3 9 人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9 人，包括 4 位副廠長、 2 位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各 1人。此外，專設(shè) 3個“廠長信箱” ，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間 工人來信反映某代理工段長不稱職， 王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處， 經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整， 前 后僅 5 天時間。經(jīng)王業(yè)震提議，新