零售業(yè)的品牌資產(chǎn)管理

1、零售業(yè)的品牌資產(chǎn)管理可以說大多數(shù)國內(nèi)零售業(yè)的零售商和供應(yīng)商們都不敢斷言自己就能夠造就中 國字號的百年老店。一個無可爭辯的事實(shí)是，品牌建設(shè)事關(guān)企業(yè)的長期性成 功。今天，中國零售企業(yè)與外資零售企業(yè)已經(jīng)站在了同一個市場環(huán)境和競爭 條件下，而比較外資零售企業(yè)，我們的百強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)心之痛、連鎖之癢，不 是缺少品牌，而是缺少六個字 品牌資產(chǎn)管理。外資品牌企業(yè)的穩(wěn)扎穩(wěn)打使國內(nèi)企業(yè)意識到品牌力量的重要。他們想知道如 何強(qiáng)化自己的品牌？增加廣告費(fèi)用早已不是擴(kuò)大品牌知名度和忠誠度的途 徑。而打造品牌的技術(shù)內(nèi)涵和管理內(nèi)涵，提供良好的公眾服務(wù)，成為價值領(lǐng) 袖才是零售商們的當(dāng)務(wù)之急。什么是品牌資產(chǎn)？用學(xué)者的話說，品牌資產(chǎn)

2、被定義為可以為某個產(chǎn)品或服務(wù)增加或減少價值的 一系列品牌資源和可靠性特點(diǎn) 一一如名稱、標(biāo)志、產(chǎn)品、服務(wù)等。這些品牌 資產(chǎn)包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)定及其品牌聯(lián)想。用商家的話說，品牌資產(chǎn)是顧客體驗(yàn)到公司價值并愿意為此多支付金錢的結(jié) 果。品牌資產(chǎn)的諸多資源如品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)定、品牌聯(lián)想以及忠誠度都具有 形成品牌溢價價格的潛力，用溢價價格帶來的預(yù)算可以提高純利潤或者品牌 資產(chǎn)的再投資。品牌能夠成為資產(chǎn)，是因?yàn)槠放凭哂幸鐑r價格能力。沃爾瑪之于凱瑪特、波音之于麥道、通用電氣之于西屋、 IBM 之于惠普，它 們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經(jīng)濟(jì)因素的核心理念的程度 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過相應(yīng)的銀牌

3、公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者叫溢價價 格能力。佳潔士牙刷成功了，因?yàn)橐粋€卓越品牌的牙膏公司被顧客認(rèn)為當(dāng)然有能力生 產(chǎn)出最好的牙刷，由此佳潔士獲得了一個龐大的牙刷市場份額。這就是溢價 價格能力?？ㄌ乩啵?Catorade ）不允許進(jìn)行價格上的促銷，放棄市場份額，而贏得特 定顧客的忠誠度。還是因?yàn)槠放剖且鐑r定價的產(chǎn)品。打折或甩賣只會破壞已 經(jīng)形成的品牌形象及資產(chǎn)。凱瑪特（ K-mart ）是百貨零售商的知名品牌，但一段時間里，它將 “K-mart ” 這兩個字濫用于各種大大小小的業(yè)態(tài)子公司， 結(jié)果， 顧客再也不知道 “K-mart 是賣什么的了。這就是喪失了品牌溢價價格的判斷能力。而

4、沃爾瑪卻把不同 的業(yè)態(tài)組合賦予了不同的子品牌名稱 “山姆會員店 ”、“鄰里超市 ”，而慎用 “ Wa-ml art ”。同樣定位了不同的顧客體驗(yàn)和品牌忠誠度，又保護(hù)了 Wal-mart 品牌的客層區(qū)隔。這是嚴(yán)格品牌資產(chǎn)保護(hù)的深層定位。西爾斯公司（ Sears ）剝離了奧斯達(dá)特保險公司，出售了西爾斯塔，剝離了一 切不屬于零售業(yè)務(wù)的服務(wù)業(yè)，分散了所有的信用業(yè)務(wù)附屬機(jī)構(gòu)，還關(guān)閉了沿 襲幾十年的商品目錄銷售和長達(dá) 2.9 萬頁的陳舊管理手冊，而定位為 “一個有 競爭力的工作、購物和投資的地方 ”。結(jié)果， 1994 年零售額比 1993 年增加了30。相比國內(nèi)一些零售商重 “硬”輕“軟”，重“表”輕“里

5、”，不愛惜自己的品牌資產(chǎn)、不 懂得顧客對于特定品牌的溢價判斷，值得深思。品牌是一個公司的財務(wù)價值的重要組成部分。據(jù)財富雜志進(jìn)行的一項調(diào) 研結(jié)果顯示，20 年前，有形資產(chǎn)占到一個公司市值的 95，無形資產(chǎn)占到 5， 但是在 2001 年這個比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，在 2001 年一個公司的有形資產(chǎn)占到 28，但是無形資產(chǎn)占到 72?？梢哉f品牌的價值比重越來越大，但也應(yīng)看 到各個行業(yè)的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費(fèi)者來說是非常重要 的，如果把“夏奈兒”這個牌子取掉， 那么它除了是有香味的水以外就一錢不值 了，所以香水瓶上面的商標(biāo)實(shí)際上是產(chǎn)品的整個價值。品牌可以比公司特定的產(chǎn)品獲得更長久和更容易，它

6、是公司主要的和長久的 資產(chǎn)。如何建立品牌并擁有品牌資產(chǎn)？ 品牌是什么？品牌不僅是一個名稱或標(biāo)志，更重要的是一種品質(zhì)，一種綜合 素質(zhì)。和做人做事一樣，小到一個人，大到一個企業(yè)，一個民族，一個國家。問題是品牌建設(shè)的努力，不象價格戰(zhàn)形成的促銷那樣可以即刻見效，那么在這個因追求短期利潤而承受極大壓力的商業(yè)社會里如何循序漸進(jìn)地贏得品牌 并有用品牌資產(chǎn)呢？再提沃爾瑪?shù)墓适?，有人會覺得無味。但我要說給國內(nèi)零售商聽的是，登上 橋頭堡的外資品牌零售企業(yè)及追隨其后的外國投資機(jī)構(gòu)之所以有攻克中國全境的耐心和精力。不是在于他們硬件和投資比我們更多更好，而是在于他們懂得小心翼翼地在細(xì)節(jié)上建立顧客忠誠度，讓老百姓在購物現(xiàn)

7、場的細(xì)節(jié)上明 白什么是品牌差異？這對國內(nèi)零售企業(yè)才是真正的威脅。因?yàn)槲譅柆攤兲靼琢?，我不急于爭奪土地，我先爭奪民心。得民心者得天下。明天你扛不住的時候，他就把你低價購并。零售企業(yè)不創(chuàng)造市場，而是以爭奪市場份額和促使其他零售店倒閉為代價而得以發(fā)展的。開一家沃爾瑪 店要倒閉 7 家傳統(tǒng)商店， 這件事從 1962 年起持續(xù)了 40 多年。競爭是殘酷的。這里，我們要清晰意識到什么？品牌忠誠度可以產(chǎn)生巨大的商業(yè)杠桿作用。作為國內(nèi)零售商們一定要知道顧客最愿意去的是哪家商店，顧客購物單上一定有哪些品牌，自己該做什么？哪些不該做？今天，我們談?wù)撋虡I(yè)品牌，并無意在此為寶潔們和沃爾瑪們樹碑立傳，但我佩服山姆 沃

8、爾頓的誠信、苦干、精細(xì)和勤儉，他懂得財富的秘密是員工、技術(shù)、工具、顧客、商品和利益等簡單元素重復(fù)凝聚的勞動價值。沃爾瑪百貨進(jìn)軍國際市場取得成功，并非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經(jīng)營 模式原封不動塞進(jìn)新的市場，而是有計劃地調(diào)整、適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，完全站?顧客和環(huán)境的角度定位自己的行動， 小心翼翼地種植 “偉大品牌 ”的種子， 有效 提升當(dāng)?shù)貙ξ譅柆斊放频慕邮芏取＞唧w來看沃爾瑪建立品牌的一些事例： 一、事先研究的方法。沃爾瑪百貨利用收購 ASDA 策略進(jìn)入英國市場，是因 為觀察到 ASDA 公司的企業(yè)文化與沃爾瑪類似：同樣實(shí)施長期減價，強(qiáng)調(diào)顧 客至上。沃爾瑪百貨還花費(fèi)四年時間研究日本零售市場，研究日本

9、文化和消 費(fèi)習(xí)慣，并尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，由其管理沃爾瑪在?dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。二、適應(yīng)當(dāng)?shù)刭徫锪?xí)慣。沃爾瑪百貨從旗下的國際商店引進(jìn)構(gòu)想，以增加企 業(yè)的競爭力，譬如，引進(jìn)了來自巴西的重力墻( gravity wall )構(gòu)想。該構(gòu)想 的主要內(nèi)容是：公司從賣場內(nèi)墻后面補(bǔ)貨，使員工能夠隨時補(bǔ)充銷量很大的 商品，而又不致于干擾顧客。還有采納了來自加拿大的一個賣鞋的構(gòu)想。其 創(chuàng)新之處為：銷售時鞋子留在鞋盒內(nèi)，在賣場內(nèi)展示販?zhǔn)?。三、運(yùn)用外交手腕的方法。沃爾瑪百貨人員發(fā)現(xiàn)，在中國大陸和巴西等地， 如果能夠聲稱 “我昨天見過你們的領(lǐng)導(dǎo)人 ”，地方官員會肅然起敬。 他向國家主 席報告沃爾瑪百貨的未來發(fā)展計劃，使中國大陸同

10、仁能向地方官員表示，國 家主席知道、也很欣賞公司在中國的努力。四、從錯誤中學(xué)習(xí)的方法。沃爾瑪百貨在墨西哥開辟了巨大的停車場，卻發(fā) 現(xiàn)顧客多以巴士代步，所以學(xué)會推出接客巴士，讓顧客在商店門口下車。而 阿根廷沃爾瑪百貨的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)首飾乏人問津，因此了解到必須增加當(dāng)?shù)氐牧?行款式，才能拓展公司的銷售業(yè)績。 筆者多次和沃爾瑪?shù)墓賳T交流，他們的表現(xiàn)都是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)人員，維護(hù)著嚴(yán) 格的紀(jì)律和操守， 服務(wù)他人是他們唯一的共同信仰， 一點(diǎn)也無 “躊躇滿志 ”的派 頭。我們確實(shí)看到品牌是普通人做出來的，而非人家老子給的。品牌必須基復(fù)員于公司的真正優(yōu)勢而不是虛假的面罩，無論這種優(yōu)勢多么的微不足道轉(zhuǎn)業(yè)軍人”姆 沃爾頓，

11、最喜歡聽到看到的就是員工把 最細(xì)小的事情做好”，他和他的 “戰(zhàn)士們 ”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃爾瑪品牌 的成功要訣應(yīng)該是，通過組織和領(lǐng)導(dǎo)員工的細(xì)致工作，沃爾頓兌現(xiàn)了自己對 顧客、對企業(yè)、對股東、對員工的承諾。沃爾瑪在中國一貫低調(diào)的作風(fēng)卻掩飾不住他刻意著力的培育顧客忠誠度和培 育政府信用這兩支利刃。前者的秘密在于，如果擁有一批忠誠的顧客，做生 意的時候就可以節(jié)省營銷開支，留住老顧客比吸引新顧客的花費(fèi)總要少一些， 大量潛在的顧客并不會主動改換品牌，只要維護(hù)好每一家店的特色和服務(wù)， 就擁有了明天的太陽。后者的秘密在于，付出廣告費(fèi)有時是一種困難而且昂 貴的方式，因?yàn)樗葻o可靠性，又不能提

12、供利潤價值，沃爾瑪寧愿被政府和 環(huán)境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公關(guān)管理卻可以兼顧這兩者的 價值。值得我們的老總反省的是，經(jīng)過中國現(xiàn)代零售業(yè)前十年的 “英雄創(chuàng)造歷史 ”時 代，我們應(yīng)該回到了辨證唯物主義的發(fā)展觀。企業(yè)構(gòu)建自身品牌的努力就是構(gòu)建自己的核心能力的努力。 大家意識到需要將更多的資源轉(zhuǎn)化到健康的品牌建設(shè)活動中來。品牌傳播從 張揚(yáng)轉(zhuǎn)向內(nèi)功，轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)對外顧客負(fù)責(zé)任。如武漢廣場以其 “百貨商店 +購物中心 ”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自 營為主，其它功能以他營為主，重大品牌以他營為主，其它品牌以自營為主； 在后勤保障上，應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)全面實(shí)施高效精確的進(jìn)銷分離、集中管理， 確保

13、顆粒歸倉；在購物環(huán)境上全面實(shí)施文化營銷，讓顧客走進(jìn)品牌，體驗(yàn)品 牌和服務(wù)。這無疑是十分高明的做法。如近年來迅速崛起的深圳銅鑼灣廣場，其顯著不同于別的商場的差異化競爭 優(yōu)勢，是其創(chuàng)造了全新的 CMALL 消費(fèi)理念： MALL 就是新生活，快樂就是購 買力，顧客就是親戚。為顧客提供超越期望的商品和服務(wù)，提升顧客的生活 品質(zhì)，銅鑼灣同時導(dǎo)入 ISO9000 質(zhì)量體系認(rèn)證、 CIS 識別系統(tǒng)和 CS 顧客滿 意工程， 致力建立一整套以顧客為中心、 面向流程的管理制度和 CRM 服務(wù)系 統(tǒng)，實(shí)行一切集團(tuán)資源服務(wù)于顧客的 “首問負(fù)責(zé)制 ”。實(shí)現(xiàn)對服務(wù)過程的有效控 制，確保顧客售前、售中、售后滿意，為顧客提

14、供高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。創(chuàng)造品牌的是全體企業(yè)人，在品牌里，那些符合品牌價值觀的人、那些實(shí)踐 了企業(yè)規(guī)章制度的人，那些用服務(wù)和行動印證了企業(yè)品牌價值傳播的人，就 是英雄！建立品牌無需高深的專業(yè)技術(shù)，那些面對顧客一天數(shù)百次彎腰，數(shù)千次微笑 并“露出八顆牙 ”的員工和經(jīng)理人才是品牌資產(chǎn)的源泉！ 只有創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，才是品牌資產(chǎn)競爭的唯一贏法。 如何管理品牌資產(chǎn)？經(jīng)理們?yōu)榱俗尮径唐趦?nèi)獲利常常面臨很大的壓力，有時不得不犧牲公司的 其他資產(chǎn)如品牌。短期市場活動可以立即見效（如促銷），但理解品牌資產(chǎn) 與公司長期運(yùn)營情況之間的聯(lián)系是非常重要的，所以應(yīng)該證明建立品牌資產(chǎn)管理的活動是有根據(jù)的，是值得的。企

15、業(yè)總是希望建立有別于競爭對手的不可替代的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢一般劃 為三個方面：一是成本優(yōu)勢；二是產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢；三是品牌優(yōu)勢。 如果一個企業(yè)這三個優(yōu)勢一個也沒有，它就不可能生存下去。我們的企業(yè)要 形成成本優(yōu)勢相對是比較容易的；要做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢就需要很 好的組織能力、運(yùn)營機(jī)制、財務(wù)能力、技術(shù)手段和后勤能力，以保證服務(wù)顧 客資源及其需求；對我們來說，最難的是做到品牌優(yōu)勢。與國際性品牌巨頭相比，中國零售企業(yè)及其供應(yīng)商還存在四大差距：首先， 是企業(yè)的創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和相應(yīng)的質(zhì)量控制，這點(diǎn)國外企業(yè)做的非常 優(yōu)秀，寶潔、沃爾瑪就直接管理到了供應(yīng)鏈上運(yùn)營商品的每一個質(zhì)量細(xì)節(jié)， 中國企

16、業(yè)相對落后；其次，國外企業(yè)的人力成本比較高，所以逼迫自己不斷 優(yōu)化流程，使流程更有效率、更加完善的運(yùn)行，國外零售巨頭是將軟件作為 企業(yè)的 軟資產(chǎn)”進(jìn)行投資的，是企業(yè)的關(guān)鍵核心競爭力，而中國企業(yè)的人力成 本并不咼，在這方面沒有這么大的壓力感，完全做到內(nèi)部流程優(yōu)化有相當(dāng)?shù)?困難，而軟件投入更是吝嗇，軟件價值被嚴(yán)重低估，這和國外零售企業(yè)形成 了鮮明對比；第三，是技能方面的差異，尤其是財務(wù)能力、運(yùn)營成本控制等 方面的問題，體現(xiàn)在企業(yè)的管理系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)、企業(yè)的資本運(yùn)作方面缺乏 戰(zhàn)略規(guī)劃和投入；第四，培訓(xùn)和個人發(fā)展方面，中國企業(yè)和國外企業(yè)相比， 公司在員工個人發(fā)展和技能提高方面的投資、培訓(xùn)方面比較少，國

17、外品牌企 業(yè)比較好，更愿意在員工身上多花一些成本，把對人力資源的投入當(dāng)作品牌 資產(chǎn)管理的根本措施，讓員工成就品牌，其產(chǎn)出自然可觀。這也是品牌資產(chǎn)管理的主體內(nèi)容。 在與寶潔公司的多年合作中，我們學(xué)習(xí)到了品牌資產(chǎn)管理的要領(lǐng)。寶潔公司于 1931 年就創(chuàng)建了品牌管理系統(tǒng)。 品牌支配是寶潔公司的重要原則 之一。寶潔公司營銷管理的一個核心內(nèi)容就是品牌經(jīng)理制度。品牌經(jīng)理被授予營銷 的任務(wù)。品牌經(jīng)理就象輪子的中心，資源的匯集與人力的運(yùn)用構(gòu)成一個類似 輪輻的圖案， “綱舉目張，保護(hù)產(chǎn)品上市的品牌實(shí)現(xiàn) ”，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、包 裝設(shè)計、市場研究、業(yè)務(wù)拓展、促銷規(guī)劃、零售業(yè)務(wù)支援以及其他種種的部 門。寶潔公司強(qiáng)調(diào)

18、量及市場占有率，而非獲利率。因?yàn)橹涫袌黾傲看蟮钠放平K將成為獲利最佳的品牌。寶潔的成功在于他成功的保障了品牌資產(chǎn)的溢價價 格能力。在寶潔公司，什么是對的，比誰是對的重要得多。事實(shí)、真相、邏輯比任何 個人擁有更高的權(quán)威。寶潔公司認(rèn)為一個真正的產(chǎn)品優(yōu)勢，即使是很細(xì)微的， 也會決定誰是市場贏家或輸家。而產(chǎn)品優(yōu)勢是無法用營銷包裝的，產(chǎn)品本身 的優(yōu)勢反而可為營銷帶來高杠桿效益，可將品牌特性和產(chǎn)品效益?zhèn)鬟_(dá)給消費(fèi) 者。品牌本身所提供的真實(shí)效益最重要。而作為新興的中國現(xiàn)代零售企業(yè)及其供應(yīng)商，我們不僅要學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的 技術(shù)，更要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和知識，積極樹立自己正確的企業(yè)價值觀。結(jié)合我們的實(shí)際，不斷提升我

19、們的營銷和運(yùn)營管理水平，建立企業(yè)更加深厚 的核心競爭機(jī)制和能力。零售業(yè)是經(jīng)營品牌的事業(yè)。經(jīng)營品牌的企業(yè)應(yīng)該牢記，必須確保組織的資源 集中于發(fā)展及保護(hù)其品牌。重新定位品牌理念！歌頌零售業(yè)老總的頌詞很多。第一” 老大” 領(lǐng)先” 領(lǐng)軍” 不一而足。氣勢磅礴的辭藻究竟傳達(dá)了什么信息和利益給消費(fèi)者呢？什么也沒有。這只是企業(yè)的自我期許、一廂情愿！中國零售業(yè)要做好品牌資產(chǎn)管理，必須解決 對品牌的認(rèn)識和重新定位的問題。品牌的深度定位并不復(fù)雜，它的核心是人性化、深刻化、徹底化，歸屬在客 戶端，即消費(fèi)者本位，企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)都是 “為人民服務(wù) ”的！問題是服務(wù)不僅停留 在理念和意識，而要將服務(wù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，服務(wù)的產(chǎn)品化和

20、流程化才能保證連 鎖零售事業(yè)服務(wù)品質(zhì)的一致性。P&G 被稱為品牌之王，但他的核心價值定位就是 “除菌”、 “清爽”。 “舒膚佳 ”的 核心價值就是 “有效去除細(xì)菌， 保持家人健康。 ”這說明什么？消費(fèi)者是品牌定 位的出發(fā)點(diǎn)，也是品牌定位的歸屬點(diǎn)。定位不可忽視品牌帶給消費(fèi)者的基本 需求，因?yàn)檫@是基礎(chǔ)。我希望中國零售業(yè)在進(jìn)行品牌管理時注意，品牌的價值訴求必須被消費(fèi)者驗(yàn) 證，品牌核心價值的定位就是要給消費(fèi)者信服的理由。這是深度定位的一個 基本結(jié)論。定位是一種企業(yè)使命、遠(yuǎn)景規(guī)劃，是一種做事的態(tài)度和努力，也 是品牌最終取得市場最終認(rèn)同的重要因素！一個品牌就是一個承諾 可樂承諾了新鮮， Gateway 計算機(jī)承諾了在硅的 大草原上馳騁。零售業(yè)承諾了顧客滿意。品牌的最終選擇權(quán)在顧