領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的反思

1、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的反思領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型不是一個完美無缺的工具，必須對其缺陷保持必 要的敏感。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的發(fā)展趨勢是將變得越來越復(fù)雜， 而不是 越來越簡單。美國銀行、GE、舊M、漢莎航空、百事可樂、輝瑞制藥、皇家殼 牌和加拿大皇家銀行金融集團這些卓越公司的共同點是什么？ 這些企業(yè)在確定和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面都做了不菲的工作并且贏得了卓 越的聲譽。但他們是怎樣做的？培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳組織與那些天天掛 在嘴上要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者最后卻沒有兌現(xiàn)承諾的企業(yè)有哪些不同？乍一看，這個答案非常容易！很多企業(yè)的高管特別是 HR發(fā)展的 負責(zé)人都知道，這些卓越企業(yè)都運用了素質(zhì)模型來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。 換句 話說，這些組織將領(lǐng)導(dǎo)力的概念轉(zhuǎn)

2、換成了對他們的管理人員的清晰的 領(lǐng)導(dǎo)力行為結(jié)構(gòu)模型。通過使用這種方式，這些結(jié)構(gòu)模型建立了一系 列切實的、可評估的能力、技能和理念，成為了組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的 基本框架。然而，這些再普通不過的智慧，可能并不真的都管用。一些組織 長期以來都持有一種觀點，認為只要有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型，就足以 幫助企業(yè)培養(yǎng)出適合組織的領(lǐng)導(dǎo)。但事實上，并不是有了 一個素質(zhì)模 型就可以解決所有的問題。止匕外，盡管存在諸多很有吸引力的獲益，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型還有一些很容易被忽視的重要缺陷領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的演變發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的興趣始于 1990年代，素質(zhì)模型的使用 獲得了很大的推廣。CEOf門都趕起了時髦，很多領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模

3、型經(jīng)過 精心準(zhǔn)備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力， 同時慢慢灌輸高績效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團 (RBC的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力維度上 獲得、維持競爭優(yōu)勢直接關(guān)聯(lián)。這些維度 直接與RBC執(zhí)行重要而緊 急的戰(zhàn)略、重要的核心價值觀形成一體。在 2001年初，RBC確定戰(zhàn) 略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是那種具有能夠同時清晰地理解和執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力的經(jīng)理 人。因此，期望領(lǐng)導(dǎo)者的技能是“構(gòu)建未來”及“成功推進”。由于 RBC是金融服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，尼克松知道領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“整合領(lǐng)

4、導(dǎo)”的最強大的能力。最后，在一片混沌的金融服務(wù)業(yè)下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是擅長“領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)變革與創(chuàng)新”。很多組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型最基本的出發(fā)點都是基于專業(yè)發(fā)展 的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數(shù)的素質(zhì)模型都制定了領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該由管理人員及高管怎樣證明的一系 列標(biāo)準(zhǔn)，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績效評估、職業(yè)發(fā)展、 高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現(xiàn)，將這些標(biāo)準(zhǔn)作為甄選、 晉升和調(diào)薪的基本標(biāo)準(zhǔn)。由于最近幾年對企業(yè)高管在運營道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質(zhì)模型 已經(jīng)進一步擴展到將企業(yè)價值觀、學(xué)習(xí)能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力。360度反饋工具得到了普遍運用，素質(zhì)模型的

5、 這一位置對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與評估領(lǐng)域的重要性現(xiàn)在也已經(jīng)得到了很好 的鞏固。素質(zhì)模型的3個獲益素質(zhì)模型的流行其實很容易解釋，至少有三個關(guān)鍵獲益：明確性、 一致性和互通性。明確性的優(yōu)勢是可以幫助組織確立對領(lǐng)導(dǎo)者角色有重要影響的清晰的期望值，包括行為模式、能力、道德標(biāo)準(zhǔn)以及價值觀等。對那 些熱衷于領(lǐng)導(dǎo)者角色的人而言，素質(zhì)模型為一個切實可行的發(fā)展計劃 提出了一個基礎(chǔ)。既然素質(zhì)模型中內(nèi)含了反饋工具， 經(jīng)理人員可以更 為容易而快捷地確定自己的優(yōu)勢及發(fā)展需求， 而不是僅僅停留在通過 反饋調(diào)查得出的一系列評估結(jié)果上。一致性通過為組織的管理層建立了一個量身定制的模型，這個模型為組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃的執(zhí)行提供了一個最

6、為基本的溝通框架與語言。例如，當(dāng)素質(zhì)模型應(yīng)用到整個組織范圍內(nèi)時，高管團隊會采 用對話的形式來識別領(lǐng)導(dǎo)力技巧與行為，并放在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)進行評 估。而不管是在新澤西還是在新加坡，經(jīng)理人員都有更好的機會了解 在組織內(nèi)作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的技能與行為模式。 絕大多數(shù)的素 質(zhì)模型都會圍繞反饋流程來構(gòu)建，這樣，經(jīng)理人員或高管人員是否具 備某一特定的能力或素質(zhì)都可以進行量化式鑒別。 量化管理也可以使 組織內(nèi)的管理人員采用統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)， 更為準(zhǔn)確地確定自己的管理 人員所具有的特定能力，并隨著時間的發(fā)展而對發(fā)展計劃進行跟進。第三個優(yōu)勢是互通性，這是相對其他人力資源管理流程而言的。素質(zhì)模型為企業(yè)的其他人力資源管

7、理流程提供了基本的規(guī)范。素質(zhì)模型可以推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪 酬系統(tǒng)的管理。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的局限素質(zhì)模型的優(yōu)勢很容易看到，但同時也有三個局限性。這些局限 性使素質(zhì)很容易變得復(fù)雜化、空洞化，有時候只會圍繞目前的現(xiàn)實需 要來構(gòu)建。由于素質(zhì)模型的研究都是基于管理與領(lǐng)導(dǎo)行為的范圍及其延伸， 很容易變得過度復(fù)雜化，換言之，會涵蓋太多的維度。例如，一些素 質(zhì)模型詳細界定了領(lǐng)導(dǎo)者30個或更多不同的期望維度。而這只會讓 管理人員更為困惑，是應(yīng)該關(guān)注發(fā)展還是特定時期內(nèi)的一些行為？ 一 些指導(dǎo)專家認為，管理人員可以或應(yīng)該同時關(guān)注某段時間內(nèi)的一至二 個行為，這樣固然會帶來能力的多樣化，

8、獲得一個復(fù)雜能力的現(xiàn)實， 但同時也很容易分散注意力，導(dǎo)致組織要求的能力模糊不清。而對組 織來說，能力多樣化會削弱對組織優(yōu)先性的認識。1993至2003年擔(dān)任 舊M董事長與CEO勺郭士納在其最近的傳記 中，回憶了他運用素質(zhì)模型推動 舊M的領(lǐng)導(dǎo)力變革的經(jīng)歷。舊M通過 對11個能力（客戶角度、突破性思考、結(jié)果導(dǎo)向、團隊領(lǐng)導(dǎo)、坦誠 溝通、團隊協(xié)作、堅定性、建立組織能力、教練制、個人貢獻、對組織的熱情）的運用，進行了有針對性的培訓(xùn)和評估，在舊M中強化了 這些行為，推動建立一個全新的文化。然而，素質(zhì)模型要在 舊M的高級領(lǐng)導(dǎo)者中具有現(xiàn)實操作性，就需 要簡單化。郭士納總結(jié)說，關(guān)注太多的素質(zhì)能力會分散組織的注意

9、力。 最后，他將這11個能力歸為3類，即成功、執(zhí)行與團隊。這一新穎 而簡單化的素質(zhì)能力在培養(yǎng)舊M新一代領(lǐng)導(dǎo)者中扮演了重要角色，構(gòu) 建了一個共同的語言、一致性的理解，并成為績效管理與薪酬的基礎(chǔ)。第二個局限是素質(zhì)模型建立在領(lǐng)導(dǎo)力的理念化、空洞化的基礎(chǔ) 上。從某種意義上說，這只是素質(zhì)模型派生出來的研究結(jié)果。一般情 況下，在確定素質(zhì)時，研究人員會分析一些杰出領(lǐng)導(dǎo)者（優(yōu)秀之中的 優(yōu)秀）的例子，試圖據(jù)此確定素質(zhì)。然而，盡管研究人員分析了大量管理人員的例子， 確定了非常詳 盡的各種技能范圍，也有一些管理人員可能非常出色地表現(xiàn)出了這些 技能，但很少有管理人員能夠在所有的這些素質(zhì)方面具備最高的水 平。而且，在特

10、定的競爭環(huán)境下，個別的技能往往是某一成功的決定 性因素。兩難的選擇是，極少管理人員在所有的領(lǐng)導(dǎo)力行為上都表現(xiàn)優(yōu) 秀，而且他們也不可能在所有方面都表現(xiàn)很優(yōu)秀。結(jié)果，素質(zhì)模型強 化了領(lǐng)導(dǎo)者完美或通才型的觀點，而這類人在現(xiàn)實中是鮮有存在的。 除了這個困境，在一些素質(zhì)能力之間可能還會有與天俱來的相互牽引 力，例如，一個管理人員或高管人員可能被寄希望展示出強力的把握 運作方向的能力，同時也希望能夠自發(fā)地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀， 這二者都屬于較 高層級的素質(zhì)與能力。但這二個維度肯定是不太可能共存的。 卓越的 運作能力意味著不會按常規(guī)應(yīng)對挑戰(zhàn)或是打破現(xiàn)有的環(huán)境， 否則，就 會付出重要的效率代價。止匕外，要確保一致性的優(yōu)勢

11、，組織需要 建立一個通用的素質(zhì)模 型一一對整個管理層都可以使用的唯一的模型。 這樣，便可通過對整 個組織的數(shù)據(jù)對比，實現(xiàn)對一致性的輕松管理。但這一通用模型往往 不能認識到領(lǐng)導(dǎo)力多樣化、文化和環(huán)境要求的變化。例如，高管層的領(lǐng)導(dǎo)力技能經(jīng)常與那些中層的要求是有顯著差異 的，西方文化下的領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征與亞太地區(qū)文化下的所界定的特 征也會有所差別。不同的運作部門、公司可能也會導(dǎo)致對領(lǐng)導(dǎo)力的不 同需求甚至是一些特別的需求。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型概念 化的潛在假設(shè)是將有效領(lǐng)導(dǎo)者的一系列能力累加。 這并不能反映管理 人員的真實情況。這些模型的邏輯說明，如果我們有針對性地制定素 質(zhì)模型的要點，一個管理人

12、員可能會培養(yǎng)成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家摩根。邁考和喬治?；魝愗愓J為，完成一個領(lǐng)導(dǎo) 者特別是高管層的工作有很多種方式，二個 CEO在處理同樣一個事 情的時候肯定不會是采取同一種方式的， 或是具有同一種能力的。這 一結(jié)論不僅只是表面上的，我們觀察一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者時就會看得出 非常明顯，不管是軍隊指揮官、州長或是 CEO多種辦法去解決問題 而不是一個肯定會優(yōu)于相似性的。 換句話說，高管人員的工作可以界 定為7個、9個或是11個行為維度，將一個非常復(fù)雜的角色非常簡單化。高管位置的復(fù)雜性也使多種形式的人才或采用多種方式去做工作成為可能摩根？邁考和喬治？霍倫貝還認為，一個人可以因缺乏一些技能（如

13、缺乏金融知識）、獲得某一原本缺乏的技能（如學(xué)習(xí)足夠的金融 知識來彌補）、用其他一些技能來代替（如熟悉外包）而獲得報酬， 或是變換工作使某一具體技能不再那么重要（如金融知識的缺乏）。 也就是說，在高管實現(xiàn)的結(jié)果、實現(xiàn)這些結(jié)果的方式和高管已經(jīng)證明 了的一系列統(tǒng)一的行為與能力只是一對相對寬松的聯(lián)接。最后，素質(zhì)模型對目前領(lǐng)導(dǎo)力行為一般都會過分關(guān)注。 不幸的是， 這些素質(zhì)與能力幫助了目前的領(lǐng)導(dǎo)者取得了成功， 卻不一定適合下一 代的領(lǐng)導(dǎo)者。下一代的領(lǐng)導(dǎo)者要求不同的技能、行為與挑戰(zhàn)的視野， 接下來最可能發(fā)生的是，這些管理人員需要反思昨天的商業(yè)模式， 重 新進行甄別、評估與鼓勵。要解決這一潛在的病理，要有前瞻

14、性地對組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者所要 求的特征進行準(zhǔn)確的甄別，并將這些維度整合進將要定型的素質(zhì)模型 中。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家如百事可樂、 舊M、皇家殼牌、加拿大金 融集團、聯(lián)合利華、澳洲銀行和 BP都成功地將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求與未 來戰(zhàn)略方向和組織能力需求聯(lián)接起來。破解困境基于以上分析，在組織內(nèi)負責(zé)甄別和發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)力的管理人 員，都應(yīng)該考慮下述幾點：保持簡單化把注意力集中到幾個不同的技能與行為上， 可以將下一代領(lǐng)導(dǎo)者與靜止的領(lǐng)導(dǎo)力行為模式區(qū)分開來同時還要注意，一定要保持簡單化原則，對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的行動方案上選擇優(yōu)先性，懂得取舍。如果企 業(yè)有一長串的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，要仔細反思并確定對未來幾年組織成 功真正需要的幾點要求。將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與能力發(fā)展相聯(lián)不要過于依賴一長串的好聽的術(shù)語或領(lǐng)導(dǎo)力模型中一些人的特 點作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)。運用最普通的理解，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 思路，讓組織內(nèi)每一個管理人員都可以輕松找到方法去完成。例如，如果組織的戰(zhàn)略是跨國并購，最好要求具備強力的并購整 合能力。如果要這樣做，就需要一批能夠超越國界進行戰(zhàn)略思考、系 統(tǒng)整合和高效工作、熟練構(gòu)建伙伴關(guān)系和提升團隊