質(zhì)量成本分析案例(2)

1、.專 題 報 告公司某事業(yè)部質(zhì)量損失分析報告一、 文章概要目前公司某產(chǎn)品品質(zhì)非常脆弱，品質(zhì)問題已成為制約該事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展的關鍵瓶頸之一。本文希望從如下方面揭示問題：1、 質(zhì)量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測，該產(chǎn)品03年隱性質(zhì)量損失是顯性損失的2倍左右，達 億元；加上顯性損失 億，質(zhì)量損失高達 億元；2、 控制質(zhì)量損失具有重要的戰(zhàn)略與經(jīng)營意義，如果按照實現(xiàn)353規(guī)劃既定質(zhì)量目標保守推算，事業(yè)部因提升品質(zhì)平均每年可獲得收益 萬元；3、 品質(zhì)問題的解決宜從電控著手，以建立大品質(zhì)體系與成本品質(zhì)均衡的決策機制為手段，逐步擺脫品質(zhì)“監(jiān)控殘缺”的尷尬局面，進

2、入“全局掌控-重點突破-系統(tǒng)創(chuàng)新-全面收益”的良性循環(huán)階段。二、 質(zhì)量損失的內(nèi)涵1、質(zhì)量損失的構成所謂質(zhì)量損失，是指企業(yè)為確?；蛱岣弋a(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的費用支出，以及由于未能達到質(zhì)量標準而造成的價值損失。它不僅包括為提高質(zhì)量而實際支出的費用，而且還包括因品質(zhì)缺陷導致的價值流失。根據(jù)可識別性質(zhì)量損失分為顯性質(zhì)量損失和隱性質(zhì)量損失，按照產(chǎn)生流程分為預防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內(nèi)部損失）三部分（圖1）。 預防成本 鑒定成本 外部損失 內(nèi)部損失 薪資、獎勵費、工作、培訓費、審核、認證費質(zhì)量審核；檢驗測試費、檢測設備折舊、管理費用外退返修、市場保修費、索賠、事故處理費返修損失、廢品損失、事故停工

3、損失顯性損失客戶流失價格流失供方成本轉嫁生產(chǎn)率流失隱性損失圖1：質(zhì)量損失構成2、隱性質(zhì)量損失的內(nèi)涵由產(chǎn)品品質(zhì)不良導致的價值鏈機會成本損失是隱性質(zhì)量成本的本源，包括：顧客流失老顧客流失和新顧客流失：老顧客流失顧客因維修體驗而在二次選購時放棄選擇原品牌，導致企業(yè)損失原可獲得的收益。據(jù)麥肯錫對中國該產(chǎn)品市場的研究，未來幾年老顧客比例呈迅速增長趨勢，將由02年的 上升至08年的 。新顧客流失經(jīng)口碑傳播而建立某品牌不良品質(zhì)形象的潛在選購者，當其中部分人作現(xiàn)實購買時放棄選擇該品牌，導致該企業(yè)損失原可獲得的收益?？铺乩赵赋觯译娤M品是顧客購買決策受參照群體 有過同類產(chǎn)品使用體驗的同事、親人、朋友。影響最

4、大的產(chǎn)品之一，一個有過維修體驗的顧客會將痛苦體驗傳播給48個人。價格損失中低價位的該產(chǎn)品，與主要競爭對手相比，產(chǎn)品品質(zhì)差異因素帶來的售價差異平均超過10 內(nèi)部訪談一致認為，產(chǎn)品品質(zhì)是影響價格差異的關鍵因素之一，其影響力至少超過50。謹慎起見，本文取10。生產(chǎn)率流失將投入到不良品返修的勞動力和設備資源轉化為生產(chǎn)合格品可獲得的收益。事實上，同等條件下返修生產(chǎn)往往低于正常生產(chǎn)效率，目前下屬某工廠按照正常生產(chǎn)工時的2.5倍來核算返修工時。供方成本轉嫁從系統(tǒng)性、長遠性來看，供方的部分質(zhì)量成本損失必然會通過后期成交價格、供貨質(zhì)量、議價能力變化等方式，以及采購方供應商轉換成本，轉嫁給購買者。這部分轉嫁的質(zhì)量

5、成本，主要體現(xiàn)為篩選不合格退貨物料價值、物料在線下線導致的生產(chǎn)率流失。三、 該產(chǎn)品質(zhì)量損失測算1、顯性質(zhì)量損失呈迅速攀升趨勢2002年，事業(yè)本部顯性質(zhì)量損失已達到 萬元 據(jù)品質(zhì)統(tǒng)括部2002年度質(zhì)量分析報告分析， 2000年、2001年質(zhì)量成本數(shù)據(jù)存在嚴重低估失真。，比上年凈增 多萬元。平均單臺質(zhì)量成本 元，其中質(zhì)量損失達到 元/臺，見圖2。圖2：外部損失是攀升過快的主要表現(xiàn)外部損失呈現(xiàn)出較快的攀升速度，02年占到了顯性質(zhì)量損失的70。02年顯性質(zhì)量損失構成如圖3。2、隱性質(zhì)量損失隱性損失是顯性質(zhì)量成本的2倍以上根據(jù)隱性質(zhì)量成本估算模型與估量公式（詳見附件1）計算可知，03銷售年度隱性質(zhì)量損失

6、合計達 億元，是顯性質(zhì)量成本的2倍以上，其中顧客流失所占比例最大。按質(zhì)量成本的來源分，隱性內(nèi)部損失 億元，隱性外部損失 億元。（見圖4）。（已刪除） 相對于品質(zhì)的“冰山理論”（顯性：隱性=1：9）而言，我們對該產(chǎn)品質(zhì)量隱性損失的以上估算是非常保守的！1個顧客的不滿會傳給2人，2人傳給4人，4人傳給16人，。顯性特征與隱性特征具有1：9的關系。隱藏在海面以下的隱性損失（潛能）占總損失（能力）的90。發(fā)生1件報廢品（1個顧客投訴），意味著29件同樣品質(zhì)問題存在（29個顧客抱怨），意味著300件同樣品質(zhì)問題隱患（300個顧客不滿）。冰山理論 海因里奇法則 2級數(shù)效應 1：9 1：29：300 2n,

7、n=1,2,3, 綜合以上分析，我們不難得到如下結論： 03銷售年度該事業(yè)部內(nèi)銷總體質(zhì)量損失 因未作銷售年度顯性質(zhì)量成本統(tǒng)計，實際測算03銷售年度總質(zhì)量成本時使用了02財年的數(shù)據(jù)。因財年統(tǒng)計區(qū)間早于銷售年度統(tǒng)計區(qū)間半年，實際數(shù)據(jù)前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。高達 億元（其中：顯性損失為 億元，隱性損失 億元），占當年內(nèi)銷銷售收入的 以上。由此可見，該產(chǎn)品品質(zhì)收益彈性較大，即通過提高品質(zhì)降低總體質(zhì)量損失而增加經(jīng)營效益的潛力巨大。在競爭環(huán)境極度惡劣，該事業(yè)部探索規(guī)模與利潤平衡增長的盈利模式背景下，提高品質(zhì)以增加事業(yè)部總體收益具有更加重要的現(xiàn)實經(jīng)營意義與長遠戰(zhàn)略意義； 居高不下的市場維修

8、率與質(zhì)量損失，不僅使公司在與競爭對手的相持中失去經(jīng)營效益的比較優(yōu)勢，而且導致對顧客滿意度、品牌、信譽等企業(yè)無形價值的損傷與蠶食。在空調(diào)行業(yè)策略轉折點即將來臨，無形資源競爭逐漸占據(jù)主導地位的形勢下，公司的品質(zhì)脆弱性會嚴重削弱公司可持續(xù)發(fā)展能力。為此，必須下決心改變主打產(chǎn)品的品質(zhì)現(xiàn)狀。四、 提升品質(zhì)水平（降低質(zhì)量損失）的經(jīng)營與戰(zhàn)略意義 經(jīng)營意義1、市場維修率與質(zhì)量損失相關關系回歸分析一般說來，市場維修率與質(zhì)量損失兩個要素之間具有如下正相關關系：cf(ro)AroB，c質(zhì)量損失，ro年度市場維修率，A、B相關系數(shù)。對0103年度美的空調(diào)市場維修率、質(zhì)量損失數(shù)據(jù)的歸納分析（詳見附件2），剔除銷售價格變

9、化因素影響（折合到03年），該產(chǎn)品年度市場維修率與加權單臺質(zhì)量損失的相關關系為：c=281ro+71，具體回歸關系圖如下：表中圓點表示事業(yè)本部0103年實際經(jīng)營所處的品質(zhì)與質(zhì)量損失發(fā)生點。說明：質(zhì)量損失因多變、復雜的經(jīng)營背景不同而有所不同，由于市場競爭結構、客戶結構的不斷演變，必然引起以上相關關系系數(shù)值的漂移，目前有限的樣本數(shù)（3個年度數(shù)據(jù)）所回歸的邏輯關系只能揭示變化規(guī)律，具體數(shù)據(jù)則不完全精確。2、2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失預測品質(zhì)統(tǒng)括部三五三質(zhì)量規(guī)劃提出的市場維修率控制目標如表1，到三五三戰(zhàn)略階段的最后一年，市場維修率將下降為 ,總降幅 。但與行業(yè)品質(zhì)水準對比，這個指標仍然不及國

10、際大品牌等企業(yè)目前品質(zhì)水平（東芝市場維修率 %），也僅比03年國內(nèi)競爭對手的品質(zhì)水平強一點 據(jù)內(nèi)部訪談：主要競爭對手當年市場維修率僅為該事業(yè)部 以下，年度市場維修率與當年市場維修率具有同幅趨同特性，故推測其年度維修率應為該事業(yè)部的 。因此樹立更為積極、更富有挑戰(zhàn)性的質(zhì)量目標十分必要。表1：20042008年質(zhì)量規(guī)劃目標質(zhì)量目標2004年2005年2006年2007年2008年質(zhì)量三五三規(guī)劃目標相比03年維修率降幅1020303030年度市場維修率（）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質(zhì)量目標相比03年維修率降幅2030303030年度市場維修率（）11.72%8.2

11、0%5.74%4.02%2.81%根據(jù)以上質(zhì)量規(guī)劃目標中的具體數(shù)據(jù)及回歸方程c=281ro+71，可得到2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失曲線如下：由上圖可見，降低質(zhì)量損失將為企業(yè)帶來巨大的節(jié)支收益，其增加幅度隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而不斷擴大。在三五三戰(zhàn)略實施階段，該產(chǎn)品質(zhì)量水平如實現(xiàn)品質(zhì)統(tǒng)括部規(guī)劃的質(zhì)量目標，相比參考狀態(tài)，累計可節(jié)約質(zhì)量損失4.4億元，平均每年為8800萬元；而更積極的質(zhì)量目標狀態(tài)將節(jié)支達7.8億元，平均每年1.56億元。 戰(zhàn)略意義 1、三大品牌品質(zhì)戰(zhàn)略與實踐對比戰(zhàn)略 95年實施精品戰(zhàn)略 84年開始樹立優(yōu)質(zhì)觀念 01年提出“品質(zhì)領導一切”執(zhí)行 “總經(jīng)理12條” “砸冰箱” “作

12、秀” 落實不到位口碑（國內(nèi)） 行業(yè)最佳質(zhì)量口碑 服務口碑掩蓋質(zhì)量口碑 中低檔產(chǎn)品的質(zhì)量口碑對品牌的拉動 非常明顯，成長迅速 逐步弱化，優(yōu)勢漸失 主要以價格拉動采購方式協(xié)作與招標雙軌，采購成本略高協(xié)同與競價，采購成本相對較低公開招標為主，采購成本相對最低物料檢驗方式全檢不檢篩選市場維修 這里指當年銷售產(chǎn)品當年發(fā)生的市場維修比率，預測值來自品質(zhì)統(tǒng)括部市場稽查的經(jīng)驗判斷。預測預測售價差異高過元品質(zhì)支撐高過元以上服務支撐/價格拉動品質(zhì)硬件資源篩選工廠、投資最多的實驗室資源與公司基本相當與基本相當2、源自質(zhì)量的競爭優(yōu)劣勢比較××：質(zhì)量損失低于競爭對手一半市場維修率的差異反應了質(zhì)量成本

13、的差異。××市場維修率目前是公司的 ，借鑒公司品質(zhì)與質(zhì)量損失回歸關系曲線可以推斷，××具有低于主要競爭對手一半左右的質(zhì)量損失控制能力，已形成其核心競爭優(yōu)勢并贏得了較好的消費者口碑；××：質(zhì)量損失與公司相當依靠產(chǎn)品工業(yè)設計、售后服務來粉飾品牌形象與口碑以維持產(chǎn)品的高價位。公司：質(zhì)量損失較高，售后服務沒有特色，處于品質(zhì)競爭的劣勢任何一個行業(yè)前三強的國際性品牌，都不是三流的品質(zhì)能力所能支撐的。目前我們的品質(zhì)能力僅處于業(yè)界中下游水平，三五三戰(zhàn)略需要將其提升到一個適合的水準，至少必須接近乃至超越××、××

14、等國際二流質(zhì)量水平，而目前差距還相當明顯。公司必須從自身質(zhì)量損失形成的源頭進行檢討梳理，明確戰(zhàn)略方向與具體策略并迅速行動。五、質(zhì)量損失產(chǎn)生的根源剖析 1、零部件質(zhì)量問題2002年家用內(nèi)銷維修率前10名的零部件如下圖：從上圖可以看出： 電子件品質(zhì)控制能力非常薄弱近幾年，電子件（電控部件、電子元器件）零部件始終占維修總量4060，其中室內(nèi)電控主板、遙控器等一直處在維修率最前列。2002年內(nèi)新進入維修前10名的4類零部件中有3類即是電子件。管溫傳感器更是一路攀升，到今年9月不僅一舉占據(jù)維修排行榜榜首，而且創(chuàng)下了單件零件超過總維修量10的不良記錄。這充分表明了電子件品質(zhì)控制能力是提升品質(zhì)水平的關鍵瓶頸

15、。建議事業(yè)部對電子件采取“品質(zhì)優(yōu)先，兼顧成本”的長期制造開發(fā)戰(zhàn)略； 關鍵零部件質(zhì)量控制能力呈現(xiàn)維持甚至弱化跡象一方面，一些長期性品質(zhì)問題尚未得到有效扭轉。例如，自2000年以來室內(nèi)電控主板、室內(nèi)連接管等六類零部件始終位于維修率前10名之列；另一方面，以往免檢的關鍵零部件維修率也在迅速上升，如壓縮機已躍居維修率前10名，返修率高達2.83%。2、質(zhì)量管理問題檢討 品質(zhì)問題未引起各單位的實質(zhì)性重視主要表現(xiàn)為“認識上不到位、思想上不關心、行動上不重視”。部分單位的主要領導人沒有從系統(tǒng)與全局的高度上認識到現(xiàn)階段公司產(chǎn)品品質(zhì)提升對降低整體成本、提高總體經(jīng)營效益的事實，片面將品質(zhì)與成本、市場反應速度對立起

16、來，總是按照“非此即彼”的簡單邏輯處理品質(zhì)與成本的關系。在競爭環(huán)境惡劣的情況下，往往從部門本位與短期利益出發(fā)，采取簡單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲品質(zhì)； 品質(zhì)決策與監(jiān)控體系“殘缺不全”，系統(tǒng)的“大品質(zhì)體系”遠未形成在降成本的慣性壓力下，影響品質(zhì)的關鍵環(huán)節(jié)（如技術開發(fā)、供應鏈招標、工藝技術改進等）進行相關決策時，幾乎聽不到品質(zhì)的聲音，因此，成本品質(zhì)的均衡決策與監(jiān)控機制在關鍵環(huán)節(jié)缺失，造成品質(zhì)工作的“緣木求魚”； 責任缺位事業(yè)部究竟誰對居高不下的品質(zhì)損失負責？應該考核誰？如何考核？這些問題尚未落到實處； 涉及品質(zhì)提升的某些關鍵問題（如電控）遲遲不能突破，影響了整體品質(zhì)水平提升電控開發(fā)與

17、制造技術停留在憑感覺摸索的“手工作坊”時代，對行業(yè)技術規(guī)律與同行的對比分析認識不深，提不出創(chuàng)造性的改革突破方案； 事業(yè)部品質(zhì)管理部門“長于技術、疏于管理”對某些危及品質(zhì)的嚴重現(xiàn)象（如產(chǎn)品開發(fā)設計的“刪、減、換、省”）既缺乏約束機制與評價結論，也缺乏有效的管控制止手段。六、建議行業(yè)策略轉折點即將來臨，無形資源（如品牌、品質(zhì)、差異化等）將逐漸取代有形資源（成本、促銷等）成為競爭的焦點與主宰力量。為適應行業(yè)變革趨勢，適應公司與跨國品牌同臺競技的新形勢，戰(zhàn)略管理部提出如下品質(zhì)管理改革建議：1、建議事業(yè)部將“總成本領先戰(zhàn)略”調(diào)整為“成本品質(zhì)均衡領先戰(zhàn)略”Ø 建立健全事業(yè)部的大品質(zhì)管控體系。將品質(zhì)管控范圍擴充到影響品質(zhì)的某些關鍵環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品開發(fā)設計評審、供應鏈招標評審、工藝改進評審、進貨檢驗、成品檢驗等），強化品質(zhì)系統(tǒng)對關鍵質(zhì)量影響因素的決策制衡或一票否決功能，以此為基礎構筑事業(yè)本部研、產(chǎn)、銷整條價值鏈的成本品質(zhì)均衡決策機制與“大品質(zhì)管控體系”。Ø 按照“品質(zhì)經(jīng)營化”的方向改革現(xiàn)行品質(zhì)管理方式。建議品質(zhì)統(tǒng)括部從事業(yè)部品質(zhì)經(jīng)營的高度，構建品質(zhì)經(jīng)營效益的分析評估模型、規(guī)范成本品質(zhì)決策