房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營管理體系

1、房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營管理體系引子：中國經(jīng)濟(jì)挺過了 2008年席卷全球的金融危機(jī)，中國房地產(chǎn)市場熬過了 2008年的寒冬季節(jié)，隨著2009年房地產(chǎn)市場在三、四月份剛性需求的釋放， 處于低谷中的中國房地產(chǎn)市場終于引來市場青睞，春天溫暖的陽光沐浴在開發(fā)商的身上，大家倍感親切！由于市場的回暖，地產(chǎn)開發(fā)商也開始蠢蠢欲動， 紛紛開始進(jìn)行土地儲備的規(guī)?；瘮U(kuò)張，6月到9月全國地王頻現(xiàn)，其中以上 海長風(fēng)地塊土地拍得者中海地產(chǎn)以 70.06億的土地交易價(jià)格，摘得全國地王 桂冠，如下圖（單位：億元）：截止2009年第三季度末，由克而瑞（中國）信息技術(shù)有限公司攜手中 國房地產(chǎn)測評中心、上海易居房地產(chǎn)研究院，發(fā)

2、布了 “2009年三季度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜”：從土地儲備和銷售額兩個(gè)維度來看這個(gè)市場，是否正在發(fā)生著一些微妙 的變化，銷售額意味著企業(yè)變現(xiàn)能力，資金流是企業(yè)生存的命脈，在行業(yè)調(diào) 整期2008年開啟降價(jià)門事件，掀起行業(yè)降價(jià)始點(diǎn)的萬科對這一點(diǎn)格外的看 重，有著行業(yè)老大地位的萬科，來自www 3722 m賁料搜索剛經(jīng)歷了幾輪中 國房地產(chǎn)市場的洗禮，在目前這個(gè)浮躁的市場并不一味的追求的土地儲備量 龐大，而更看重企業(yè)本身的活力。隨著萬科百億融資方案獲得提報(bào)通過，憑 借其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、資金實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢、內(nèi)控體系、人力資源優(yōu)勢、成 本優(yōu)勢、項(xiàng)目運(yùn)營管理優(yōu)勢正醞釀著新一輪引領(lǐng)行業(yè)變革，我們拭目以待。

3、無論是銷售額第一，行業(yè)領(lǐng)頭羊的萬科，還是土地儲備后起之秀的恒大, 還是國資背景的金地、保利、中海、奧園，抑或是近幾年以景觀、營銷著稱 聞名的龍湖，還是港資背景的合景泰富、合生創(chuàng)展等之所以能夠在近幾年迅 速布局全國，由一線城市邁向二三線城市，得益于其建立的優(yōu)秀的管理運(yùn)營 模式和組織管控體系。今天，我們就房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營管控體系所涉及的內(nèi)容，筆者在此 拋磚引玉：隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地 產(chǎn)企業(yè)的不二選擇，由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組， 結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，房地產(chǎn)的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現(xiàn)出微妙的變化，房 地產(chǎn)企業(yè)本身的管理運(yùn)營難點(diǎn)由后臺隱藏

4、，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)：跨區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率 低下；由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，項(xiàng)目寶貴的經(jīng)驗(yàn)無法沉淀；項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，項(xiàng)目超期、質(zhì)量參差不齊，責(zé)任真空；多項(xiàng)目運(yùn)營，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問題，導(dǎo)致融資成本高或資 金浪費(fèi)；績效管理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向；內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源浪 費(fèi)嚴(yán)重；對此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營管控的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：1）集團(tuán)總部對區(qū)域業(yè)務(wù)單位在組織管理模式的選擇；2）根據(jù)匯報(bào)關(guān)系與職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式；3）由集團(tuán)、

5、公司、項(xiàng)目的運(yùn)營計(jì)劃管理體系；4）以項(xiàng)目關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的進(jìn)度監(jiān)控、衡量體系；5）建立以動態(tài)現(xiàn)金流為主資金預(yù)算管理體系；【財(cái)務(wù)、資金、成本】6）以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系；7）科學(xué)有效的績效管理管理體系；8）持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程協(xié)同運(yùn)營管理體系；9）以知識管理為核心，牽引組織能力增長；（一） 集團(tuán)總部管理模式的選擇：集團(tuán)層面主要闡明集團(tuán)、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系， 包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點(diǎn)關(guān)注如何從集團(tuán)層面創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值，在 集團(tuán)范圍內(nèi)有效的共享經(jīng)營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、 集中采購、產(chǎn)品研究與創(chuàng)新等。跟進(jìn)集團(tuán)總部對區(qū)域項(xiàng)目公司集分權(quán)程度， 可分別選擇

6、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、經(jīng)營管控型。1）財(cái)務(wù)管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東， 并掌握控股權(quán)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與資產(chǎn)的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司 之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財(cái)務(wù)收益指標(biāo)是其重點(diǎn)關(guān)注的對 象。2）戰(zhàn)略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使 子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手 段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求 戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù) 而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股 權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重

7、大決策和經(jīng)營活動。3）經(jīng)營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司 的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財(cái)務(wù)、人事、 經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團(tuán)設(shè)有 專門的職能部門對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的管理。4）價(jià)值鏈管控：按照房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性的管控，房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈從項(xiàng)目拓展拿地開始， 到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、 招標(biāo)采購、施工建造、銷售和客服的各個(gè)環(huán)節(jié)，隨著時(shí)間向后遷移， 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐漸遞減， 越靠近前端，操作風(fēng)險(xiǎn)越大, 但利潤貢獻(xiàn)也大，越靠近后端，風(fēng)險(xiǎn)越低，但利潤貢獻(xiàn)也越低，與此 同時(shí)，靠近后端的活動，對組織

8、的品牌和客戶價(jià)值影響會非常大。這是萬科在深入實(shí)踐以上三種管理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和 經(jīng)營管控之間的一種有效的集團(tuán)管控模式。萬科從2000年開始進(jìn)行第一次專業(yè)化（2005年郁亮提出管理精 細(xì)化，被認(rèn)為是萬科的第二次專業(yè)化），當(dāng)時(shí)的專業(yè)化主要是在萬科 集團(tuán)建立專業(yè)化總部，由原來的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)榻?jīng)營管控型總 部，其主要舉措包括工程、成本、設(shè)計(jì)、物業(yè)四條專業(yè)線，以及在總 部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。2005年，萬科開始啟動新的戰(zhàn) 略，開始采用新的管控思路，按照價(jià)值鏈來對區(qū)域和城市公司進(jìn)行管 控，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線。在實(shí)際運(yùn)用過程中，對于房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端，由于這是價(jià)值創(chuàng) 造

9、的關(guān)鍵點(diǎn)也是高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，因此這一段是強(qiáng)管控區(qū)，集團(tuán)對這一段相對比較集權(quán)，而對于價(jià)值鏈的中段和末段則是根據(jù)能力的平衡，分 別采用監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進(jìn)行管控。 在決策段，集團(tuán)全過程參與, 而在價(jià)值鏈中段則采用關(guān)鍵點(diǎn)決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支 持和服務(wù)。在實(shí)際的操作中，集團(tuán)或總部對項(xiàng)目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn) 略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出不 同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán) 責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體系。（二）根據(jù)匯報(bào)關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式：不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項(xiàng)目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集

10、權(quán)模式的，如萬科；有選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳， 和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響， 如萬科之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細(xì)分戰(zhàn)略、開發(fā)產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)管理模式是因?yàn)轫橊Y戰(zhàn)略 的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項(xiàng)目公司根據(jù)一線情況進(jìn)行快速決策，若將 信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項(xiàng)目開發(fā)的速度大大減緩，這 是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。1）職能制管理模式：專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營銷等職能部門根 據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。 職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè) 化

11、，能在項(xiàng)目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間 的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多 個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。'，圣中印2）項(xiàng)目公司制管理模式：集團(tuán)總部為區(qū)域項(xiàng)目的開發(fā)成立專門的項(xiàng)目公司， 該項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目 開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的工程、成本、設(shè)計(jì)、營銷等部門 或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)， 但是削弱了總部對項(xiàng)目的控制力度，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個(gè)項(xiàng)目同 時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。3）矩陣制管理模式：又稱雙向匯報(bào)制管理模式，在管理模式下，項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé) 主體，拓

12、展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營銷等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議 與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對部門經(jīng)理負(fù) 責(zé)，也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同 時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯，多項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí) 候很容易出現(xiàn)權(quán)力交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任真空的現(xiàn)象。三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)， 這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地 產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、 設(shè)計(jì)、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模 式。而從事異地多項(xiàng)目

13、運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司， 則可以考慮在總部成立拓展、 設(shè)計(jì)、成本、營銷等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而三種項(xiàng)目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖:項(xiàng)目管控模式的核心區(qū)別在干匯報(bào)關(guān)系和組織職責(zé)權(quán)力的不同國呂也月員責(zé)唐工現(xiàn)弼野S部門矩陣式管理型:能J H席片泰司瑾如丹獨(dú)工T作：.至愧更配主神-MHAS強(qiáng)為或已負(fù)在典泰索 生相，F(xiàn)艙齡門跟打麻熊援 加.建設(shè)與的豁生仲明循的門內(nèi)現(xiàn)實(shí)覘做犍譴 薩職部分于，-夢m片訐墻原的兄峨.« 即就產(chǎn)g貴也，密具送到客戶的飛息*時(shí)殺目東憚國鹿電It.便于的日產(chǎn)品的百新

14、刊我X 專殿UM-MT對般性即事的反應(yīng)較慢； 聲資可，竹戶二修齊.岑 要能史就第班股岫工介入雙歐朋收二中* 口 好士時(shí)的Jr美承邦生 血的埼皿項(xiàng)目擾呼風(fēng)般壯大二不利 于公工鐺歌讓總枳軍利e 業(yè)優(yōu)戈神實(shí)施條例/點(diǎn)行時(shí)心.恃定區(qū)域蠟茶 需聲望母與一,泉日覆曲建 嚏不改定性選川德足介小不£3W工忤-內(nèi)葉廣校多”冷9 L 4就 事.不適同于完固恰臂石產(chǎn)定，也一事寸寸履 砧的國口杯境-會面中卡住贊韋矍列比H參個(gè)出域家營或古戶需 邛歲化本岡同管理JM的本產(chǎn)定住非?？照檀ɡ锟偖a(chǎn)品廳石戶舄 京看是百嚏（三）建立科學(xué)的三級運(yùn)營計(jì)劃管理體系無論是國內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而

15、言，伴隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理的難度與日俱增。如何 解決多項(xiàng)目運(yùn)營帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時(shí)間， 鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上？如何確保 運(yùn)營計(jì)劃的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性？提升項(xiàng)目運(yùn)營能力是其謀求進(jìn)一步發(fā) 展的必須突破的瓶頸障礙。標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何在全國化布 局，跨地域多項(xiàng)目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運(yùn)作？ ”運(yùn)籌帷幄、決 勝千里”的背后離不開其持續(xù)完善、有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理的成功，除了得益于高屋建甑的戰(zhàn)略布局水平、 以及有效組織管控模式，更離不開任何一個(gè)單體項(xiàng)目的成功運(yùn)營。房地產(chǎn)其 典

16、型的項(xiàng)目驅(qū)動式的組織運(yùn)營，企業(yè)的收益源于項(xiàng)目的完成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目開發(fā)計(jì) 劃兩個(gè)維度，兩維計(jì)劃密不可分：若干個(gè)同時(shí)并行，所處的開發(fā)階段各異的 項(xiàng)目組成的一個(gè)或者多個(gè)項(xiàng)目群組，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房 地產(chǎn)跨地域，多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系？ 就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃互動的運(yùn)營管理平 臺，經(jīng)營計(jì)劃基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃有效執(zhí)行，同時(shí)指導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃按照企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)規(guī)劃、分解。（1）、企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以時(shí)間的維度進(jìn)行分解形成企業(yè)年度的 經(jīng)營目標(biāo)、盈利指標(biāo)，從而形成年度經(jīng)營計(jì)劃，

17、在周期開始前進(jìn)行編制，例 如年度經(jīng)營計(jì)劃。同時(shí)匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經(jīng)營責(zé)任 書、總部職能部季度目標(biāo)與計(jì)劃。以某地產(chǎn)集團(tuán)為例來說明：該公司采用“3、 2、1、6、3體系”（時(shí)間維度）的經(jīng)營計(jì)劃：即“ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利 預(yù)測、年度經(jīng)營目標(biāo)、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計(jì)劃”， 見下圖：為什么出現(xiàn)“ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，一個(gè) 項(xiàng)目的開發(fā)大概需要1.52年的時(shí)間，往往在今年貢獻(xiàn)利潤的項(xiàng)目，上一 年度已開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項(xiàng)目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經(jīng)營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司 持續(xù)發(fā)展的角度

18、，對內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析，確定未來三年，甚至更長時(shí)間 的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動?！?2年盈利預(yù)測”則主要基于企業(yè)資 源的盤點(diǎn)，根據(jù)在建項(xiàng)目、土地儲備及新項(xiàng)目的獲取情況分析得出。年度經(jīng) 營目標(biāo)和計(jì)劃的制定，向上需要保持與“ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“ 2年盈利目標(biāo)” 的有效銜接；向下則結(jié)合績效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經(jīng)營責(zé)任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實(shí)的。由此實(shí)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略 -計(jì) 劃-執(zhí)行-績效”四維螺旋上升的管理循環(huán)體系。由此可以得出企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃主要是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利指標(biāo)、年度經(jīng)營指標(biāo)：年開工面積、年銷售指標(biāo)、年度利潤指標(biāo)等 等指標(biāo)體系。從而指導(dǎo)項(xiàng)目

19、開發(fā)計(jì)劃的開發(fā)節(jié)奏?。?）、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃：項(xiàng)目開發(fā)的計(jì)劃管理難點(diǎn)：房企項(xiàng)目開發(fā)周期和價(jià)值鏈較長，受外部環(huán)境因素的影響較大，開發(fā)風(fēng) 險(xiǎn)較高，項(xiàng)目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部 專業(yè)線與外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計(jì)劃和協(xié)調(diào)的難度呈幾何 級數(shù)增長。因此，我們建立項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃首先要解決的難點(diǎn)問題：1）解決集團(tuán)總部管理半徑的擴(kuò)大帶來的對項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控難度；2）解決項(xiàng)目開發(fā)跨專業(yè)線橫向協(xié)同帶來的信息共享的難點(diǎn)；3）解決項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃按既定進(jìn)度執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的完成;項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的管理思想:第一：分級管控、合理授權(quán)、層層聚焦：根據(jù)集團(tuán)總部到區(qū)域公司到項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)管理顆粒度

20、的差異性，制定不同管理層級節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。集團(tuán)總部：關(guān)注戰(zhàn)略宏觀計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，即：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃【里程碑事 件】！區(qū)域公司：根據(jù)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃要求，制定區(qū)域項(xiàng)目公司的項(xiàng)目全過程開 發(fā)計(jì)劃，即：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)計(jì)劃！ ！項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：在項(xiàng)目計(jì)劃指引下分專業(yè)線制定各自的進(jìn)度計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注 具體的實(shí)施過程。第二：利潤導(dǎo)向、以需定銷、以銷定產(chǎn)：建立“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以 市場需求為始點(diǎn)，以銷售為龍頭，全程對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、現(xiàn)金流 進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控”的統(tǒng)籌管理機(jī)制，從而體現(xiàn)出觸點(diǎn)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)營銷的牽引作 用，并根據(jù)市場及項(xiàng)目開發(fā)特點(diǎn)，列出示范區(qū)計(jì)劃。第三：雙向溝通、知識沉淀、關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的綜合評估機(jī)制：從而避 免傳統(tǒng)

21、模式帶來的信息孤島危機(jī)，通過區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)營管理中心形式，系統(tǒng)化 的反應(yīng)項(xiàng)目從論證、策劃、設(shè)計(jì)、工程、成本信息，在過程中沉淀業(yè)務(wù)知識, 以項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵成果為評估維度，對項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行綜合的評估。按時(shí)、 保質(zhì)、保量的完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)。項(xiàng)目開發(fā)三級計(jì)劃體系的構(gòu)成:根據(jù)管理半徑和專業(yè)上的不同，項(xiàng)目計(jì)劃一般分三級控制。分別對應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個(gè)維度，就形成了富有房地產(chǎn) 企業(yè)特色的“二維三級”的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。一級計(jì)劃（里程碑計(jì)劃）：定位于集團(tuán)總部決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān) 鍵節(jié)點(diǎn)”。里程碑計(jì)劃的編制要點(diǎn)是：確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說項(xiàng)目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone

22、）的時(shí)間點(diǎn)；通過各專業(yè)職能部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。從而實(shí)現(xiàn)從在集團(tuán)層面，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里程碑事件進(jìn)行有效的管控、以一 級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率，作為評判項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，由此實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)、區(qū)域公司到項(xiàng)目計(jì)劃的分層級管理。”不印二級計(jì)劃（主項(xiàng)計(jì)劃）：定位于區(qū)域公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)計(jì)劃。 在集團(tuán)戰(zhàn)略及里程碑計(jì)劃的指引下，跨專業(yè)線橫向協(xié)同，按照項(xiàng)目總控工期, 制定立項(xiàng)到交房的全生命周期的開發(fā)計(jì)劃，編制更為詳細(xì)的項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃。根據(jù)WBS田分任務(wù)層級（第1N層），反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時(shí) 間。主項(xiàng)計(jì)劃主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項(xiàng)計(jì)劃是部門 間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任

23、務(wù)協(xié)同配合。三級計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）：定位于各專業(yè)線職能部門的專業(yè)計(jì)劃管理工具。 各專業(yè)職能部門在二級計(jì)劃的基礎(chǔ)上，分專業(yè)線進(jìn)一步細(xì)化，制定本部門的部門級工作計(jì)劃（即：專項(xiàng)計(jì)劃如設(shè)計(jì)計(jì)劃、營銷計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、客 服計(jì)劃等）。三級計(jì)劃受相應(yīng)的二級計(jì)劃的規(guī)范和控制?？偨Y(jié)來說，一、二級計(jì)劃均屬于綜合性計(jì)劃，涵蓋了房地產(chǎn)整個(gè)開發(fā)周 期：從項(xiàng)目策劃至業(yè)主入伙的項(xiàng)目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi) 容）。貫穿項(xiàng)目管理、產(chǎn)品營銷兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計(jì)、工程、示范 區(qū)、營銷客戶關(guān)系等五大價(jià)值活動。三級計(jì)劃屬于專業(yè)計(jì)劃，是專業(yè)管理的 工具。正因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的計(jì)劃體系覆蓋開發(fā)價(jià)值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)線

24、的業(yè)務(wù)活動，計(jì)劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的工具、 載體和主要功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過“管理+ IT”手段，通過管理與IT技 術(shù)的結(jié)合，IT 反映業(yè)務(wù)運(yùn)營，建立 POM（ Project?Operation?Management ） 項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)，在過程當(dāng)中將項(xiàng)目信息無縫集成，項(xiàng)目關(guān)鍵資料、文檔、 圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務(wù)過程中沉淀于整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，通過進(jìn)度系統(tǒng)直 觀的反映出項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行的情況， 從而使各管理層級在會議溝通的時(shí)候聚焦 討論與決策，并及時(shí)的刷新調(diào)整的進(jìn)度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，立刻執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā) 節(jié)奏平滑有效。以管理為目的，IT為手段實(shí)現(xiàn)管理訴求于業(yè)務(wù)運(yùn)營的有機(jī)整合一體化， 其應(yīng)用模型如下圖示：“里程碑計(jì)劃”是集體層面基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的宏觀計(jì)劃， 是項(xiàng)目開發(fā)的綱領(lǐng)性指引，需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。然后以全局 性的“里程碑計(jì)劃”做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)計(jì)劃”（作戰(zhàn)計(jì)劃）。再以“主項(xiàng) 計(jì)劃”做指導(dǎo)，再分解形成營銷計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、營造計(jì)劃等分專業(yè)線的實(shí)施操作計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）。通過對以上過程分解實(shí)現(xiàn)