專升本管理學(xué)知識(shí)梳理與習(xí)題控制

1、一、學(xué)習(xí)要求1 .掌握控制的概念、原理和方法2 . 了解控制系統(tǒng)、控制的過(guò)程3 .熟悉控制的作用以及有效控制的條件。4 .熟悉人員控制，時(shí)間控制，成本控制和質(zhì)量控制等在實(shí)際的管理實(shí)踐中廣泛應(yīng)用。 二、學(xué)習(xí)內(nèi)容要點(diǎn)所謂控制就是指獲得和使用信息，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一定的作用機(jī)制來(lái)改善某個(gè) 或某些受控對(duì)象的功能或狀態(tài)的過(guò)程?？刂频幕A(chǔ)是信息。一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來(lái) 實(shí)現(xiàn)。信息反饋是控制論中的一個(gè)重要概念。通俗地講，信息反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來(lái)，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，從而達(dá)到預(yù)定的目的。組織中的控制活動(dòng)是通過(guò)組織的

2、控制系統(tǒng)來(lái)完成的，而控制系統(tǒng)主要包括以下幾個(gè)方 面：第一，控制的目標(biāo)，即進(jìn)行控制活動(dòng)的目的取向，也是進(jìn)行控制活動(dòng)的依據(jù)。第二，控制的主體，即各級(jí)管理者及其所屬的各職能部門。第三，控制的對(duì)象，控制系統(tǒng)控制的對(duì)象應(yīng)是組織的整個(gè)活動(dòng)。第四，控制的方法和手段，即為達(dá)到有效的控制，所采用的各種科學(xué)方法和手段?？刂频念愋涂梢詣澐譃橐韵聨追N類型：按控制點(diǎn)的位置或糾正措施的環(huán)節(jié)劃分，管理控制有前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。前饋控制也叫事先控制， 是一種預(yù)先控制，是在活動(dòng)開(kāi)始之前實(shí)施控制，即主管人員運(yùn)用最新信息，包括上一控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)尚未出現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保目標(biāo)的實(shí)

3、現(xiàn)。典型的前饋控制，如，進(jìn)廠材料和設(shè)備的檢查、驗(yàn) 收，工廠的招工考試，入學(xué)考試，干部的選拔，等等?，F(xiàn)場(chǎng)控制也叫同期控制或過(guò)程控制，是在活動(dòng)的進(jìn)行過(guò)程中實(shí)施的控制，在活動(dòng)的過(guò) 程中出現(xiàn)的偏差，但未發(fā)現(xiàn)實(shí)際的損害， 采取措施糾正正在發(fā)生的偏差。典型的現(xiàn)場(chǎng)控制如：生產(chǎn)制造活動(dòng)的生產(chǎn)進(jìn)度控制，每日情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，每日對(duì)住院病人進(jìn)行臨床檢查等。反饋控制也叫事后控制或成果控制，將注意力集中于組織活動(dòng)的歷史結(jié)果方面，即通過(guò)分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的偏差和損害，分析其原因， 及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。還可以分為直接控制與間接控制。直接控制

4、是指通過(guò)提高主管人員素質(zhì)，使他們改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成不良后果的一種控制方式。間接控制是指根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)考核工作的實(shí)際結(jié)果，分析出現(xiàn)偏差的原因，并追究責(zé)任者的個(gè)人責(zé)任以使其改進(jìn)未來(lái)工作的一種控制方法，多見(jiàn)于上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)人員工作過(guò)程的控制?？刂坡毮艿淖饔皿w現(xiàn)在三個(gè)方面：一是控制是完成計(jì)劃的重要保證?？刂剖菍?shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段，沒(méi)有控制，計(jì)劃就不能順利實(shí)現(xiàn)。只有有效地實(shí)行控制，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)才有切實(shí)的保證。二是控制是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行中會(huì)出現(xiàn)一些難以預(yù)料的情況，造成實(shí)際工作與計(jì)劃不符的偏差，有些是工作偏差，應(yīng)服從計(jì)劃加以調(diào)整； 有些是計(jì)劃偏差，則應(yīng)服從實(shí)際情況加

5、以糾正?？刂凭哂姓{(diào)整和糾正這兩種偏差的職能，這不僅保證了計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而且又是對(duì)計(jì)劃的完善和補(bǔ)充，從而在根本上保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是控制是改進(jìn)工作的有效手段。認(rèn)識(shí)并且糾正錯(cuò)誤是管理水平提高的重要標(biāo)志，同時(shí)也是組織不斷完善，不斷發(fā)展的必要前提，而控制則是組織發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，糾正錯(cuò)誤的重要手段。使一個(gè)控制系統(tǒng)變得更有效的一些條件包括：有明確的控制機(jī)構(gòu)。即計(jì)劃要有明確、 完整的組織結(jié)構(gòu)；有合理控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是開(kāi)展控制工作的依據(jù)?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)到的；有準(zhǔn)確及時(shí)的信息。一個(gè)準(zhǔn)確的控制系統(tǒng)是可靠的，并且能提供正確的數(shù)據(jù)； 有操作的經(jīng)濟(jì)性。為了使成本最少，管理層應(yīng)該嘗試使用能產(chǎn)生期望結(jié)果的最少

6、量的控制；有靈活的措施?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)該具有足夠的靈活性適應(yīng)各種不利的變化，或利用各種新的機(jī)會(huì)；有易懂的標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。一個(gè)不容易理解的控制是沒(méi)有價(jià)值的。因此，有時(shí)需要用簡(jiǎn)單的控制手段來(lái)代替復(fù)雜的控制手段；有戰(zhàn)略高度。控制的重點(diǎn)應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方；有強(qiáng)調(diào)例外的方式。管理層不可能控制所有的活動(dòng)，因此他們的控制手段應(yīng)該顧及例外情況的發(fā)生；有多重標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的。所以多重標(biāo)準(zhǔn)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作；有糾正行動(dòng)。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)不僅可以指出一個(gè)顯著偏差的發(fā)生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。管理控制的一般過(guò)程包括以下三個(gè)基本步驟： 確定

7、控制標(biāo)準(zhǔn)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程 的起點(diǎn)；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況， 衡量成效是控制過(guò)程的第二個(gè)步驟； 糾正實(shí)際執(zhí)行情況偏 離標(biāo)準(zhǔn)的誤差。有效的控制應(yīng)遵循如下原則：適時(shí)控制的原則；適度控制的原則；全面控制與重點(diǎn)控 制的原則；控制成本與控制效益權(quán)衡的原則；客觀控制的原則；彈性控制?？刂频膬?nèi)容包括人員、時(shí)間、成本、質(zhì)量控制四發(fā)方面。人員控制分直接控制和間接控制。人員的直接控制是指管理者是通過(guò)他人的工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)， 管理者需要而且必須依靠下屬員工。人員的間接控制是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)有計(jì)劃地對(duì)員進(jìn)行合理配置，搞 好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員

8、工的積極性,1充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其才，人盡其用，更好地促進(jìn)生產(chǎn)效率、工作效率和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的提高，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)各項(xiàng)工作的開(kāi)展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)行時(shí)間控制意味著時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是效率。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，工程的按時(shí)完工，貿(mào)易中的準(zhǔn)時(shí)交貨， 合同的按時(shí)執(zhí)行等都是十分重要的。在這里所說(shuō)的按時(shí)其實(shí)就是計(jì)劃時(shí)間，科學(xué)準(zhǔn)確的做好時(shí)間計(jì)劃是時(shí)間控制的第一步，從某種程度上說(shuō)，計(jì)劃首先是時(shí)間的安排。較好的安排時(shí)間的計(jì)劃方法有甘特圖計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等， 其中網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)為管理活動(dòng)的時(shí)間合理安排和資源的科學(xué)安排起到了很重要的作用。進(jìn)行成本控制是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)、

9、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備裝置、作業(yè)設(shè)計(jì)等已確定并按規(guī)范投入各生產(chǎn)要素時(shí)， 成本管理的中心是成本的控制，即要使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各環(huán)節(jié)、 各方面達(dá)到或低于目標(biāo)成本。進(jìn)行質(zhì)量控制意味著產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，競(jìng)爭(zhēng)能力就強(qiáng)，在市場(chǎng)上才能站得住腳。否則，產(chǎn)品就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰，企業(yè)就不會(huì)有 前途。質(zhì)量控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中一項(xiàng)極其重要的控制活動(dòng)。質(zhì)量控制的根本目的顯然是要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而提高產(chǎn)品質(zhì)量，是增強(qiáng)企業(yè)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保證企業(yè)生存和發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的客觀需要。因而，各級(jí)主管人員必須切實(shí)重視質(zhì)量控制，在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。質(zhì)量控制具有兩個(gè)方面的含義： 一是工作的

10、質(zhì)量，二是產(chǎn)品的質(zhì)量。二者既有聯(lián)系，又 有區(qū)別。產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。質(zhì)量控制包括對(duì)企業(yè)產(chǎn) 品或服務(wù)質(zhì)量的控制，又包括對(duì)工作質(zhì)量 （包括制度、標(biāo)準(zhǔn)等）的控制。三、思考練習(xí)題1 .名詞解釋控制 前饋控制 現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制直接控制間接控制質(zhì)量控制2 .選擇題（1）管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不當(dāng)，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種（）A.反饋控制 B. 現(xiàn)場(chǎng)控制 C. 前饋控制 D.指揮命令（2）為了消除腐敗，廉潔為政，某部門除了大力提倡工作人員要求嚴(yán)格自律之外，還一直 實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級(jí)以上干部在同一崗位工

11、作不得超過(guò)五年。這種做法可以若為是一種（）。A.反饋控制B.前饋控制C.現(xiàn)場(chǎng)控制D.間接控制（3）在管理控制上實(shí)行例外原則，是說(shuō)管理（）A.一般日常事務(wù)B. 例外情況的決策C.對(duì)日常事務(wù)的監(jiān)督D.概括性的壓縮性的和比較短的報(bào)告(4)控制的根據(jù)是()A.計(jì)劃和各種標(biāo)準(zhǔn)B.組織 C.人員配備D.指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)(5)從輸入端提取信息達(dá)到對(duì)受控對(duì)象的控制是()A.現(xiàn)場(chǎng)控制B.反饋控制C.前饋控制D.直接控制(6)現(xiàn)場(chǎng)控制工作的重點(diǎn)是()A.把注意力集中在歷史結(jié)果上B.正在進(jìn)行的計(jì)劃實(shí)施過(guò)程C.在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動(dòng)的結(jié)果(7)通過(guò)提高主管人員的素質(zhì)來(lái)進(jìn)行的控制工作是()A.現(xiàn)場(chǎng)控制B.反饋

12、控制 C.直接控制D.間接控制(8)控制工作要達(dá)到的第一個(gè)目的是 ()A.打破現(xiàn)狀B.維持現(xiàn)狀 C.改變現(xiàn)狀D.實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新(9) “亡羊補(bǔ)牢”是指哪種控制呢？()A.反饋控制B.時(shí)間控制C.同期控制 D.間接控制(10)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，不屬于跟蹤控制性質(zhì)的有()A.稅金的交納 B.利潤(rùn)、工資、獎(jiǎng)金的分配 C.信息控制程序D.資金、材料的供應(yīng)3 .簡(jiǎn)答題(1)簡(jiǎn)述制定控制標(biāo)準(zhǔn)的步驟。(2)簡(jiǎn)述控制標(biāo)準(zhǔn)的制定要求。(3)怎樣理解控制工作的重要性？(4)為什么糾正偏差是控制的關(guān)鍵？(5)簡(jiǎn)述有效控制的原則。(6) 控制有哪些類型？4 .論述題(1)結(jié)合實(shí)際論述控制工作的重要性(2)試聯(lián)系實(shí)際闡述對(duì)控

13、制工作的要求5 .案例分析題案例一：鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制(1)四大職能中心的重中之重：財(cái)務(wù)中心鄂爾多斯集團(tuán)公司具有四大職能中心：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這 四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)在1997年組建了財(cái)務(wù)公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩 個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”?！八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部， 中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一：全集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定，全部實(shí)行垂直管理。制度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面

14、的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過(guò)去各成員企業(yè)報(bào)銷制度各行其是， 你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y。現(xiàn)在就是一個(gè)制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開(kāi)戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過(guò)去有些企業(yè)亂借錢，亂擔(dān)保， 給集團(tuán)造成了很大的損失?！耙环帧保壕褪欠謩e核算。各成員企業(yè)仍舊是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過(guò)去管不住、管不到位的地方從源頭上管住了，只要?jiǎng)佑觅Y金，就先報(bào)預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了?！岸?jí)管理”：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對(duì)自己的車間、總務(wù)、工會(huì)

15、、分廠等部門進(jìn)行二級(jí)管理?！皟蓚€(gè)重點(diǎn)”：集團(tuán)的財(cái)務(wù)管 理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、 模擬市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！傲?xiàng)工作”：一是比價(jià)采購(gòu)：原輔材料的采購(gòu)，采取貨比三家的方式進(jìn)行。二是工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實(shí)行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán) 下屬的建設(shè)安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競(jìng)標(biāo)。三是預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。四是成本否決：集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決。五是費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、

16、勞資處、 財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門都實(shí)行成本費(fèi)用包干，就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。六是盈虧考核：指標(biāo)的考核，與部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系.(2)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗 ”財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2 800多萬(wàn)元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng) 1999年就至少節(jié)約836萬(wàn)元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過(guò)去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè) 賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動(dòng)大量資金 還貸款，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款，要到期了，就拿出一筆資金先還

17、掉。過(guò)去這個(gè)企業(yè)的錢不可能還那個(gè)企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式， 現(xiàn)在打通了，是一個(gè)企業(yè)的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。集團(tuán)的子公司想用資金， 首先必須保證它的回款， 并預(yù)先提出申請(qǐng)。 比如說(shuō)集團(tuán)某個(gè)企 業(yè)預(yù)計(jì)年銷售額 2 000萬(wàn)元，那就給它的賬上記下 2 000萬(wàn)元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款， 必須把原料的購(gòu)進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供給財(cái)務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動(dòng)用；如果賬上沒(méi)有錢，那要首先向財(cái)務(wù)公司貸款，財(cái)務(wù)公司給予貸款后，計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便， 財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)

18、控。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi)， 要先打報(bào)告。如集團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是100元，子公司想發(fā)200元，財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。 這要在過(guò)去就管不了， 集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后， 全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過(guò)去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過(guò)去的被動(dòng)管理變成了主動(dòng)管理。(3)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司一一北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過(guò)它，再貫徹到它的分公司去。 它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬戶上來(lái)。同時(shí)附有

19、一個(gè)分配表， 就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)該給某一個(gè)企業(yè)多少，給另一個(gè)企業(yè)多少，財(cái)務(wù)公司再給它分開(kāi)賬戶進(jìn)行管理。如果有一個(gè)企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來(lái)還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。工貿(mào)中心在全中各地有 39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要 針對(duì)全國(guó)各大商場(chǎng)，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國(guó)有 200多個(gè)專賣店。 1999年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營(yíng)銷、配貨、財(cái)務(wù) 三位一體。財(cái)務(wù)方面，由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和獎(jiǎng)金發(fā)放，由

20、工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰(shuí)就雇誰(shuí)，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置，配誰(shuí)就是誰(shuí)，賬上銷售款不準(zhǔn)分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來(lái)。如果不匯來(lái)，就處理財(cái)務(wù)人員。隨著集團(tuán)母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運(yùn)行情況和經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性， 是當(dāng)前企業(yè)重組過(guò)程中碰到的帶有共性的問(wèn)題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實(shí)踐中推出的“四統(tǒng)一 一分”財(cái)務(wù)管理模式，為解決上述問(wèn)題提供了可借鑒的途徑。討論：(1)鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制具有什么特點(diǎn)？其理論依據(jù)是什么？(2)鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制能給我們以什么啟迪？案例

21、二：蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三千多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī) 械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國(guó)家作出過(guò)很大的貢獻(xiàn)。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國(guó)家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革， 逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)， 讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司

22、就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問(wèn)題日益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)， 常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來(lái)的各車間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力， 還另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用多方力量來(lái)

23、推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的 一些指標(biāo)來(lái)加以控制。 與此同時(shí)，公司對(duì)原來(lái)的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有 一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來(lái)，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來(lái)一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變，這是近年來(lái)一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷

24、組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來(lái)的幾個(gè)發(fā)展到了今天的30個(gè)：除了 12個(gè)人在外銷倉(cāng)庫(kù)，18個(gè)人中有5個(gè)外銷員，5個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工 作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目：1996年的外銷量做到了 450萬(wàn)美元，1997年達(dá)到500萬(wàn)美元，1998年計(jì)劃為650萬(wàn)美元，I到9 月份已達(dá)到了 500多萬(wàn)美元，看來(lái)完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題的。成績(jī)是顯著的，但問(wèn)題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來(lái)，有三件事一直