某公司經(jīng)營計劃與績效管理手冊

1、金德實業(yè)有限公司經(jīng)營計劃與績效管理手冊(2007-01-31討論稿)深圳市華盈恒信管理顧問有限公司說 明本手冊是在金德實業(yè)績效設(shè)計方案和金德實業(yè)績效管理制度手冊基礎(chǔ)上，進一步具體落實金德實業(yè)績效管理及其配套系統(tǒng)運作，規(guī)范績效管理所應用的制度、流程、表單；同時對金德項目組與華盈恒信項目組共同設(shè)計的過程經(jīng)驗，適用金德獨特方法和工具總結(jié)，形成本手冊。本手冊對金德績效管理的實施進行長期規(guī)劃，并提供績效管理各步驟的應用指南，適用于績效制度和運作的解釋和培訓，指導績效與激勵、培訓等人力資源系統(tǒng)模塊的協(xié)同推進與提升，評估金德實業(yè)績效系統(tǒng)推行效果。本手冊各章節(jié)經(jīng)項目運作達到合適時機，可上升到公司制度層面，以制

2、度規(guī)范方式進行規(guī)定。金德實業(yè)項目組 李鴻飛、王建超二七年三月目 錄第一章 金德績效管理系統(tǒng)概述一、 金德實業(yè)面臨的績效管理問題P93本來意義激勵與約束作用公司每年由各部門提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責任書，而部門在制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的及當前必須做的；更多是向部門內(nèi)看，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。重獎，二、 金德未來發(fā)展對績效系統(tǒng)需求方向就是給企業(yè)定位，按邁克爾波特的見解,定位就是戰(zhàn)略的核心。從這位老總的口中只是一種實踐中來的經(jīng)驗總結(jié)，辦企業(yè)只要方向把握住了，機會就把握住了，大背景已經(jīng)決定了這個企業(yè)比較高的成功概率

3、。現(xiàn)實中常?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象：一個不起眼的人一夜之間或許就輕輕松松成功了。雖然很多人不理解，但從戰(zhàn)略的角度看，這才是辦成功企業(yè)的道路。波特在這篇文章的論述中，進一步深入提出定位更應該是競爭性戰(zhàn)略定位，我們對此的通俗理解就是，辦企業(yè)不是直接要求自己痛苦地面對價格戰(zhàn)與不斷深入挖潛的成本壓力，而是首先應該建立自己的獨特的價值定位，甚至可以在市場上把競爭對手逼到不得不痛苦地面對價格戰(zhàn)與不斷深入挖潛的成本壓力之下，這才是真正意義上的“好和壞”吧。所以，柳傳志先生在中央臺節(jié)目中說：我原來說管理三要素是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，現(xiàn)在我認定戰(zhàn)略應排在第一位。什么是所謂的細節(jié)，細節(jié)就是強調(diào)對運營的管理，強調(diào)的是

4、運營效益。從這位老總的口中知道他認為這只決定盈利的多少。從理論上，波特認為運營效益不是戰(zhàn)略，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的?，F(xiàn)在浙江區(qū)域集群經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展怎么樣？這個問題的回答是堪憂的。絕大多數(shù)企業(yè)都處于分不清楚運營效益和戰(zhàn)略定位的區(qū)別。企業(yè)抓住了全球化制造中心轉(zhuǎn)移的機會，依賴低成本代工的方式快速完成了原始積累。同時，形成了一大批從產(chǎn)品到運營完全雷同的企業(yè)群，形成了同質(zhì)化低價競爭的市場格局。但是由于企業(yè)乘勢而上的時候，發(fā)展模式都是粗放式的，確實，從企業(yè)內(nèi)來看，還是有巨大的管理潛力可以發(fā)掘，可以以此獲得相對較高的運營效益，不過隨著企業(yè)你追我趕地改善管理，運營效益也通過價格競爭轉(zhuǎn)移給了采購方。這種同質(zhì)化辦企

5、業(yè)的現(xiàn)象已經(jīng)在日本企業(yè)的發(fā)展歷程上充分顯現(xiàn)，以至于日本企業(yè)開始思考日本還有競爭力嗎？。研讀波特這篇文章以后，針對一個以制造業(yè)為服務對象的咨詢公司的總體思考，變得越來越強烈，越來越覺得這種思考是極有價值的。一是對于咨詢市場的現(xiàn)在與將來的需求，思考咨詢服務的發(fā)展；二是思考咨詢公司自己本身的戰(zhàn)略定位問題。而且后者比前者更重要、更全面并包含了前一個思考的結(jié)果。我們現(xiàn)在提供的從培訓到咨詢服務，其實都是運營層面的。培訓改善管理能力，從而改善績效；咨詢導入精益生產(chǎn)、成本控制、品質(zhì)控制以及人力資源績效管理，以指標說話，改善業(yè)績；采用的分析方法與改善思路，無論是麥肯錫還是新華信，都是運營績效的改善層面，即使有些

6、以為是說戰(zhàn)略的層面，比如供應鏈角度的外包、資源整合等等其實還不是波特認為的戰(zhàn)略咨詢?，F(xiàn)在企業(yè)由于同質(zhì)化競爭的壓力，開始越來越接受生產(chǎn)咨詢、越來越重視基層管理技能的培訓，贏在中層和細節(jié)決定成敗大行其道。同時也要看到，有些前瞻性的企業(yè)家思考的重點是技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新，特別是政府從更為高端的角度，提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級、自主創(chuàng)新等等規(guī)劃，我們作為咨詢服務如何在理念上有同樣的高度，如何在咨詢服務上找到新的項目，這就是咨詢服務的發(fā)展方向。傳統(tǒng)影像業(yè)的巨無霸柯達就曾沉陷在成功而難以自拔。傳統(tǒng)顯像的壟斷優(yōu)勢使它在數(shù)碼時代來臨時顯得優(yōu)柔寡斷，一方面謹慎地邁開了轉(zhuǎn)型的步子，一方面還是把增長點放在傳統(tǒng)業(yè)務的擴張

7、上，在中國市場看好西部和第三、四線城市。但是消費者接受數(shù)碼影像的熱情和購買力顯然大大超出了柯達的預期，CEO也只能黯然離職。新任CEO宣稱將全面帶領(lǐng)柯達擁抱數(shù)碼時代，尤其是發(fā)展網(wǎng)絡數(shù)碼軟件，但是這能否將柯達帶出泥潭，趕上日韓數(shù)碼影像發(fā)展的腳步，仍是一個未知數(shù)。三、 以住績效系統(tǒng)接軌TQM指標接軌QC工具四、 績效系統(tǒng)設(shè)計思路自上個世紀90年代，平衡計分卡引入中國以來，我們還是能陸陸續(xù)續(xù)聽到中國企業(yè)引進BSC失敗的案例，我們發(fā)現(xiàn)很大一部分的原因是在操作方法上，很多人對BSC一知半解，操作失誤后把問題歸結(jié)到工具本身。結(jié)合中國國情的特點。我們在為中國企業(yè)提供管理咨詢的服務中，將BSC與MBO、KPI

8、、利益相關(guān)者理論相融，提出BSC實操的整合方案，它包含了以下5個方面戰(zhàn)略與績效管理方法的整合：1.平衡計分卡（BSC）包括企業(yè)的任務系統(tǒng)，戰(zhàn)略目標與考核指標、指標值、行動計劃，運用BSC實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的全面結(jié)合。2.利益相關(guān)者理論（stakeholder）根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點，從利益相關(guān)者對企業(yè)的期望出發(fā)，突破最初設(shè)計者提出的四個維度的局限，靈活地調(diào)整平衡計分卡的維度。3.目標管理（MBO） 吸收MBO的理論精髓，鄙棄BSC對MBO不合理的批判，在體系設(shè)計中堅持績效計劃、指導與反饋、考核與回報的四個循環(huán)，并將其作為一個重要的績效管理的工具4.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI考核 ）保留KPI考

9、核的合理內(nèi)涵，在部門尤其是員工層面的計分卡設(shè)計中不為BSC所謂的維度束縛，并采取KPI+ Plan（相結(jié)合的方法，即受約人的考核指標有KPI和Plan兩類指標）。5. 能力素質(zhì)管理（Competency Model）根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計分卡指標實現(xiàn)的差距，編制受約人個人的學習發(fā)展計劃，為計分卡指標實現(xiàn)提供員工能力的保障。從上面五個方面的內(nèi)容也許不難看出，經(jīng)過佐佳顧問整合后的計分卡包含了以下幾個方面的重點內(nèi)涵：1.以戰(zhàn)略為KPI源頭并強調(diào)其“平衡”的特性；首先計分卡中也有KPI，計分卡與KPI并不是矛盾、對立的。平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖分析思路為我們收集公司，乃至分解部門、員工層面的KPI指

10、標提供的一個比較好的平臺；而KPI價值樹模型的操作方法也為我們進行戰(zhàn)略地圖的分析提供了支持；再次，KPI指標檢查與指標解釋等操作工具是對平衡計分卡的有效補充。在現(xiàn)實中，我們完全可以將這些操作方法與工具整合在一起。2.具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應性；事實上無論是平衡計分卡、戰(zhàn)略中心組織還是戰(zhàn)略地圖都沒有對戰(zhàn)略地圖的維度設(shè)計給出明確的操作方法與工具。而利益相關(guān)者計分卡的操作思路為平衡計分卡的維度設(shè)計提供的理論幫助，利益相關(guān)者計分卡的核心思想是：企業(yè)要想實現(xiàn)股東價值的最大化，必須要滿足其利益相關(guān)者的期望。因此作為績效指標的設(shè)定必須圍繞利益相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開。3.

11、包括績效的持續(xù)改進循環(huán)；盡管國內(nèi)外一些平衡計分卡的研究人員對目標管理的方法提出過質(zhì)疑，但是這并不能否認著名管理大師彼得·德魯克目標管理的偉大貢獻。目標管理的精髓實際上就是在于它的績效循環(huán)，即強調(diào)計劃的制定、績效的指導與反饋、考核評價與回報，作為管理者可以通過績效循環(huán)的過程有效地實現(xiàn)對其下級的管理，幫助他們不斷提升績效從而達到完成自己績效目標的目的。在現(xiàn)實的操作中我們將平衡計分卡的操作融入到績效管理的四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的環(huán)節(jié)上。4.注重部門與員工層面責任的落地；在部門與員工層面不為所謂的“維度苦惱”而束縛，重點強調(diào)部門指標與公司指標的“落地”，強調(diào)員工指標與部門指標相互依存、相互支

12、持、相互影響的邏輯關(guān)系。通過部門計分卡與員工計分卡的建立，把戰(zhàn)略執(zhí)行的責任機制進行層層分解、層層傳遞。在管理咨詢項目中，為了確保計分卡真正在企業(yè)里能夠生根。我們強調(diào)分步實施的方法，通過有計劃地推進，逐步將“目標與責任”機制落實到每一個部門，再落實到每一個員工。5.著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標實現(xiàn)的匹配性。雖然計分卡強調(diào)人力資本的準備度，并要求企業(yè)從關(guān)鍵流程上通過建立戰(zhàn)略工作組群及能力評估來完成人力資本的準備，但是它畢竟是從企業(yè)的維度出發(fā)的。我們認為計分卡除了著眼于企業(yè)整體的人力資源管理成果外，還應當站在受約人，即員工個體的維度來管理自己的能力素質(zhì)，這個觀點和目標管理的觀點是一致的。因此在操作中

13、，我們還應將員工學習發(fā)展計劃制定納入到計分卡的操作之中，而學習發(fā)展計劃則和能力素質(zhì)模型的建設(shè)有著十分緊密的邏輯關(guān)系。第一條 實施績效管理的目的1、建立金德實業(yè)公司以戰(zhàn)略為導向的績效系統(tǒng)，使實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，員工績效與組織績效統(tǒng)一，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行，推動公司贏得競爭。2、實施工作績效與能力、行為相結(jié)合考核方式，鼓勵員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力，（專業(yè)技能考評另行規(guī)定）。3、通過上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進員工發(fā)展，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)。4、指導和規(guī)范公司考核管理體系的運作，激勵員

14、工持續(xù)地主動高效、創(chuàng)造性地達成目標，實現(xiàn)人力資源管理的目標。第二條 本制度適用于金德實業(yè)公司所有職位。第二章 績效管理的指導思想第三條 績效管理的原則1、價值創(chuàng)造與價值分配匹配原則：體現(xiàn)公司的使命和核心價值觀，實施公司的價值評價體系和價值分配體系，強化團隊合作和共同成長的精神。2、戰(zhàn)略導向原則：突出戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開，以在考核的期間達成戰(zhàn)略及業(yè)績結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個人態(tài)度對工作和團隊的價值貢獻。3、“四公”原則：即“公正、公開、公平、公道”，執(zhí)行公正，過程公開，評價公平，實施公道。4、服務與支持原則：績效考核管理綜合 考 核手段必

15、須服務和支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，通過考核使合適的員工正確地做正確的事，幫助員工成長，挖掘潛力；發(fā)現(xiàn)問題，改進工作；以優(yōu)秀團隊去締造優(yōu)秀成果。5、組織績效原則：以提高公司整體經(jīng)營績效和戰(zhàn)略實施為目標，通過提高個人貢獻影響企業(yè)績效，團隊中所有人員都對公司戰(zhàn)略指標和部門的KPI負責，主管有提高下屬績效的義務，各個任職者有提高直接相關(guān)周邊人員績效的原則。6、動態(tài)與發(fā)展原則：績效考核保持動態(tài)性和靈活性，績效標準、實施標準將隨著公司和管理對象的成長以及戰(zhàn)略的變化而變化；對于人的評價，立足當前和未來，用動態(tài)發(fā)展的眼光評價考核對象。第四條、概念解釋：1、績效：是指員工在一定時期內(nèi)的工作行為導致的結(jié)果，即工作目標和

16、任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面完成情況。2、績效考評：是以關(guān)鍵績效指標（KPI）為主的針對員工業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合考核與評估。第三章 績效管理系統(tǒng)第五條 本公司績效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，系統(tǒng)化地管理企業(yè)績效，以創(chuàng)造組織高績效，加速企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標的績效管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應用分配和激勵第六條 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它明確了企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置，由總經(jīng)辦負責進行公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導部門戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、經(jīng)審批后負責督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實及宣傳使命追求。第七條 由績效薪酬委員會結(jié)合公司的戰(zhàn)略方針確定制定經(jīng)營管理目標與計劃，確定公司的計劃

17、和KPI指標體系。第八條 績效薪酬委員會依靠績效報告、績效指標進行公司整體績效監(jiān)控，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系，及時提供關(guān)鍵資源和重點支持，保證公司戰(zhàn)略的實施和公司決策支持。第九條 績效考核是公司人力資源管理和戰(zhàn)略管理中的紐帶，是現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當公司經(jīng)營戰(zhàn)略及計劃目標通過層層分解，落實到具體員工，轉(zhuǎn)化為員工績效目標；通過績效考核加以調(diào)控，保證組織目標的實現(xiàn)。組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析中長期目標分析擬定目標體系設(shè)定O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力員工素質(zhì)T/W矩陣分析體質(zhì)強化策略年度目標擬定經(jīng)營計劃制定部門目標崗位目標人員配置人力發(fā)展計劃高層愿景企業(yè)文化

18、調(diào)查行動規(guī)劃員工素質(zhì)、發(fā)展愿望調(diào)查企業(yè)成長潛力分析年度培訓規(guī)劃經(jīng)營檢討目標執(zhí)行與調(diào)整部門行動計劃目標執(zhí)行與監(jiān)督部門/職位設(shè)計入職資格考評崗位編制培訓/日常指導全面預算編制經(jīng)營環(huán)境分析擔當工作執(zhí)行工作完成工作績效考核能力評估態(tài)度評估業(yè)績考核員工發(fā)展計劃目標修正績效工資年終總結(jié)外訓、發(fā)展培訓績效分析/反饋獎金其獎他勵調(diào)配晉升提薪培訓發(fā)計展劃目標檢查及結(jié)果應用什么是績效管理？績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進公司戰(zhàn)略實施的流程。金德實業(yè)將建立的績效管理系統(tǒng)是一個以KPI為核心的績效管理系統(tǒng)，是包括“績效與發(fā)展計劃”、“持續(xù)反饋與輔導”“定期考核評審”以及“年終業(yè)績評估”的周期性循環(huán)過程

19、。1、績效：是指員工在一定時期內(nèi)的工作行為導致的結(jié)果，即工作目標和任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面完成情況。2、關(guān)鍵績效指標KPI： 3、普通績效指標CPI4、績效考評：是以關(guān)鍵績效指標（KPI）為主的針對員工業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合考核與評估。5、目標6、目標管理7、經(jīng)營檢討8、金德績效管理的目的 逐步建立金德實業(yè)公司以戰(zhàn)略為導向的績效系統(tǒng)，使實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，員工績效與組織績效統(tǒng)一，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行，推動公司贏得競爭。（目前階段重點在于幫助金德實業(yè)建立起目標管理機制：將員工個人目標和部門、公司目標相聯(lián)系，促進公司整體目標的實現(xiàn)。） 實施工作績效與能力、行為相結(jié)合考核方式，

20、鼓勵員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力，（專業(yè)技能考評另行規(guī)定），獎勵員工為公司做出貢獻，使員工獲得工作成就感以激勵和留住優(yōu)秀員工。 通過上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進員工發(fā)展，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)。 推動管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需的人； 提高公司的整體管理水平；建立高效的企業(yè)團隊，為員工提供發(fā)展 機會和空間，增強企業(yè)的市場競爭力?？冃Ч芾眢w系的適用范圍·公司全部職位績效管理體系的角色所有員工 ·對自己的績效和發(fā)展負責，并尋求做出更大貢獻的機會 &

21、#183;積極配合公司績效推進，提高個人工作績效 中層管理 ·同下屬進行一對一的會談，討論并幫助下屬制定績效和發(fā)人 員 展目標 ·對下屬提供持續(xù)的績效反饋與輔導 ·定期進行公司的績效考核，按時參加季度總結(jié)述職高管人員 ·制訂戰(zhàn)略目標、公司發(fā)展規(guī)劃·明確公司年度經(jīng)營重點績效薪酬 ·解釋戰(zhàn)略目標，經(jīng)營重點和績效衡量的標準委員會 ·負責考核指標的設(shè)計和核準，對考核結(jié)果進行審核、裁決·負責績效系統(tǒng)的推進和進一步深入人力資源部 ·組織、維護、保障績效系統(tǒng)運行 ·開展績效管理培訓，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)

22、有明確的認識 ·保存績效的信息，同管理人員和主管人員進行交流 · 確保公司的績效工資、獎勵性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致績效管理系統(tǒng)如何運行？金德實業(yè)績效管理是一個設(shè)定目標，進行跟蹤評估，并進行實時改進的循環(huán)流程。在金德實業(yè)公司，績效管理系統(tǒng)包括四個主要步驟：目標及績效計劃制訂、定期跟蹤考核、持續(xù)的反饋與輔導，以及年度經(jīng)營績效改進。每年，在設(shè)定部門和個人目標之前，公司高層先設(shè)定公司目標及工作重點。這是連接各項經(jīng)營活動與經(jīng)營目標的第一步。公司目標確定之后，高層指導部門經(jīng)理將公司的目標分解到各個部門。公司目標（包括部門目標）一旦確定，在

23、高層充分地與各階層員工溝通后，員工將從個人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標的實現(xiàn)做出自己的貢獻，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細的行動計劃以實現(xiàn)期望的結(jié)果。通過持續(xù)不斷的反饋，輔導及月度/季度/年中定期跟蹤考核，確保員工按正確的軌道有效地實現(xiàn)預期目標，督促員工提高能力。在跟蹤評審時可根據(jù)需要（如：公司經(jīng)營目標調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變，國家有關(guān)政策的改變等），對年初制定的公司目標體系進行相應的調(diào)整。在年末，將有一個正式的績效評估來檢查員工每個既定目標的實現(xiàn)程度，同時明確下一績效周期需要改進的領(lǐng)域。評估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。評估結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓及發(fā)展方向以及人員調(diào)配、流動或退出的依據(jù)

24、。達成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標明確要求經(jīng)理根據(jù)公司目標明確個人及團隊績效目標提高能力經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導，提高員工能力和績效獎勵認可對員工的績效給予獎勵與認可以激發(fā)積極性，提高敬業(yè)程度金德實業(yè)公司績效管理體系具體如下圖所示：金德實業(yè)績效管理循環(huán)流程績效管理程序中的角色與職責 第一步：人力資源部通知所有主管和員工進行本年度績效評估與下年計劃十月人力資源部發(fā)出的通知應：說明績效評估與計劃的目的與指導方針；設(shè)定明確的日期： 過去一年的績效評估日期； 公司及部門新年度目標傳達時間； 新的一年的績效與發(fā)展計劃的時間； 績效評估培訓安排； 說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部

25、門傳達各自目標十一月高層管理層：¨ 準備召開管理會議，明確公司下年度目標，¨ 高層管理用各種手段向所有員工傳達公司下年度目標與重點?？冃匠晡瘑T會（簡稱委員會）：¨ 制定公司層面考核指標¨ 制定、核定各部門關(guān)鍵指標及數(shù)值部門主管¨ 制定部門目標與計劃；¨ 接受委員會審核¨ 部門主管向部門內(nèi)所有員工傳達并確定新的一年部門目標。第三步：部門主管準備過去一年的績效評估與下一年的績效與發(fā)展計劃十一月上旬主管應該：¨ 準備評估員工在過去一年中目標的完成狀況（回顧員工績效表現(xiàn)記錄）；¨ 根據(jù)公司/部門/單位的目標、工

26、作職責和員工在過去一年的實際績效來準備 本部門工作總結(jié) 未來職位設(shè)計及工作安排 職位KPI設(shè)計員工應該：¨ 評估自己過去一年目標的實現(xiàn)情況，并做出初步評分；¨ 根據(jù)公司/部門/單位目標與工作職責及過去一年的實際績效，思考提高個人績效的方法和途徑：績效薪酬委員會：¨ 審核各職位KPI、權(quán)重及數(shù)值第四步：主管員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計劃進行單獨會談十一月下旬主管應該：¨ 就員工目標的實現(xiàn)情況與員工進行雙向式交流；¨ 匯總員工上一年度評分，評價員工發(fā)展狀況；¨ 評估員工的核心能力水平；¨ 就員工新年度的目標與員工

27、進行雙向式交流并最終確定目標，通過為各目標評定不同的權(quán)重來確定個人績效的相對重要性。員工應該：¨ 介紹并與主管討論自身在過去一年目標實現(xiàn)情況的自我評估結(jié)果；¨ 評估自己的核心能力水平；¨ 與主管討論所需改進之處；¨ 介紹自身下一年度的目標，與主管探討并最終確定這些目標；¨ 簽署評估表格并發(fā)表意見。第五步：為員工設(shè)立下一年度的目標十二月上旬主管應該：¨ 簽署本部門績效計劃表¨ 組織填寫本部門各職位績效計劃表¨ 簽署員工下一年度績效與發(fā)展計劃表格。員工應該：¨ 根據(jù)與主管所進行討論的結(jié)果來修改目標；¨

28、; 簽署績效與發(fā)展計劃表格。第六步：月度績效評估每月上旬主管應該：¨ 根據(jù)實際數(shù)據(jù)對員工KPI工作業(yè)績進行評定；¨ 對需其他部門提供的考核數(shù)據(jù)進行確認¨ 向人力資源部門提交員工績效評估結(jié)果。員工應該：¨ 保留一份績效計劃表，并針對指標提高個人工作業(yè)績¨ 設(shè)立個人年度發(fā)展計劃。每月上旬人力資源部門應該：¨ 組織KPI數(shù)據(jù)收集¨ 匯總績效評估結(jié)果；¨ 發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當員工不同意評估結(jié)果時；¨ 提供發(fā)展與培訓支持；¨ 將績效結(jié)果與其他人力資源項目掛鉤；¨ 匯總分析影響績效的

29、因素，擬定支持性計劃；第七步：管理人員中期述職績效評估每季度最末月中旬人力資源部門應該：¨ 通知進行季度績效評估（包括時間、要求等）。¨ 完成部門KPI數(shù)據(jù)收集每季度最末月中旬各部門負責人依次匯報：¨ 目標達成情況（量化指標、完成情況）¨ 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）¨ 主要問題分析（失敗事例分析）¨ 績效改進要點與措施¨ 能力提升要點及方法¨ 要求得到的支持與幫助¨ 目標調(diào)整及新目標的確定委員會：¨ 對照部門績效計劃表格中的KPI指標來評估部門的績效。¨ 討論績效指標完

30、成情況，檢討公司目標及標準設(shè)置第八步：高管年中述職七月上旬高層管理匯報：¨ 進行負責領(lǐng)域狀況全面介紹和分析¨ 對主要競爭對手及市場動態(tài)進行分析，并分析本年度策略執(zhí)行狀況¨ 本職位KPI完成情況董事會：¨ 檢查戰(zhàn)略方針、經(jīng)營計劃執(zhí)行狀況¨ 討論績效指標完成情況，檢討公司目標及標準設(shè)置第九步：年終評估十二月中旬高層管理匯報：¨ 年度經(jīng)營目標達成情況，檢討公司經(jīng)營得失，提出新的經(jīng)營計劃及目標設(shè)置¨ 對公司董事會進行述職報告董事會：¨ 審核本年度的經(jīng)營目標達成，審核新的經(jīng)營計劃。¨ 對照年度績效合約給予獎懲管理人

31、員述職：¨ 最后一季度述職¨ 部門年度績效狀況綜合分析委員會：¨ 從年度查看部門績效改進狀況¨ 評估干部能力發(fā)展情況¨ 提出組織設(shè)置建議¨ 提出干部任免、配置建議員工年終評估：¨ 年度綜合考核成績¨ 個人發(fā)展狀況人力資源部：¨ 查看員工部門績效狀況，¨ 提出年度獎勵意見。員工發(fā)展主管/員工績效評估會談每月上旬主管應該：¨ 傾聽員工的意見；¨ 針對員工績效和預期行為提供積極型反饋意見；¨ 幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動計劃；¨ 制定跟蹤行動計劃。員工應該

32、：¨ 與主管進行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；¨ 制定相應的行動計劃。員工發(fā)展持續(xù)反饋與指導：全年主管應該：¨ 營造積極、輔助型的氛圍，進行富有建設(shè)性的交流；¨ 及時確認員工所取得的成績；¨ 幫助員工明確所需改進之處；¨ 就績效問題達成共識；¨ 探討行動計劃；¨ 確定后續(xù)行動；¨ 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見；¨ 提供必要的幫助。員工應該：¨ 主動尋求反饋意見；¨ 開誠布公地接受反饋意見；¨ 與主管就績效問題和行動計劃達成共識；¨ 針對所需要的額外支持為主管提供反饋。

33、第二章 經(jīng)營計劃管理一、 戰(zhàn)略目標制訂共同目標，沒有目標是災難沖勁沒有實施目標難二、 經(jīng)營計劃編制三、 部門計劃模型建立企業(yè)在制定年度營銷計劃中存在的問題：1.大部分計劃“空”而“散”，既不專業(yè)也不全面，無法解決營銷的實際問題；2.制定年度營銷計劃時往往是經(jīng)驗大于科學；3.營銷計劃中對細節(jié)的考慮不全面，導致“可執(zhí)行性”降低；4.營銷目標的制定大多是憑個人推斷，欠缺量化根據(jù)，基本實現(xiàn)不了；案例：公司指定了今年的目標是銷售額要提高30%。該如何完成提高30%的任務？是通過提高價格實現(xiàn)還是通過提高銷量實現(xiàn)？如果是提高銷量實現(xiàn)，需要多賣多少的產(chǎn)品？多賣的產(chǎn)品是通過深度發(fā)掘現(xiàn)有市場的潛力來達到，還是通過

34、新開發(fā)銷售區(qū)域達到？如果決定是開發(fā)新的市場，如何選擇新的銷售區(qū)域？新的銷售區(qū)域，是通過公司自己辦，還是找經(jīng)銷商來做？找經(jīng)銷商做，這么多的量，需要找多少個經(jīng)銷商可以完成任務？這些經(jīng)銷商如何找到？針對這些經(jīng)銷商給制定什么樣的渠道政策？如果是自己來做，現(xiàn)有的銷售人員夠不夠，是不是還需要招聘新的人員？新的人員是不是還需要一定時間的培訓？分公司或是辦事處的籌建工作是否能順利地開展？產(chǎn)品在給區(qū)域銷售后是否需要配套的售后服務工作？人員招募，培訓不少企業(yè)在制定年度營銷計劃時普遍存在這樣的問題：所謂的年度營銷計劃就是銷售指標數(shù)字的制定，而制定完這個指標的后續(xù)工作沒做計劃，也就是對于如何達到這個指標，該怎樣做，需

35、要分配多少的資源，這些關(guān)鍵的東西沒有下文。就算有些公司會做些了產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷策略、價格策略等等策略之后，但是往往這些所謂的策略和實際的工作相脫節(jié)，對于那些常年在一線拼殺的區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理來講，計劃理論性太強，沒有針對性和操作性。高目標取決于員工努力及能力。方法四、 經(jīng)營計劃考核與檢查數(shù)據(jù)、模型與預測五、 經(jīng)營檢討與分析年度營銷計劃一般包括公司總體的計劃、各個品牌的計劃以及各銷售區(qū)域的計劃，制定總體年度銷售計劃也就是討論怎么去設(shè)定全年的目標。具體來說，首先要進行以品牌研究、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各區(qū)域銷售數(shù)據(jù)、上年銷售成本核算等六大方面為基礎(chǔ)的tracking study，即品牌跟蹤研究。進

36、行調(diào)研之后就要制定目標，目標最好體現(xiàn)為占有率，也可以用銷售額和利潤指標。在確定目標多少的時候，可以通過ADP模型來估算下一年銷售能否增長以及增長的來源。即：全年銷售額客戶態(tài)度（A）×渠道狀態(tài)(D) ×價格指數(shù)(P) × 當量單位（su）。根據(jù)這個公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三個參數(shù)的增長率。行業(yè)不同、企業(yè)不同，三個量的變化特點也不相同。一般來說，在市場已經(jīng)比較穩(wěn)定的情況下，價格和渠道往往沒什么變化，主要看客戶態(tài)度的變化；對于新產(chǎn)品和剛剛開始的企業(yè)來說，渠道的增長潛力很大，增長幅度也會比較大。但總的來說，影響銷售額的因素很多，如員工態(tài)度、機

37、遇等等，因此一般都會根據(jù)經(jīng)驗給出一個近似的增長率，這個增長率總是與公司總體戰(zhàn)略目標相對應的。事實上，年度銷售目標往往都是從戰(zhàn)略目標推出來的，計算主要用于研究實現(xiàn)目標的方法。以一個生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例，在其產(chǎn)品剛上市的時候，D值只有對手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數(shù)只有4左右，其競爭對手卻有20%-25%。于是企業(yè)將目標定為A增長1倍，D增長4倍，即銷售額增長5-6倍。而對于一個成熟的企業(yè)來說，要達到這樣的增長幅度難度就很大了。第三章 日常管理一、 部門及崗位職責的定期調(diào)整二、 普通績效指標CPI確定三、 普通績效指標CPI的考核與獎罰第四章 金德績效管理系統(tǒng)操作指

38、南一、 公司年度目標達成策略制訂二十世紀以來，在全世界企業(yè)管理的實踐中，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理開始重視公司的績效考核，但是在平衡計分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財務性考核，各種財務性的指標成為當時企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評判標準。然而越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認識到：即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務性考核具有以下幾個方面的缺陷： 財務指標僅能夠衡量過去經(jīng)營活動的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向； 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務

39、結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)； 由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化； 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。財務指標的局限性要求必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務的。1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公

40、司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運用單一財務指標進行績效考核思想，而且還能推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡計分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略計分卡

41、之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和計分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。其次作為績效管理的工具，平衡計分卡克服了單純利用財務指標的局限。它有效地克服了財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，它能有效地向你公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分卡是從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核你公司各個層次的績效水平：財務維度從財務

42、角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標如評價指標，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效。 內(nèi)部營運維度為了滿

43、足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。 學習和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學習和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維

44、持了組織中的人員競爭力。學習和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。我們不難看出，平衡計分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，我們的員工必須能夠不斷地學習與發(fā)展。二、 部門層面KPI的制定和分解公司目標確定和溝通公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)績目標。將此目標反映在財務方面、以及增強關(guān)鍵成功要素和企業(yè)競爭能力等方面。這些目標是金德實業(yè)所有部門及員工努力的方向，也是部門、個人目標設(shè)定的前提

45、和依據(jù)。金德實業(yè)的績效管理是由公司的經(jīng)營目標和衡量標準所決定的。活 動步驟4步驟3步驟2步驟1高層向中層溝通目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響職位目標設(shè)定流程開始l 高層對公司目標廣泛的共識和承諾l 公司取得成功的衡量標準得到了明確l 公司戰(zhàn)略性指標和經(jīng)營重點l 公司資源預算分配計算l 全體員工了解公司的目標、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點和衡量標準l 高層與各部門負責人一起進一步溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確財政預算及對各部門的期望要求l 各部門負責人根據(jù)公司目標制定本部門目標，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標進行必要調(diào)整，績效薪酬委員會與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響，并進行

46、核定l 各部門開始向員工溝通公司戰(zhàn)略目標，并解釋本部門的目標、重點和工作計劃l 各結(jié) 果在各部門和個人設(shè)定目標之前，公司向各層員工傳達公司的經(jīng)營目標、重點、策略和公司所遵循的價值觀（核心能力），使所有員工對金德實業(yè)的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊、經(jīng)營動態(tài)報告等）中反復強調(diào)。公司目標的分解流程高層明確公司來年的目標和衡量標準步驟1：明確公司來年的目標和衡量標準在每年的十月十一月左右，公司高層最終確定公司在下一年度的經(jīng)營目標、重點、策略和衡量標準。這些確定公司

47、來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標之后應對目標所需要的資源與預算進行詳細地計劃與分配。之后，高層將向金德實業(yè)各層員工充分溝通這些信息，確保各層員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的認識。步驟2：高層向中層溝通目標與指標高層管理人員進一步向部門負責人溝通、解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，討論實施公司戰(zhàn)略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財政年度的財政預算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標以及行動計劃。步驟3：制定部門目標并審核跨部門的影響各部門根據(jù)：1).公司目標、經(jīng)營重點、策略；2).本部門職責；3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門的工作目標、重點和衡量標準，績效薪酬委員會與部門負

48、責人一起討論這些目標對相互的影響，相關(guān)部門對本部門的期望，然后對目標進行必要調(diào)整，并進行核定，同時明確每個目標的行動計劃以及完成時間等。步驟4：職位目標設(shè)定開始各部門負責人開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標，重點解釋本部門的目標、重點和工作計劃。三、 崗位KPI的制定 什么是員工績效計劃？主管與直接下屬就下一年的績效與發(fā)展達成的一個績效計劃，并填寫績效計劃考核表。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。員工績效目標設(shè)計：各部門負責人設(shè)計員工績效指標時應注重：KPI指標應是職位職責最重要的部分和（或）公司以及部門目標（如：業(yè)務流程的改進，特殊項目等）的最關(guān)鍵、最具影響力的四至五個全年需要努力的工作目標?？冃?/p>

49、目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標均需與公司及部門年度目標、重點、戰(zhàn)略和個人所承擔的職位職責相符。個人目標所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。讓員工對其無法控制的工作負責是不合理的。如果是團隊目標，則可以通過合作的方式來確定團隊內(nèi)每個人的目標。如果多個員工做同樣的工作，那么每個人的目標都應是相同的。制定績效與發(fā)展目標的原則l “聰明的（SMART）”的原則績效協(xié)議中制定的所有目標必須是“聰明的（SMART）”，也就是說每一個目標都是：具體（Specific） 需要完成哪些具體任務或行動？實現(xiàn)目標后有何可觀察到的結(jié)果？可衡量（Measurable） 如何知道自己是否實現(xiàn)了目

50、標？實現(xiàn)程度？相關(guān)(Relevant) 是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？有時限(Time-Bound) 實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？l 制定富有挑戰(zhàn)性的目標 所有的目標都應有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實現(xiàn)目標，員工應盡其所能。如果目標定得太低，對公司的資源是一種浪費。即使實現(xiàn)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標定得太高，員工會感到沮喪無望，他們對公司的敬業(yè)和奉獻熱情會減少，所以制定目標時把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個員工個人能力的最佳結(jié)合點。制定績效與發(fā)展目標的流程經(jīng)理向下屬溝通部門目標步驟3步驟1步驟2經(jīng)理與員

51、工制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1：部門計劃會每年十一月至十二月初左右，部門經(jīng)理將邀請員工參加部門會議，回顧部門的年度工作目標和重點達成狀況，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能提出的問題。部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。在這個會議中，部門經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的（SMART）”原則制定目標。經(jīng)理將：l 解釋個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標做貢獻；l 溝通關(guān)鍵的衡量指標（如：財務指標、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等）；l 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域，以及相應衡量指標l 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；

52、l 檢查員工對部門和公司目標的理解程度。步驟2：主管輔導員工寫出員工職位績效和發(fā)展目標草案在部門經(jīng)理向員工溝通和解釋了部門目標之后，員工必須制定4至5個個人年度績效目標和2至3個個人發(fā)展目標。在員工考慮設(shè)定兩種目標時，員工必須確保該目標：l 績效目標與部門和公司目標、重點以及員工的職位職責是一致的；l 發(fā)展目標支持績效目標的實現(xiàn)；l 績效和發(fā)展目標均符合“聰明的（SMART）”原則；并且l 每個績效目標的權(quán)重合理。員工將與主管會談，這個會議將明確員工與主管之間對于實現(xiàn)目標的承諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標。如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進行這個會議，

53、告訴其他人不要打擾你們，在這個會議中需要考慮如下問題：l 目標是否清楚？l 衡量指標是否合理？l 設(shè)定的目標是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設(shè)定目標。l 權(quán)重是否反映了每個目標的相對重要性？l 員工是否需要對一些說明進行文本描述？主管請注意：一些下屬可能具有相似的目標，并且所有下屬的目標結(jié)合在一起，一定包括了部門目標的所有領(lǐng)域。而且，還有許多部門經(jīng)營目標要求不同部門間的合作。不同部門的經(jīng)理必須合作考慮跨職能部門的目標如何實現(xiàn)經(jīng)營目標。步驟3：職位績效計劃審核各部門設(shè)置完成下屬職位的考核指標后，應將部門職位KPI提交績效薪酬委員會審核，審核通過即成為檢驗和考核各職位的

54、標準。步驟4：職位目標的確定和歸檔主管和下屬雙方在績效與發(fā)展計劃表上面簽字并留下復印件后，部門經(jīng)理負責統(tǒng)一向人力資源部門提供所有下屬的績效與發(fā)展計劃表的復印件。四、 反饋與輔導反饋與輔導的定義績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。反饋：是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響，反饋應當及時進行，而且應關(guān)注反饋行為。經(jīng)理應做到客觀、誠實、力求與事件緊密相關(guān)，不應對員工個人的態(tài)度進行攻擊。反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。輔導：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培

55、養(yǎng)能力和提高總體績效水平，輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進展，應及時給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應及時進行討論。困難一出現(xiàn)，就應馬上處理，這樣可能避免小問題升級成大問題。這種方式對所有參與的人員都有好處 對員工是一個提高和發(fā)展的機會；對主管是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對金德實業(yè)是實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證。反饋與輔導的目的l 幫助員工達成目標，提高核心能力；l 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導；l 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃；l 針對具體成

56、績給予積極的反饋意見；l 防止綜合評估時出現(xiàn)感覺上較大差異；l 確保績效發(fā)展不被視為一年一次的活動。不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋、消極的反饋、改進型反饋與無反饋。積極的反饋： 是一種表揚，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工維持好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進型反饋：指在使員工意識到其行為或做事方式需要改變，這種反饋關(guān)鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。金德實業(yè)的管理人員應經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進型反饋，積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估，使