人力資源規(guī)劃方案

1、集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案2014年 2月 20日人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。第二階段：定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說明書。根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。第三階段：定薪1編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說明書， 一方面進(jìn)行崗位評估， 確定各崗位的等級， 由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核

2、的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。一、人力資源管理建設(shè)框架圖員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)， 確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中職務(wù)說明書對技能的要求、 升遷崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)方向制定培訓(xùn)計(jì)劃崗位技能要求、任職資格、待遇等崗位評估設(shè)定年度工作目標(biāo)評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級進(jìn)行項(xiàng)目評估、目標(biāo)管理制定薪資方案績效考核由崗

3、位等級建立工資等級制度進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整二、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門、各項(xiàng)目、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖， 應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。 在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)， 應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動(dòng)就修改組織結(jié)構(gòu)。三、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也

4、是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。 各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟：部門工作任務(wù)、職位調(diào)查職務(wù)分析職務(wù)說明書編制部門職位設(shè)置、采用工作日志收集、分析、評崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目（1）法、職務(wù)調(diào)查表定調(diào)查的結(jié)果標(biāo)

5、、技能要求、任職資格、待遇等人員編制確定(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。四、薪資方案的編制：（1）薪資制定的程序和方法：基本程序：合理薪資總選擇合適的選擇合適的制定出規(guī)范化薪資調(diào)查薪資體系薪資結(jié)構(gòu)的薪資制度額的計(jì)算（ 2）薪資結(jié)構(gòu)：公司工作職位工作職務(wù)分析、 編制職務(wù)說明書項(xiàng)目確定內(nèi)容設(shè)定職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)職務(wù)評價(jià)因素評價(jià)、區(qū)分職務(wù)等級劃分工作價(jià)值相對序列公 司共同的 資格標(biāo) 準(zhǔn)每個(gè)員工的薪和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資等級表資納入表中制定考核方案制定升等基準(zhǔn)實(shí)施薪

6、資制度集團(tuán)人力資源部初步完成集團(tuán)、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作，初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責(zé)的描述、人力資源變動(dòng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、人事制度的制定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門繼續(xù)細(xì)化每一階段的內(nèi)容并不斷改善，最終要實(shí)現(xiàn)通過職務(wù)描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責(zé)劃分及考核要求。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書與管理制度。2014 年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)：1、 配合各子公司完善組織結(jié)構(gòu)與編制；2、 集團(tuán)及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、 崗位描述與考核要求。3、 集團(tuán)與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系；

7、4、 展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動(dòng)可能及時(shí)提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甑選， 尚難做到中長期的人員儲備與AB 角配置。特別是對專業(yè)要求高的崗位，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。計(jì)劃在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式， 實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)到提前三

8、至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、 異動(dòng)情況、 社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。第一章 人才培養(yǎng)一、培訓(xùn)需求1、缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛精神， 部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師；3、各層次職員對知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項(xiàng)具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、 市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位

9、，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、 市場跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、 成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略， 而一些簡單操作類的崗位， 就逐步改變原先的用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小

10、與同地區(qū)同類企業(yè)的差距， 強(qiáng)調(diào)與市場的接軌； 另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障集團(tuán)長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)， 為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類：1、 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2 ， 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。這種薪酬

11、模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型；3，調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡， 真正落實(shí)日?？己酥贫龋瑪U(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。人力資源部對 ,薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行過一次調(diào)整， 也初步做了薪酬等級劃分， 但如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)， 給全體員工以

12、信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。人員考核在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程， 該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成， 并在協(xié)議中對員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解， 并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。1、 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的， 經(jīng)理和員工必須合作， 任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。2、 為使績效管理得以有效地開展， 經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，

13、這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。3、 績效管理的開展是從績效目標(biāo)開始的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。4、 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充份共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果。績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程：1、績效計(jì)劃設(shè)定績效目

14、標(biāo)；2、持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導(dǎo)；3，記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建立員工業(yè)績檔案；,4、績效評估評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；5、績效管理體系的診斷和提高。2014 年考核目標(biāo)：1、建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分70%；2、 通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分， 一部分是員工個(gè)人意愿離

15、職， 一部分是公司要求離職。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個(gè)坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低， 能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話， 只能讓他離開。但在這方面， 用人主管必需與人力資源部門共同配合來做， 而不能將一切都推到人力資源部門身上， 或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。員工個(gè)人意愿離職的， 集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都

16、很不理想， 常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作沒有延續(xù)性， 許多該辦的事情就此無影無蹤， 更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。 另外在離職人員處理上， 不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理， 就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。2014 離職處理目標(biāo)：1，建立離職人員訪談制度， 完善訪談?dòng)涗洠?離職職員面談率100%并建立書面面談?dòng)涗洠?2，強(qiáng)化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上（

17、含）人員離職交接時(shí)間 15 天；,3，月均離職率 3%，年離職率 33%，不告而別率 15%4、工齡一年以上比例同比提升3%人力資源統(tǒng)核集團(tuán)規(guī)模日趨擴(kuò)大，對各個(gè)子公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說明如下：一、人力資源審計(jì)方法1、比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)情況與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動(dòng)或計(jì)劃的成效。2、外部借鑒法即審計(jì)小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價(jià)企業(yè)內(nèi)部人力資源管

18、理活動(dòng)成效的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。3、統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價(jià)。4、法規(guī)衡量法即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實(shí)際的人力資源管理活動(dòng)，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序5、目標(biāo)管理法根據(jù)事先確定的人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，衡量人力資源管理活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果。以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)

19、的人力資源管理與審計(jì)過程中，將主要采取目標(biāo)管理法， 并將國家法規(guī)、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。二、人力資源審計(jì)步驟、審查人力資源在促進(jìn)完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；、調(diào)查各方面審計(jì)中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、 人員流動(dòng)頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào)；、檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。、人力資源統(tǒng)核項(xiàng)目1、人力資源規(guī)劃與組織 -對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評估人力資源統(tǒng)籌組織設(shè)計(jì)人力

20、資源規(guī)劃職位和工作分析人力資源管理崗位人員設(shè)置組織信息處理人力計(jì)劃2、人力配置與使用 -對人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評估招聘制度甄選過程人力需求錄用與使用招聘準(zhǔn)備工作招聘工作評估內(nèi)部招聘管理人員配置外部招聘管理人事跟進(jìn)3、工作績效考評 - 對人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評估績效考核體系工作能力考評績效管理制度工作態(tài)度考評人力資源部門角色考評結(jié)果評估工作業(yè)績考評考評結(jié)果運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作績效4、能力開發(fā)和培訓(xùn) -對人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評估員工能力開發(fā)實(shí)施培訓(xùn)管理培訓(xùn)制度文本培訓(xùn)效果評價(jià)培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)員工現(xiàn)況與心態(tài)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工訓(xùn)練項(xiàng)目5、薪酬和福利 -對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評估薪酬制度調(diào)薪執(zhí)行方式薪酬管理福利管理薪酬的功能福利的功能工資構(gòu)成體系福利實(shí)施工資等級與調(diào)節(jié)社會保險(xiǎn)統(tǒng)核6、勞動(dòng)人際關(guān)系 - 對合同簽定、勞動(dòng)人