民企HR：四階梯改變老板冷遇

1、Word文檔民企HR：四階梯改變老板冷遇 當我們能夠引導個人或組織達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的學問和嫻熟的技能，更多的是才智！ 無論是在公開講課還是在為企業(yè)做內(nèi)部培訓或常年詢問，常常聽到有人向我埋怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！ 或許是“幸于”久居聞名外企抑或是由于“個人努力”所致，我對這個埋怨卻不曾有過深刻的認同。 事實上，在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部分企業(yè)家的主要精力還不行能將真正意義的人力資源管理與開發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現(xiàn)狀是制約企業(yè)進展的要項，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通

2、過市場的擴張來彌補人才不足所造成的管理困惑，因而只是把這個部門當作一個基礎(chǔ)的服務(wù)性部門。假如我們還選擇她作為自己的職業(yè)或事業(yè)，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個人努力”來化解這一埋怨。而“努力”的階梯卻是人人都可以攀登得了的。 第一階梯 高效服務(wù)使自己“高尚”起來 在一個組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識和概念，才可能形成團隊與協(xié)作精神，否則，各自為王的壁壘必將導致組織溝通效率非常低下。就這一點而言，人力資源部門必需成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和全部員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。假如我們不能履行“供應(yīng)高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，卻去片面強調(diào)自身的“高尚

3、”或埋怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。 中山××公司一位工程部經(jīng)理向我陳述他與人事部經(jīng)理的關(guān)系時說： 當工程部需要聘請的時候，我總是親自去人才市場，當場打算錄用與否，然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問般的態(tài)度和入職時馬拉松式的手續(xù)也的確令人卻步，曾經(jīng)有幾位我看好的應(yīng)聘者就是由于這樣才不來上班的?，F(xiàn)在人事部對我很有看法，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應(yīng)當由人事部統(tǒng)一聘請 事后我對那位人事經(jīng)理說：統(tǒng)一聘請并沒有錯，問題是你必需制定聘請程序和表現(xiàn)出你具有統(tǒng)一聘請的力量，假如連這

4、樣的服務(wù)都未做好或做不好，則需要檢討人力資源部和作為這個部門的最高管理者。 人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有： 為員工供應(yīng)良好的行政與后勤服務(wù)，如食宿支配、證件辦理、平安保障醫(yī)療衛(wèi)生、文體消遣、通訊轉(zhuǎn)達、員工互助等等。 仔細履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務(wù)辦理、薪資計算等等。 切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如聯(lián)系人才供應(yīng)商、籌辦聘請事宜、支配面試、辦理入職手續(xù)、登記人員安排、供應(yīng)培訓設(shè)備設(shè)施等等。 個人建議：人力資源部經(jīng)理假如不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實地履行這些職責或認為不屑從事這些工作，那將是特

5、別好高騖遠的想法。 其次階梯 主動協(xié)調(diào)提升自身價值地位 在我的詢問業(yè)務(wù)中有這樣一個案例： 由于組織架構(gòu)的調(diào)整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔當銷售部長，市場部長另聘。已經(jīng)明確了兩個部門的職責范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。我就問人力資源部經(jīng)理為什么不主動去找他們并詢問未能準時進行工作移交的緣由，并且關(guān)心雙方克服客觀存在的困難。這位人事經(jīng)理懷疑道：這莫非是我的工作么？我說，你的職務(wù)說明書上不是有一條“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”嗎？就算沒有明寫，假如你這么做了，不也贏得了兩個部門的特殊敬重么？又有誰會認為不該是你做的呢？相反，假如你對此類事情一直持抱“事不關(guān)

6、己”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”。 人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有： 規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定部門職責明細表、職務(wù)說明書和職務(wù)權(quán)限表等來規(guī)避可能消失的因職責不明或授權(quán)不當而導致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。 建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經(jīng)理信箱、全員參加改善活動等等。 盡可能多地參加其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務(wù)的角色，并藉此加強自身對其他部門的正面影響。如全面質(zhì)量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動

7、、小團隊改善活動、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”等等。 個人建議：人力資源經(jīng)理應(yīng)當樂觀主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運用權(quán)力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。 第三階梯 掌握監(jiān)督擴大自身權(quán)力影響 客觀上，人力資源部與財務(wù)部等職能部門一樣在企業(yè)組織中是一個“行政機構(gòu)”，行政機構(gòu)鮮亮的特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務(wù)心態(tài)方面，我們應(yīng)當遵循“第一階層”的原則，而管理卻永久是以“權(quán)力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必需采納“掌握”這一手段時。當然，這就要求人力資源經(jīng)理除必需具備客觀、公正的心態(tài)以外，

8、另一必要條件就是他具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個專業(yè)學問和專業(yè)力量不強的人力資源經(jīng)理能夠很好地掌握企業(yè)中偏離組織目標的行為。 人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有： 生產(chǎn)部為什么需要那么多員工？掌握？有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標下的人員編制方案？ 銷售部為什么那么高的人力成本？掌握？有沒有制定各部門人力成本的考核指標？ 為什么做多做好不如做少錯少？掌握？有沒有建立績效評估和與之相應(yīng)的激勵措施？ 個人建議：人力資源經(jīng)理應(yīng)當運用較強的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。同時運用掌握手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。 第四階梯 培訓詢問將工作演繹得更有意義 人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工敬重的莫過于能夠扮演培訓師或詢問師的角色。當我們能夠引導個人或組織達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的學問和嫻熟的技能，更多的是才智！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信任的“精神”時，原來所埋怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”或許