決策與決策方法試題

1、第五章決策與決策方法習(xí)題一、填充題1 .決策被定義為管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者 利用機(jī)會(huì)的過程。2 .決策的主體是 管理者。3 .管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為-個(gè)體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為-群體決策 。4 .決策的目的是解決問題 或 利用機(jī)會(huì) 。5 .決策遵循的是 滿意 原則，而不是 最優(yōu) 原則。6 .適量的信息 是決策的依據(jù)。7 .古典決策理論是基于" 經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。8 .西蒙在管理行為一書中提出“ 有限理性 "標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度 ”原貝u。9 .行為決策理論認(rèn)為人的理性介于 完全理性 和 非理性 之間。10

2、 .決策過程的第一步是診斷問題 或識(shí)別機(jī)會(huì)。11 .執(zhí)行方案的過程中，管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的 資源 作保障。12 .在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的中低層管理者 進(jìn)行；而在環(huán)境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的 高層管理者 進(jìn)行。13 .壟斷程度高容易使組織形成以 生產(chǎn) 為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。14 .激烈的競(jìng)爭(zhēng)容易使組織形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。15 .在賣方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。16 .在買方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是 市場(chǎng)需求情況。17 .信息化程度對(duì)決策的影響主要體現(xiàn)在其對(duì)決策效率 的影響上。1

3、8 .如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。19 .如果決策涉及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則這樣的決 策可被稱為 知識(shí)敏感型決策。20 .人們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型 、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型 。21 .組織中的任何決策既有事實(shí) 成分，也有 價(jià)值 成分。22 .個(gè)人價(jià)值觀通過影響決策中的 價(jià)值成分 來影響決策。23 .決策的本質(zhì)是一個(gè) 過程。24 .在保守型組織文化中，人們傾向于 維持現(xiàn)狀 。25 .在進(jìn)取性組織文化中，人們傾向于勇于創(chuàng)新、寬容對(duì)待失敗。26 .決策問題的性質(zhì)包括問題的緊迫性和問題的重要性 。27 .程序化決

4、策涉及例行問題 ，非程序化決策涉及例外問題。28 .從環(huán)境的可控制程度看，可把決策分為：確定型決策 、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策。29 .組織面對(duì)壟斷程度高的市場(chǎng)，容易形成生產(chǎn) 導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。30 .組織面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)程度高的市場(chǎng)，容易形成市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。31 .收集信息時(shí)要進(jìn)行 成本一收益 分析。32 .根據(jù)決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好特征， 可以把決策者分成風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 奉獻(xiàn)中性、風(fēng)險(xiǎn)偏好和三種類型。定性分析為主的決33 .在計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用之前，人們常用定性與定量相結(jié)合并以策方法。34 .頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間一般在 1_2小時(shí)，參加者5-6人為宜。35 .在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解

5、程度有很大差異，或意見有較大分歧， 直接開會(huì)討論效果并不好時(shí)，可以采取 名義小組技術(shù) 。36 .集體決策方法主要有 頭腦風(fēng)暴法 、名義小組技術(shù) 和 德爾菲技術(shù) 三種。經(jīng)營(yíng)單位組合分37 .管理者有時(shí)需對(duì)企業(yè)某部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向進(jìn)行選擇，可采用析法 和 政策指導(dǎo)矩陣法 兩種方法。38 .經(jīng)營(yíng)單位組合分析法認(rèn)為，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 和 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 兩個(gè)維度。39 .對(duì)于“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)應(yīng)該采取收縮甚至放棄 的戰(zhàn)略。40 .政策指導(dǎo)矩陣法從市場(chǎng)前景 和 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力 兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征。41 .定量決策方法主要有 確定型決策、不確定型

6、決策 和 風(fēng)險(xiǎn)型決策 三種。42 . 線性規(guī)劃 是最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃。43 .線性規(guī)劃的模型包含 目標(biāo)函數(shù) 和 約束條件 兩大部分。44 .常用的解決不確定型決策問題的方法有一小中取大法 、大中取大法和 最小最大后悔值法 。45 。解決風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法主要有最大期望收益準(zhǔn)則 、最大期望效用準(zhǔn)則和 多階段決策問題與決策樹 。46 .解決風(fēng)險(xiǎn)決策常用的一個(gè)目標(biāo)是使期望收益最大化 。47 .在面對(duì)多階段的風(fēng)險(xiǎn)決策問題時(shí)，人們經(jīng)常采用決策樹 方法。48 .模擬是一種通過產(chǎn)生 隨機(jī)數(shù) 的實(shí)驗(yàn)來求解隨機(jī)問題的技術(shù)，又稱 蒙特卡羅方法。49 .競(jìng)爭(zhēng)模擬所具有的競(jìng)爭(zhēng)性，趣味性，實(shí)用性是其他課堂教學(xué)

7、形式難以比擬的。、選擇題1 .決策過程的第一一步是 OA.明確目標(biāo)B.診斷問題C.擬定方案2 .通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是 。A.長(zhǎng)期目標(biāo)IB.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)3 .通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是 。A.長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)4 .通常用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)是 。A.長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)5 .如果組織面對(duì)的是壟斷程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)的是A.如何改善生產(chǎn)條件B.如何完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)C.如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模D如何降低生產(chǎn)成本6 .如果組織面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)的是A.如何密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向B.如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行

8、為做出快速反應(yīng)C.如何才能不斷向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品D.如何降低生產(chǎn)成本7 .在賣方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是 。A.組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力8 .市場(chǎng)需求情況C.消費(fèi)者的偏好8 .在買方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是 。A.組織自身的生產(chǎn)條件B.組織自身的生產(chǎn)能力C.市場(chǎng)需求情況9 .組織中的大多數(shù)決策均屬于 決策。A.時(shí)間敏感型B.知識(shí)敏感型10 .下列不屬于決策者只尋求滿意結(jié)果的原因的是 。A.只能滿足于在現(xiàn)有方案中尋找B.決策者能力的缺乏C.選擇最佳方案需要花大量的時(shí)間和金錢D.決策者只需要有滿意的結(jié)果11 .下列不屬于企業(yè)短期決策的是 。A.投資方向選擇B.人力

9、資源開發(fā)C.組織規(guī)模確定D.企業(yè)日常營(yíng)銷12 .集體決策的優(yōu)點(diǎn)是 。A.能夠最大范圍地匯總信息B.擬定更多的備選方案C.能得到更多的認(rèn)同D.更好地溝通E.做出更好的決策13 .決策的特點(diǎn)有。A.目標(biāo)性 B.可行性 C.不可選擇性D.滿意性E.最優(yōu)性14 .下列屬于例外問題的有 。A.組織結(jié)構(gòu)變化B.重大投資C.重要人事任免D.重大政策制定15 .喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)程度 而收益 的行動(dòng)方案。A.較高，較高B,較高，較低C.較低，較低D.不確定16 .知識(shí)敏感型決策是指那些對(duì)時(shí)間要求 ，而對(duì)質(zhì)量要求 的決策。A.不高，較高B,較高，也較高C.較局，不（WjD.不Wj,也不Wj1 7.是日常

10、工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策， 牽涉范圍較窄。A.戰(zhàn)略決策 R戰(zhàn)術(shù)決策 C.管理決策 D.業(yè)務(wù)決策18 .非程序化決策的決策者主要是 。A.高層管理者 B.中層管理者C.基層管理者D.技術(shù)專家19 .下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是 。A.相關(guān)專家或人員各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論B.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮C.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想D.可以補(bǔ)充完善已有的建議20 .在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧， 直接開會(huì)討論效果并不好時(shí)，可以采取 。A.名義小組技術(shù)B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲技術(shù)21 .關(guān)于經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，下列說法不

11、正確的是 。A.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限C. “明星”型經(jīng)營(yíng)單位需要較少的資金投資 ，22 .下列 是由波士頓咨詢公司提出來的 ？A.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 B.頭腦風(fēng)暴法C.政策指導(dǎo)矩陣法23 .關(guān)于政策指導(dǎo)矩陣法，下列說法不正確的是 。A.是定性決策方法B.采用嚴(yán)格意義的 3X 3矩陣來分析C.對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)但市場(chǎng)前景不容樂觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但也不要 馬上放棄24 .下列關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬的說法，不正確的是 。A.在競(jìng)爭(zhēng)模擬中，各公司不能獲得其他公司的任何信息B.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中的企業(yè)包含一般企業(yè)的主要機(jī)構(gòu)和功能C

12、.管理層分工負(fù)責(zé)和團(tuán)隊(duì)合作是競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要因素25 .當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特 別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，可以采用 的決策方法。A.定性 B.定量 C.以定性為主26 .針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲 言，尋求多種決策思路，這種方法是 。A.名義小組技術(shù)B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲技術(shù)27 .經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中所用的兩個(gè)維度是 和 。A.銷售額B.相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位C.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率D.投資回收期28 .下列哪種方法是用來解決不確定型決策問題的？A.大中取大法B.數(shù)學(xué)規(guī)劃C.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化三、簡(jiǎn)答題1 .什么是決策就

13、口何理解其含義？2 .集體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)？3 .簡(jiǎn)述古典決策理論。4 .簡(jiǎn)述行為決策理論。5 .為了使方案順利有效實(shí)施，如何調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性？6 .組織文化是如何影響決策的？7 .決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的？8 .如何防止隨意決策？9 .決策者如何避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)？10 .什么叫“決策近視癥”？11 .決策者如何走出“自我為中心”的誤區(qū)？12 .什么是風(fēng)險(xiǎn)型決策？13 .簡(jiǎn)述頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)及原則。14 .什么是“名義小組技術(shù)”？15 .簡(jiǎn)述運(yùn)用德爾菲技術(shù)的步驟。16 .簡(jiǎn)述“小中取大法” ？17 .簡(jiǎn)述最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則的區(qū)別。18 .什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬 ？

14、四、問答題1 .迄今為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了何種發(fā)展？2 .決策的過程包括哪些步驟 ？每一步驟需要注意哪些問題 ？3 .決策的影響因素有哪些 ？4 .組織中常見的決策陷阱有哪些 徹織如何避免這些陷阱 ？5 .決策遵循的原則是什么 ？為什么？6 .根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀況可以被分成哪四種類型？各自具有什么特點(diǎn)？7 .什么是“最小最大后悔值”決策方法？其步驟是怎樣的？8 .在計(jì)算機(jī)已經(jīng)普及的今天，為什么定性決策方法仍有用武之地？三、簡(jiǎn)答題1 .決策定義為“管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程”。對(duì)于這一定義，可作如下理解：(1)決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理

15、的一項(xiàng)職能。管理者既可以單 獨(dú)做出決 策，這樣的決策被稱為個(gè)體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。(2)決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程由多個(gè)步驟組成。(3)決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有 時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。2 .能夠最大范圍地匯總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；更好地溝通； 做出更好的決策。3 .古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角 度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)(2)決

16、策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；(3)決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；(4)決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的 情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì) 因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。4 .西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無(wú)法確切地說明管理的決 策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對(duì)決策者行為做 了進(jìn)一步的研究，他們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，

17、如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人是有限理性的；（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用；（3）由于受決策時(shí)問和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的，情況，而不可能做到全部了解；在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用， 決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案；（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和 固定步驟的片面性，主張

18、把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式， 林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對(duì)“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過 程應(yīng)是一個(gè)漸進(jìn)過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與 內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和補(bǔ)充。5 .需要做以下三方面的工作：（1）將決策的目標(biāo)分解到各個(gè)部門與個(gè)人，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，讓他們樹立起責(zé)任心，感受到組織賦予他們的壓力；（2）管理者要善于授權(quán)，做到責(zé)權(quán)對(duì)等，相關(guān)主體擁有必要的權(quán)利，便于其完成相應(yīng)的目標(biāo)；（3）設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬制度，根據(jù)目標(biāo)的完成情況對(duì)相關(guān)主體實(shí)施獎(jiǎng)懲，以充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。通過以上三方面的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的有效結(jié)合

19、，確保方案朝著管理 者所期望的路線演進(jìn)。6 .在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化， 更害怕失敗。對(duì)任何帶來變化（特別是重大變化）的行動(dòng)方案會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，并以實(shí)際行動(dòng)抵制。在這種文化氛圍中，決策者會(huì)在決策之前預(yù)見至L帶來變化的行動(dòng)方案在實(shí)施中將遇到很大阻力，很有可能遭致失敗，而在保守型文化中的人們不 會(huì)輕易容忍失敗，他就會(huì)產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行動(dòng)方案從自己的視野中剔除出去。 其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行動(dòng)方案被最終選出并付諸實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化了文 化的保守性。在進(jìn)取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容對(duì)待失敗。在這樣 的組織中，容易進(jìn)入決策者視野的

20、是給組織帶來變革的行動(dòng)方案。有時(shí)候，他們進(jìn) 行決策的目的就是制造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影 響。具有倫理精神的組織文化會(huì)引導(dǎo)決策者采取符合倫理的行動(dòng)方案，而沒有倫理 精神的組織文化可能會(huì)導(dǎo)致決策者為了達(dá)到目的而不擇手段。7 . （1）問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的 決策被稱為時(shí)間敏感型決策。對(duì)于此類決策，快速行動(dòng)要比如何行動(dòng)更重要，也就 是說，對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨 稍縱即逝的重大機(jī)會(huì)時(shí)以及在生死存亡的緊急關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要說 明的是，時(shí)間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次

21、出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反，如果決策涉及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)， 則這樣的決策可被稱為知識(shí)敏感型決策，因?yàn)樵跁r(shí)間寬裕的情況下對(duì)決策質(zhì)量的要 求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識(shí)。組織中的大多數(shù)決策 均屬于此類。（2）問題的重要性：?jiǎn)栴}的重要性對(duì)決策的影響是多方面的：重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更 多力量的支持；越重要的問題越有可能由群體決策，因?yàn)榕c個(gè)體決策相比，在群 體決策時(shí)，問題被認(rèn)識(shí)得更全面，決策的質(zhì)量可能更高；越重要的問題越需要決 策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。8 .防

22、止決策隨意的辦法主要有：（1）樹立和堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對(duì)于重大決策，在拿出最終方案前，要對(duì)每個(gè)可供選擇的方案進(jìn) 行科學(xué)論證，必要時(shí)可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個(gè) 決策過程；（2）樹立并強(qiáng)化決策者的責(zé)任意識(shí)，對(duì)事后證明為失誤的決策，要對(duì)有關(guān) 責(zé)任人嚴(yán)懲不貸；（3）在條件許可的情況下，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，適當(dāng)分權(quán)， 防止決策者獨(dú)攬大權(quán)、專斷行事；（4）加強(qiáng)組織的信息化建設(shè)，借助科學(xué)的手段輔助決策。9 . （1）牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目前情況下哪些是成功的障礙，努力克服這些障 礙。（2）不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的

23、可能性。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，變 化無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在的現(xiàn)代社會(huì)，維持現(xiàn)狀等于自取滅亡。（3）不要夸大自己的成本和努力。有的人想維持現(xiàn)狀，是因?yàn)樗呀?jīng)付出相當(dāng)多的努 力與心血，改變現(xiàn)狀對(duì)他而言意味著前功盡棄。但是，沒有舍棄便沒有收獲，棄舊 才能揚(yáng)新。（4）要相信明天會(huì)更美好，將來的“現(xiàn)狀”是今日的“現(xiàn)狀”不可比擬的。（5）如果你有比“維持現(xiàn)狀”更好的選擇，不要害怕付出努力，要逼迫自己去實(shí)現(xiàn)它。10 .患了 “決策近視癥”的決策者只看到眼前的利益，而看不到和不重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。這種情況的出現(xiàn)可能和決策者個(gè)人因素有關(guān)，也可能和決策者所在的組織的制度（尤其是激勵(lì)制度）有關(guān)。沒有遠(yuǎn)大理想的人通常會(huì)被眼前的利益

24、所迷惑，為一時(shí)之得而 樂，為一時(shí)之失而悲。另外如果一個(gè)決策者在一個(gè)組織中的任期不長(zhǎng)，而且其報(bào)酬 主要取決于任期內(nèi)的組織的績(jī)效，那么他在決策過程中傾向于“近視”。11 . （1）采取行動(dòng)之前設(shè)立成功的標(biāo)準(zhǔn)；（2）必須實(shí)現(xiàn)明確自己的選擇在多大程度上影響結(jié) 果；（3）行動(dòng)結(jié)果出來前后，向與決策無(wú)關(guān)的人詢問；（4）對(duì)一些重復(fù)決策盡量用統(tǒng)計(jì)方法判斷在決策決定因素方面，自己的選擇占多大比重；（5）定期列出遭遇的失敗，并積極尋找原因；（6）積極從過去的決策中獲取有用的信息。12 .如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它 們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。13 .頭腦風(fēng)

25、暴法的特點(diǎn)是：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍 中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。原則：（1）各白發(fā)表自己的意見， 對(duì)別人的建議不作評(píng)論；（2）建議不必深思熟慮， 越多越好；（3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；（4）可以補(bǔ)充完善已有的建議。14 .在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧， 直接開會(huì)討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)不下、權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和的情 況。這時(shí)，可以采取“名義小組技術(shù)”。管理者先選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或 有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先 不通氣，獨(dú)立地思考

26、，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成 文字資料。然后召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成 員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案。并形成對(duì)其他方案的意見，提交 管理者作為決策參考。15 . （1）根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。（2）將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論；或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。（4）如此反復(fù)多次， 最后形成代表專家組意見的方案。16 .決策者對(duì)未來持悲觀

27、態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按 它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡(jiǎn)稱小中取大法。17 .計(jì)算期望時(shí)，用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。除了風(fēng)險(xiǎn)中性的理性人，人們 的效用函數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好。最大期望收 益準(zhǔn)則可以看做最大期望效用準(zhǔn)則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。18 .企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬是運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)模擬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，供模擬參加者進(jìn)行經(jīng)營(yíng) 決策的練習(xí)，適合學(xué)校進(jìn)行管理教學(xué)和企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)之用。四、問答題1 .答案要點(diǎn)：(1)古典決策理論：古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決 策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)

28、濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最 大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情 報(bào)；決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié) 構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組織獲取最 大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的 情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì) 因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。(2)行為決策理論：西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無(wú)法確 切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“

29、有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué) 者對(duì)決策者行為做了進(jìn)一步的研究，他們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì) 因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：人是有限理性的。 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多 于邏輯分析方法的運(yùn)用。由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分 了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況， 而不可能做到全部了解。在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待 風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較

30、小的方 案。決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式 也對(duì)“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個(gè)漸進(jìn)過程。決策不能 只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整 和補(bǔ)充。(3)新發(fā)展的決策理論：繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論有了進(jìn)一步的發(fā)展。新發(fā)展的決策理論認(rèn)為，決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管 理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個(gè)決策過程從研究組織的 內(nèi)部條件

31、和外部環(huán)境開始，繼而確定組織目標(biāo)、 設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案、比較和評(píng)估這些方案進(jìn)而進(jìn)行方案選擇(即做出擇優(yōu)決策)，最后實(shí)施決策方案，并進(jìn)行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最新的決策理論對(duì)決策的過程、決 策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織機(jī)構(gòu)的建立同決策過程的聯(lián)系等都作 了精辟的論述。當(dāng)今的決策者應(yīng)在決策過程中廣泛運(yùn)用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)和電子計(jì)算機(jī)為工具，并輔之以行為科學(xué)的有關(guān)理論。這就是說，最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機(jī)結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué) 行為準(zhǔn)則和工作程序，既重視科學(xué)的理論、方法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作 用。2

32、.答案要點(diǎn)：（1）診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可 能精確地評(píng)估問題和機(jī)會(huì)；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它； 同時(shí)，需要注意處在控制之外的因素也會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)和問題的識(shí)別產(chǎn)生影響。（2）明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。（3）擬定方案：這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想像力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其 試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。 為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。（4）篩選方案；管理者起碼要具備評(píng)價(jià)每種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)

33、的能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所要的質(zhì)量）并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考 察所掌握的全部事實(shí)，并確信自己已獲得足夠的信息。（5）執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。 管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會(huì)給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得 利益可能會(huì)受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認(rèn)識(shí) 這種損害只是暫時(shí)的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價(jià)，在可能 的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行 過程中遇到的阻力。管

34、理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需 要調(diào)動(dòng)他們的積極性。（6）評(píng)估效果：用方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏 差的發(fā)生與決策過程中的前四個(gè)步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個(gè)步 驟，對(duì)方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實(shí)際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者 就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實(shí)有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大 甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。3 .答案要點(diǎn)：（1）環(huán)境因素：包括環(huán)境

35、的穩(wěn)定性、 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場(chǎng)的地位。（2）組織自身的因素： 包括組織文化、 組織的信息化程度、 組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式。（3）決策問題的性質(zhì)：包括問題的緊迫性、問題的重要性。（4）決策主體的因素：包括個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。4 .答案要點(diǎn)：（1） “近視癥”。這種情況的出現(xiàn)可能跟決策者個(gè)人因素有關(guān)，也可能跟決 策者所在組織的制度（特別是激勵(lì)制度）設(shè)計(jì)有關(guān)。因此需要有遠(yuǎn)大理想的決策者， 以及設(shè)計(jì)合適的組織制度。（2）方案評(píng)價(jià)隨意。防止決策隨意的辦法主要有：樹立和堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，任何決 策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對(duì)于重大決策，在拿出最終方案前，

36、要對(duì)每個(gè) 可供選擇的方案進(jìn)行科學(xué)論證，必要時(shí)可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳細(xì)論證，防止少數(shù) 人的偏見主導(dǎo)整個(gè)決策過程。樹立并強(qiáng)化決策者的責(zé)任意識(shí)，對(duì)事后證明為失誤 的決策，要對(duì)有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸。在條件許可的情況下，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新 設(shè)計(jì)，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨(dú)攬大權(quán)、專斷行事。加強(qiáng)組織的信息化建設(shè)，借 助科學(xué)的手段輔助決策。（3）過分依賴直覺。防止的方法有：在做出決定前，多做一些基礎(chǔ)性工作，如深入實(shí)際調(diào)查了解情況、對(duì)未來可能的情況變化進(jìn)行充分預(yù)測(cè)；在決策過程中，要主 動(dòng)傾聽不同方面的意見，尤其要認(rèn)真對(duì)待反面意見；擴(kuò)大自己的社交圈，通過各 種不同的渠道搜集對(duì)組織有用的信息，提高決策能力。(4)以自我

37、為中心，偏信個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力。為了走出“以自我為中心”這一誤區(qū)，管 理者一方面要正確對(duì)待自我，客觀認(rèn)識(shí)自我，要承認(rèn)人是不可能不犯錯(cuò)的，關(guān)鍵是 要認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤并知錯(cuò)就改，不斷提升自己。管理者另一方面要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。(5)被問題的形式所迷惑。避免的方法：不要機(jī)械地接受問題，要從不同的角度看 問題。盡量由本人提出一個(gè)辯證的、客觀陳述事實(shí)的問題。在決策過程中，要 不斷地懷疑問題。改變一下問法也許會(huì)使決策趨于完善。當(dāng)別人向你提出建設(shè)性 意見時(shí)，想一想他看問題的角度與動(dòng)機(jī)。(6)安于現(xiàn)狀。決策者要盡力避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)，可考慮的辦法有：牢 記自己所確立的目標(biāo)， 了解在目前情況下哪些是你成功的障礙，努力克服這些障礙。不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，變 化無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在的現(xiàn)代社會(huì)，