《MRP采購(gòu)管理》

1、第四章 MRP采購(gòu)管理案例1：國(guó)內(nèi)某家大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，提出存在以下問(wèn)題?！拔覀冎圃斓牧悴考谐^(guò)50的都得延期完工。這樣必然會(huì)延誤最后交貨期?！?“我們得為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。” “我們不得不延長(zhǎng)計(jì)劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車(chē)間、總裝車(chē)間、輔助生產(chǎn)部門(mén)必須提前6周安排生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備?！?“總裝車(chē)間經(jīng)常等待，無(wú)人知道何時(shí)能完工交貨?？蛻?hù)等得不耐煩，開(kāi)始錄消定單?！边@家企業(yè)為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫(kù)房里很快就堆滿了各種零部件。企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動(dòng)資金在半年中從5000萬(wàn)元急劇增加到80

2、00萬(wàn)元。他們大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€(gè)小部件，所以還未完工。提前個(gè)多月加班生產(chǎn)出來(lái)的零部件，由于生產(chǎn)中暫時(shí)不將要，只得再存入生產(chǎn)庫(kù)中，之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來(lái)，是因?yàn)樗鼈儌€(gè)缺件表中，屬于已經(jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來(lái)的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等列他們知道急需的是什么的時(shí)候，已經(jīng)對(duì)最后交貨期產(chǎn)生了影響。“因?yàn)殚L(zhǎng)期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備過(guò)了維修期而無(wú)法安排計(jì)劃維修。帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大

3、量增加，維修工人必須增加?！苯Y(jié)果常常是這樣的：企業(yè)的經(jīng)理得到報(bào)告，他們的生產(chǎn)能力不夠還需要增加新的生產(chǎn)設(shè)備；流動(dòng)資金短缺，需要追加更多的資金：庫(kù)房不夠，需要新建庫(kù)房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客屬取消了定貨計(jì)劃。這種問(wèn)題不僅僅是存在于中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)，就連制造業(yè)發(fā)達(dá)的美國(guó)也存在同樣的問(wèn)題。在我們的印象中，美國(guó)的大型制造企業(yè)似乎都有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和高效的運(yùn)作體系，怎么可能會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題?二戰(zhàn)以后，美國(guó)的制造企業(yè)稱(chēng)雄世界。但到70年代末，這個(gè)國(guó)家的制造企業(yè)面臨一種空前的危機(jī)，他們?cè)谝幌盗械氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗給了日本！這里可以列出美國(guó)制造企業(yè)的一系列的敗仗：

4、日本人買(mǎi)下了洛克菲勒中心；日本人買(mǎi)下了CBS公司（美國(guó)哥倫比亞廣播公司）。在造船、鋼鐵、機(jī)械、晶體管資料搜索網(wǎng)收音機(jī)、電視機(jī)、錄像機(jī)、集成電路中的內(nèi)存條等方面，日本人均占了上風(fēng)。甚至在美國(guó)人最為自豪的汽車(chē)工業(yè)方而，日本也成為世界第一（1973年起，日本的汽車(chē)出口量一直居于世界第一位，1979年日本出口美國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)量占日本全年汽車(chē)產(chǎn)量的45%，1980年日本成為世界汽車(chē)工業(yè)王國(guó)，該年度日本汽車(chē)產(chǎn)量為1，117萬(wàn)輛，而美國(guó)只有770萬(wàn)輛，1983年日本汽車(chē)產(chǎn)量穩(wěn)定在1，111萬(wàn)輛，1984年在美國(guó)的日本汽車(chē)有180萬(wàn)輛以上，而美國(guó)在日本的汽車(chē)只有2，400輛）。美國(guó)人最為注重的微電子行業(yè)，也不得不

5、求助于政府的貿(mào)易保護(hù)(1981年日本在微電子芯片產(chǎn)量上超過(guò)了美國(guó)。)INTEL公司是美國(guó)最好的集成電路生產(chǎn)商，在與日本NEC公司的競(jìng)爭(zhēng)中被迫退出其最盈利的內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，而內(nèi)存芯片本來(lái)是INTEL發(fā)明并首先推向市場(chǎng)的。美國(guó)解決問(wèn)題的方案：1 在早期，他們采用優(yōu)先級(jí)法則來(lái)控制生產(chǎn)活動(dòng)。比如從工序時(shí)間出發(fā)，把工序時(shí)間中最少的松弛時(shí)間、最早交貨時(shí)間等參數(shù)，輸入計(jì)算機(jī)中進(jìn)行車(chē)間作業(yè)模擬，以觀察哪一種方案最好。2 60年代，許多企業(yè)曾嘗試采用“車(chē)間作業(yè)管理系統(tǒng)” 以期提高車(chē)間能力的利用率，解決“車(chē)間并沒(méi)有完成應(yīng)該完成的任務(wù)”、“車(chē)間設(shè)備工時(shí)利用率不高”、“車(chē)間作業(yè)負(fù)荷不均衡”、“車(chē)間能力不夠”等問(wèn)題。3

6、 車(chē)間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)。在一段時(shí)間內(nèi)，許多企業(yè)自己嘗試開(kāi)發(fā)實(shí)施一種旨在更好地利用車(chē)間能力負(fù)荷的應(yīng)用系統(tǒng)。這種系統(tǒng)通過(guò)修改計(jì)劃日期以保證均衡生產(chǎn)。4 物料統(tǒng)管：即把物料采購(gòu)、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制和其他物料管理功能集中起來(lái)，形成個(gè)統(tǒng)管理的組織形式，作為上面所分析問(wèn)題的解決方案。后來(lái)的實(shí)踐證明，這些方案都無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。原因在于這些方案的設(shè)計(jì)者沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到：出現(xiàn)問(wèn)題的根源在于這些企業(yè)的計(jì)劃問(wèn)題。絕大多數(shù)用來(lái)解決生產(chǎn)控制問(wèn)題的方法，都沒(méi)有考慮到真正的問(wèn)題是計(jì)劃問(wèn)題。1采用優(yōu)先級(jí)法則來(lái)控制生產(chǎn)活動(dòng)的人們競(jìng)沒(méi)有想到。在模擬中使用的交貨時(shí)間到底是否有效?如果交貨時(shí)間并不真正反映需求日期，這種模擬還

7、有什么意義。2些企業(yè)采用“生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)”，是因“車(chē)間并沒(méi)有完成應(yīng)該完成的任務(wù)”、“車(chē)間設(shè)備工時(shí)利用率不高”、“車(chē)間作業(yè)負(fù)荷不均衡”、“車(chē)間能力不夠”等表向現(xiàn)象誤導(dǎo)了人們；實(shí)際上，這些問(wèn)題并非是車(chē)間工作人員的問(wèn)題，而是因?yàn)橛?jì)劃安排無(wú)效，他們根本不知道什么是應(yīng)該完成的任務(wù)。3采用“車(chē)間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)”的人們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該系統(tǒng)所依據(jù)的是不準(zhǔn)確的計(jì)劃日期。4物料統(tǒng)管的方案是必要的。這種解決方案使采購(gòu)人員、生產(chǎn)控制人員、庫(kù)存控制人員一起工作，而不是相互扯皮，有利于解決物流過(guò)程的銜接問(wèn)題。但是如果沒(méi)有有效的生產(chǎn)計(jì)劃作保證，這種方案只是治標(biāo)而不治本。無(wú)效計(jì)劃的影響：美國(guó)人發(fā)現(xiàn)無(wú)效的計(jì)劃安排是使

8、得美國(guó)的制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降的原因。無(wú)效的計(jì)劃安排常常表現(xiàn)為加班生產(chǎn)趕進(jìn)度。經(jīng)常性的加班使得工人的工作效率下降，影響設(shè)備的正常維修和保養(yǎng)造成設(shè)備故障率增加。如果計(jì)劃安排是無(wú)效的，那么采購(gòu)人員就常常是在一種緊張的氣氛中工作。由于采購(gòu)緊缺物料是被動(dòng)被迫的，必須馬上完成任務(wù)，這樣會(huì)使工作人員忽視經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)、價(jià)格判斷、簽訂供貨協(xié)議以及與工程設(shè)計(jì)人員合作使產(chǎn)品符合企業(yè)控制標(biāo)準(zhǔn)等工作。當(dāng)計(jì)劃不能有效運(yùn)行時(shí)，采購(gòu)和退貨方面的交通運(yùn)輸費(fèi)與定貨費(fèi)也會(huì)增加。計(jì)劃失效的原因：為什么企業(yè)會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃無(wú)效的問(wèn)題？不斷變化的環(huán)境使計(jì)劃的編制極為復(fù)雜和困難。所有在企業(yè)中編制過(guò)計(jì)劃的人們都可能體會(huì)到，編制企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃最困難

9、的問(wèn)題是復(fù)雜多變的環(huán)境!特別是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的離散制造企業(yè)，其生產(chǎn)計(jì)劃必須在企業(yè)內(nèi)安排生產(chǎn)數(shù)以千百計(jì)的項(xiàng)目或從企業(yè)外采購(gòu)數(shù)以千計(jì)的不同種類(lèi)的零部件、原材料或最終產(chǎn)品等。他們編制計(jì)劃的依據(jù)主要有兩個(gè)：一是市場(chǎng)預(yù)測(cè)，二是客戶(hù)定貨合同。在許多企業(yè)，生產(chǎn)計(jì)劃的編制是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)開(kāi)始的。他們般根據(jù)本企業(yè)過(guò)去的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，再考慮一些現(xiàn)在變動(dòng)的因素，最后通過(guò)臆想的系數(shù)來(lái)調(diào)整，得出其市場(chǎng)預(yù)測(cè)的結(jié)果。問(wèn)題是這些市場(chǎng)預(yù)測(cè)是很難準(zhǔn)確的，實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果又會(huì)與原來(lái)預(yù)期的結(jié)果產(chǎn)生越來(lái)越大的偏差。例如某項(xiàng)作業(yè)被遺漏了、被提前了或推后了?？蛻?hù)需要提前交貨等。人們常常會(huì)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看到某些緊急下達(dá)的作業(yè)指令，其他計(jì)劃中的作業(yè)必須讓

10、位于這些緊急作業(yè)。原定計(jì)劃會(huì)被打亂。進(jìn)而導(dǎo)致更多的緊急作業(yè)。另外有很多企業(yè)是依據(jù)客戶(hù)合同編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的。因此他們不會(huì)遇到預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的問(wèn)題，只需要根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)已經(jīng)落實(shí)的客戶(hù)定貨合同展開(kāi)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃即可。但實(shí)際上這樣編制出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中，仍然會(huì)有問(wèn)題。例如，客戶(hù)修改了產(chǎn)品規(guī)格，要求提前交貨，已經(jīng)發(fā)出的采購(gòu)定單不能按期交貨，供應(yīng)商要改變規(guī)格等問(wèn)題，都會(huì)使原定計(jì)劃失效。為了解決無(wú)效計(jì)劃問(wèn)題，美國(guó)制造業(yè)采用了MRP作為解決問(wèn)題的方案。第一節(jié) 生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)一、 生產(chǎn)企業(yè)人工采購(gòu)計(jì)劃系統(tǒng) 企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。一個(gè)產(chǎn)品由多個(gè)零部件構(gòu)成，每個(gè)零部件又有多個(gè)零部件、多道加工工序，不同的零部件和

11、工序又構(gòu)成了不同的生產(chǎn)車(chē)間。一個(gè)完整的產(chǎn)品，有成千上萬(wàn)個(gè)零部件。這些不同的生產(chǎn)車(chē)間、不同的生產(chǎn)工序生產(chǎn)出來(lái)的零部件又要按一定的時(shí)間進(jìn)度、一定的比例關(guān)系統(tǒng)一裝配成個(gè)一個(gè)完整的產(chǎn)品。裝配生產(chǎn)線一運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，各個(gè)零部件只要有一個(gè)到不了位，產(chǎn)品就裝配不成。因此從產(chǎn)品到零部件、再到原材料，從總裝車(chē)間到各個(gè)分裝車(chē)間、再到各個(gè)倉(cāng)庫(kù)，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)需要有一個(gè)龐大、精確的計(jì)劃，包括生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，才能把不同空間、不同時(shí)間的零部件有條不紊地進(jìn)行生產(chǎn)和裝配，按時(shí)按量地組織到總裝配線上來(lái)，最后裝配成合格的產(chǎn)品。裝配所需要的零部件以及生產(chǎn)過(guò)程中所需要的零部件不一定都是自己生產(chǎn)的，有相當(dāng)一部分要從外面企業(yè)采購(gòu)進(jìn)來(lái)。由于

12、品種多而雜，靠人工制訂采購(gòu)計(jì)劃，一是工作量大，需要許多人參與做計(jì)劃；即使這樣，也常常是顧此失被，常常是采購(gòu)了這個(gè)產(chǎn)品，忘了那一個(gè)。而且由于計(jì)劃人員多、相互之間協(xié)調(diào)難度大，有的產(chǎn)品重復(fù)采購(gòu)，有的產(chǎn)品沒(méi)人采購(gòu)。造成有的產(chǎn)品嚴(yán)重庫(kù)存積壓、有的產(chǎn)品卻缺貨，一方面花費(fèi)了很高的庫(kù)存成本，一方面又影響了裝配線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。某大型電訊企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)就出現(xiàn)了這種情況。為了支持龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)的正常生產(chǎn)，企業(yè)建立了一個(gè)龐大的高層立體倉(cāng)庫(kù)，有許多的貨位。又建立了一個(gè)龐大的采購(gòu)計(jì)劃小組，制訂采購(gòu)計(jì)劃，并且實(shí)施采購(gòu)。采購(gòu)進(jìn)來(lái)的各種各樣的電子器件和配件，存放在各個(gè)貨位中。但是運(yùn)行起來(lái)之后，發(fā)現(xiàn)有的貨位堆得滿滿的，有的產(chǎn)品在

13、需要裝配的時(shí)候，卻找不著存貨，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)。于是這個(gè)企業(yè)下決心改變這種混亂局面、改變它的人工采購(gòu)計(jì)劃系統(tǒng)。他們引進(jìn)、采用MRP系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)制訂采購(gòu)計(jì)劃。由于計(jì)算機(jī)處理速度快、計(jì)劃精細(xì)、不出差錯(cuò)，所作出的采購(gòu)計(jì)劃交給采購(gòu)人員去實(shí)施，企業(yè)終于迅速扭轉(zhuǎn)了以前用人工采購(gòu)計(jì)劃系統(tǒng)出現(xiàn)的被動(dòng)局面。二、 生產(chǎn)企業(yè)MRP采購(gòu)計(jì)劃系統(tǒng)MRP本來(lái)是生產(chǎn)企業(yè)用來(lái)制訂物料需求計(jì)劃、進(jìn)行生產(chǎn)管理的一個(gè)應(yīng)用軟件。它不但可以制訂出企業(yè)的物料投產(chǎn)計(jì)劃，還可以用來(lái)制訂外購(gòu)件的采購(gòu)計(jì)劃，非常適合于在加工、制造、裝配企業(yè)中使用，配合使用計(jì)算機(jī)，MRP可以迅速制訂出比較詳細(xì)復(fù)雜的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。因此許多大型的企業(yè)，都把

14、使用MRP作為自己堅(jiān)定不移的目標(biāo)。切實(shí)按照其制訂的計(jì)劃去執(zhí)行，既可以保證產(chǎn)品在裝配時(shí)不發(fā)生缺貨、保障企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行，而且保證采購(gòu)的產(chǎn)品庫(kù)存量不高也不低、剛好可以滿足生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定的需要，不會(huì)造成庫(kù)存積壓，也不會(huì)造成缺貨。并且使得庫(kù)存管理井井有條，節(jié)省保管費(fèi)用，節(jié)省計(jì)劃人員。第二節(jié) MRP基本介紹一、傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)方法的缺點(diǎn)與mrp的提出二、MRP的思想原理MRP應(yīng)用的目的之一是進(jìn)行庫(kù)存的控制和管理。按需求的類(lèi)型可以將庫(kù)存問(wèn)題分成兩種，獨(dú)立性需求和相關(guān)性需求。 獨(dú)立性需求是指將要被消費(fèi)者消費(fèi)或使用的制成品的庫(kù)存，如自行車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的自行車(chē)的庫(kù)存。制成品需求的波動(dòng)受市場(chǎng)條件的影響，而不受其他庫(kù)存品的影

15、響。這類(lèi)庫(kù)存問(wèn)題往往建立在對(duì)外部需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)一些庫(kù)存模型的分析，制定相應(yīng)的庫(kù)存政策來(lái)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，如什么時(shí)候訂貨、訂多少。如何對(duì)庫(kù)存品進(jìn)行分類(lèi)等等。 相關(guān)性需求庫(kù)存是指將被用來(lái)制造最終產(chǎn)品的材料或零部件的庫(kù)存。自行車(chē)生產(chǎn)企業(yè)為了生產(chǎn)自行車(chē)還要保持很多種原材料或零部件的庫(kù)存。如車(chē)把、車(chē)梁、車(chē)輪、車(chē)軸、車(chē)條等。這些物料的需求彼此之間具有一定的相互關(guān)系。例如一輛自行車(chē)需要有兩個(gè)車(chē)輪，如果生產(chǎn)1000輛自行車(chē)，就需要1000x 22000個(gè)車(chē)輪。這些物料的需求不需要預(yù)測(cè)，只有通過(guò)相互之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行計(jì)算。在這里白行車(chē)稱(chēng)為父項(xiàng)，車(chē)輪稱(chēng)為子項(xiàng)(或組件)。 20世紀(jì)60年代計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及和推廣

16、，資料搜索網(wǎng)人們可能應(yīng)用計(jì)算機(jī)制定生產(chǎn)計(jì)劃，美國(guó)生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專(zhuān)家首先提出了物料需求計(jì)劃(Material Requirement Planning)，IBM公司則首先在計(jì)算機(jī)上實(shí)現(xiàn)了MRP處理。MRP基本的思想原理是，由主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃(MPS)和主產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)逐層逐個(gè)地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時(shí)間、出產(chǎn)數(shù)量。把這個(gè)計(jì)劃叫做物料需求計(jì)劃。其中，如果零部件靠企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，需要根據(jù)各自的生產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)提前安排投產(chǎn)時(shí)間，形成零部件投產(chǎn)計(jì)劃；如果零部件需要從企業(yè)外部采購(gòu)，則要根據(jù)各自的訂貨提前期來(lái)確定提前發(fā)出各自訂貨的時(shí)間、采購(gòu)的數(shù)量，形成采購(gòu)計(jì)劃。確實(shí)按照這些投產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和按照采購(gòu)計(jì)劃

17、進(jìn)行采購(gòu)，就可以實(shí)現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)計(jì)劃，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期而且還能夠降低原材料的庫(kù)存，減少流動(dòng)資金的占用。第三節(jié) MRP系統(tǒng)在計(jì)算機(jī)應(yīng)用之前，人工得用613個(gè)星期計(jì)算物料需要量，因此也只能按季度訂貨。這樣的話，MRP方法也不見(jiàn)得比訂貨點(diǎn)方法優(yōu)越。然而，應(yīng)用計(jì)算機(jī)之后，情況就不同了，計(jì)算物料需求量的時(shí)間被縮短至12天，訂貸周期短，訂貨時(shí)間快，可以由每季訂貸改為每月了。因此，MRP系統(tǒng)就成為實(shí)現(xiàn)MRP的手段。MRP系統(tǒng)是一個(gè)信息處理系統(tǒng)，作為一個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)該有輸入，處理，有輸出。比如一個(gè)中國(guó)移動(dòng)通信網(wǎng)站中的話費(fèi)查詢(xún)功能，需要輸入手機(jī)號(hào)碼和密碼，然后登陸系統(tǒng)，用戶(hù)選擇話費(fèi)查詢(xún)業(yè)務(wù)，然后

18、系統(tǒng)輸出這個(gè)月的話費(fèi)詳單！那么這個(gè)系統(tǒng)包括了用戶(hù)信息的輸入和功能選擇的輸入，然后系統(tǒng)進(jìn)行一系列操作，作后向用戶(hù)輸出需要的信息。系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程如下。系統(tǒng)處理用戶(hù)信息話費(fèi)詳單一個(gè)信息系統(tǒng)的框架基本如此，那么一個(gè)MRP系統(tǒng)也應(yīng)該有它的輸入、輸出以及處理過(guò)程。本節(jié)將向大家簡(jiǎn)單介紹一下MRP系統(tǒng)的輸入、輸出和處理過(guò)程。一、MRP的輸入物料需求計(jì)劃的依據(jù)是：1. MPS主生產(chǎn)計(jì)劃2. BOM物料清單3. 庫(kù)存信息他們的關(guān)系如下：處理的問(wèn)題需用的信息1.生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？1.現(xiàn)實(shí)可行的MPS2.需要用到什么？2.準(zhǔn)確的BOM3.已有什么？3.準(zhǔn)確的庫(kù)存信息4.還缺什么？何時(shí)需要？4.MRP的計(jì)算結(jié)果MRP

19、的輸入有三個(gè)文件：(一) 主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS(Master Production Schedule)主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一般是主產(chǎn)品的一個(gè)產(chǎn)出時(shí)間進(jìn)度表。主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的用以滿足市場(chǎng)需要的最終產(chǎn)品，一般是整機(jī)或具有獨(dú)立使用價(jià)值的零件、部件、配件等。不要把主生產(chǎn)計(jì)劃和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)相混淆，后者反映的是一種需求。主產(chǎn)品一般是獨(dú)立需求產(chǎn)品，靠市場(chǎng)的訂貨合同、訂貨單或市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)確定其未來(lái)一段時(shí)間(一般是一年)的總需求量，包括需求數(shù)量、需求時(shí)間等。這些資料再根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力狀況經(jīng)過(guò)綜合調(diào)配平衡，把它們具體分配到各個(gè)時(shí)間單位中去。這就是主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。這個(gè)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃是MRP系統(tǒng)最主要的輸入信息，也是M

20、RP系統(tǒng)運(yùn)行的主要依據(jù)。MPS的對(duì)象最終產(chǎn)品。 主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對(duì)象是生產(chǎn)規(guī)劃的產(chǎn)品系列具體化后的產(chǎn)品，通稱(chēng)最終項(xiàng)目(end item)。主生產(chǎn)計(jì)劃中的最終項(xiàng)目可以是產(chǎn)品、主要組件、虛擬物料單中的組件，甚至可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最高層次上的單個(gè)零件。MPS的對(duì)象的確定應(yīng)遵循滿足最少項(xiàng)目數(shù)的原則。例如，電腦制造公司可用零配件來(lái)簡(jiǎn)化MPS的排產(chǎn)。市場(chǎng)需求的電腦型號(hào)，可由若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種P、4種主板、3種硬盤(pán)、3種軟驅(qū)、2種光驅(qū)、3種內(nèi)存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機(jī)箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類(lèi)有6×4×3

21、103680種，但主要的零配件總共只有6435種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將MP定在比最終產(chǎn)品(電腦)這一層次低的某一級(jí)(零配件)比較合理。經(jīng)過(guò)對(duì)裝配過(guò)程的分析，確定只對(duì)這些配件進(jìn)行MP的編制，而對(duì)最后生成的103680種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶(hù)的訂單來(lái)制訂最終裝配計(jì)劃。主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃來(lái)自企業(yè)的年度生產(chǎn)計(jì)劃。年度生產(chǎn)計(jì)劃覆蓋的時(shí)間長(zhǎng)度一般是一年，在中用52周來(lái)表示。但是主產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃可以不一定是一年，要根據(jù)具體的主產(chǎn)品的出產(chǎn)時(shí)間來(lái)定。但是有一個(gè)基本原則，即主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所覆蓋的時(shí)間長(zhǎng)度要不少于其組成零部件中最長(zhǎng)的生產(chǎn)周期。否則，這樣的主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃不能進(jìn)行M系統(tǒng)

22、的運(yùn)行，因此是無(wú)效的。產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度表時(shí)期（周）產(chǎn)量（件周）2515206015(二) 主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM(Bill of Materials)主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件不簡(jiǎn)單地是一個(gè)物料清單，它還提供了主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次、所有各層零部件的品種數(shù)量和裝配關(guān)系。一般用一個(gè)自上而下的結(jié)構(gòu)樹(shù)表示。每一層都對(duì)應(yīng)一定的級(jí)別，最上層是級(jí)，即主產(chǎn)品級(jí)，級(jí)的下一層是1級(jí)，對(duì)應(yīng)主產(chǎn)品的一級(jí)零部件，這樣一級(jí)一級(jí)往下分解，一直分解到最末一級(jí)n級(jí)，一般是最初級(jí)的原材料或者外購(gòu)零配件。每一層各個(gè)方框都標(biāo)有三個(gè)參數(shù)： 1組成零部件名； 2組成零部件的數(shù)量。指構(gòu)成相連上層單位產(chǎn)品所需要的本零部件的數(shù)量。 3相應(yīng)的提前期。所謂提前期，包

23、括生產(chǎn)提前期和訂貨提前期。所謂生產(chǎn)提前期，是指從發(fā)出投產(chǎn)任務(wù)單到產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)所花的時(shí)間；而訂貨提前期是指從發(fā)出訂貨到所訂貨物采購(gòu)回來(lái)入庫(kù)所花的時(shí)間。提前期的時(shí)間單位要和系統(tǒng)的時(shí)間單位一致，也以“周”為單位。有了這個(gè)提前期，就可以由零部件的需要時(shí)間而推算出投產(chǎn)時(shí)間或采購(gòu)時(shí)間。例：見(jiàn)教材p140(三) 庫(kù)存文件庫(kù)存文件也叫庫(kù)存狀態(tài)文件。它包含有各個(gè)品種在系統(tǒng)運(yùn)行前的期初庫(kù)存量的靜態(tài)資料，但它主要提供并記錄MRP運(yùn)行過(guò)程中實(shí)際庫(kù)存量的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。由于庫(kù)存量的變化是與系統(tǒng)的需求量、到貨量、訂貨量等各種資料變化相聯(lián)系的，所以庫(kù)存文件實(shí)際上提供和記錄各種物料的各種參數(shù)隨時(shí)間的變化。這些參數(shù)有：l庫(kù)存量庫(kù)

24、存量是指每周庫(kù)存物資的數(shù)量，包括現(xiàn)有庫(kù)存量和未來(lái)各周的計(jì)劃庫(kù)存量?jī)煞N。在開(kāi)始運(yùn)行MRP以前，倉(cāng)庫(kù)中可能還有庫(kù)存量，叫做現(xiàn)有庫(kù)存量，也叫本期期初庫(kù)存量。MRP運(yùn)行是在期初庫(kù)存量的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以各個(gè)品種的期初庫(kù)存量作為系統(tǒng)運(yùn)行的重要參數(shù)必須要輸入到系統(tǒng)之中。由于在一周中，隨著到貨和物資供應(yīng)的進(jìn)行，庫(kù)存量是變化的，所以周初庫(kù)存量和周末庫(kù)存量是不同的。因此規(guī)定這里記錄的庫(kù)存量都是周末庫(kù)存量。它在數(shù)值上表示為： 庫(kù)存量本周周初庫(kù)存量本周到貨量本周需求量 上周周末庫(kù)存量本周計(jì)劃到貨量本周需求量 庫(kù)存量是滿足各周需求量的物資資源。在有些情況下，為了防止意外情況造成的延誤，還對(duì)某些關(guān)鍵物資設(shè)立了安全庫(kù)存量

25、，以減少因緊急情況而造成的缺貨。在考慮安全庫(kù)存的情況下，庫(kù)存量中還應(yīng)包含安全庫(kù)存量。2計(jì)劃到貨量。計(jì)劃到貨量是指在本期MRP計(jì)劃之前已經(jīng)購(gòu)近在途、或者生產(chǎn)在產(chǎn)、預(yù)計(jì)要在本次MRP計(jì)劃期的某個(gè)時(shí)間到達(dá)的貨物數(shù)量。它們會(huì)在給定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際到貨入庫(kù)，而且可以用來(lái)滿足本次MRP計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)和裝配要求。它們也可以是臨時(shí)訂貨、計(jì)劃外到貨或者物資調(diào)劑等得到的貨物。但不包括根據(jù)這次MRP運(yùn)行結(jié)果產(chǎn)生的生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品或根據(jù)采購(gòu)訂貨單采購(gòu)回來(lái)的外購(gòu)品。這些產(chǎn)品由下面的“計(jì)劃接受訂貨”來(lái)記錄。3總需要量 總需要量是指主產(chǎn)品及其零部件在每一周的需要量。其中主產(chǎn)品的總需要量與主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一致，而主產(chǎn)品的零部

26、件的總需要量根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件推算而得出?？傂枰恐?，除了以上生產(chǎn)裝配需要用品以外，還可以包括一些維護(hù)用品，如潤(rùn)滑油、油漆等，既可以是相關(guān)需求，也可以是獨(dú)立需求。合起來(lái)記錄在總需要量中。表63給出了一個(gè)庫(kù)存文件的例子。見(jiàn)教材p142 。以上三個(gè)文件就是MRP的主要輸入文件。除此之外，為運(yùn)行MRP還需要有一些基礎(chǔ)性的輸入，包括物料編碼，提前期，安全庫(kù)存等。二、MRP的輸出MRP的輸出包括了主產(chǎn)品及其零部件在各周的凈需求量、計(jì)劃訂貨接受和計(jì)劃訂貨發(fā)出三個(gè)文件。(一)凈需求量?jī)粜枨罅?，是指系統(tǒng)需要外界在給定的時(shí)間提供的給定物料的數(shù)量。這是物資資源配置最需要回答的主要問(wèn)題，即到底

27、生產(chǎn)系統(tǒng)需要什么物資、需要多少、什么時(shí)候需要。凈需求量文件很好地回答了這些問(wèn)題。不是所有零部件每一周都有凈需求的，只有發(fā)生缺貨的周，即計(jì)劃庫(kù)存量小于0才可能發(fā)生凈需求量。凈需求量的計(jì)算方法是： 1當(dāng)本周計(jì)劃庫(kù)存量大于0時(shí)，因?yàn)椴蝗必?，所以?xún)粜枨罅繛?； 2當(dāng)本周計(jì)劃庫(kù)存量小于0時(shí)，又分成兩種情況： (1)當(dāng)本周計(jì)劃庫(kù)存量小于0、而上周的計(jì)劃庫(kù)存量大于等于0時(shí)本周凈需求量就等于本周的缺貨量，即本周計(jì)劃庫(kù)存量的絕對(duì)值； (2)當(dāng)本周計(jì)劃庫(kù)存量小于0、而上周的計(jì)劃庫(kù)存量也小于0時(shí)，則本周凈需求量就等于本周的缺貨量與上周的缺貨量之差。即本周計(jì)劃庫(kù)存量與上周計(jì)劃庫(kù)存量之差的絕對(duì)值。所以，MRP在實(shí)際運(yùn)行

28、中，不是所有的負(fù)庫(kù)存量都有凈需求量的。求凈需求量可以這樣簡(jiǎn)單地確定：在現(xiàn)有庫(kù)存量一欄中第一個(gè)出現(xiàn)的負(fù)庫(kù)存量的周，其凈需求量就等于其負(fù)庫(kù)存量的絕對(duì)值；在其后連續(xù)出現(xiàn)的負(fù)庫(kù)存量各周中，各周的凈需求量等丁其本周的負(fù)庫(kù)存量與前一周的負(fù)庫(kù)存量之差的絕對(duì)值。(二)計(jì)劃接受訂貨量它是指為滿足凈需要量的需求，應(yīng)該計(jì)劃從外界接受訂貨的數(shù)量和時(shí)間。它告訴人們，為了保證某種物資在某個(gè)時(shí)間的凈需求量得到滿足，提供的供應(yīng)物資最遲應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候到達(dá)、到達(dá)多少。這個(gè)參數(shù)的用處，除了用于記錄滿足凈需求量的數(shù)量和時(shí)間之外，還為后面的參數(shù)“計(jì)劃發(fā)出訂貨”服務(wù)，是“計(jì)劃發(fā)出訂貨”的參照點(diǎn)(兩者數(shù)量完全相同，時(shí)間上相差一個(gè)提前期)。

29、計(jì)劃接受訂貨的時(shí)間和數(shù)量與凈需要量完全相同。計(jì)劃接受訂貨量=凈需要量(三)計(jì)劃發(fā)出訂貨量它是指發(fā)出采購(gòu)訂貨單進(jìn)行采購(gòu)、或發(fā)出生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行生產(chǎn)的數(shù)量和時(shí)間。其中發(fā)出訂貨的數(shù)量，等于“計(jì)劃接受訂貨”的數(shù)量，也等于同周的“凈需求量”的數(shù)量；計(jì)劃發(fā)出訂貨的時(shí)間是考慮生產(chǎn)或訂貨提前期，為了保證“計(jì)劃接受訂貨”或者“凈需要量”在需要的時(shí)刻及時(shí)得到供應(yīng)，而提前一個(gè)提前期得到的一個(gè)時(shí)間。即：計(jì)劃發(fā)出訂貨時(shí)間=計(jì)劃接受訂貨時(shí)間-生產(chǎn)(或采購(gòu))提前期=凈需求量時(shí)間生產(chǎn)（或采購(gòu)）提前期因?yàn)镸RP輸出的參數(shù)是直接由MRP輸入的庫(kù)存文件參數(shù)計(jì)算出來(lái)的，所以為直觀起見(jiàn)，總是把MRP輸出與MRP庫(kù)存文件連在一起，邊計(jì)算邊

30、輸出結(jié)果。例如表63就列出了A產(chǎn)品的MRP運(yùn)行結(jié)果。其運(yùn)行過(guò)程如下：首先根據(jù)MRP輸入的庫(kù)存文件計(jì)算出A產(chǎn)品各周的庫(kù)存量。 本周庫(kù)存量=上周庫(kù)存量+本周計(jì)劃到貨訂貨本周總需求本周庫(kù)存量都是指周末庫(kù)存量，它可以為正數(shù)、負(fù)數(shù)和0。然后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出各周的凈需要量。只有那些庫(kù)存量為負(fù)數(shù)的周才有凈需要量。凈需要量的計(jì)算方法是：第一次出現(xiàn)的負(fù)庫(kù)存量(-10)的周(第二周)的凈需要量就等于其負(fù)庫(kù)存量的絕對(duì)值(10)，緊接在后面的負(fù)庫(kù)存量的周(第三周)的凈需要量就等于本周的負(fù)庫(kù)存量(15)減去上一周的負(fù)庫(kù)存量(10)所得結(jié)果的絕對(duì)值(5)。同樣算出第五周凈需求量為20，第四、六、七、八周的凈需要量為

31、0。接著MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出計(jì)劃接受訂貨量，它在數(shù)量和時(shí)間上都與凈需要量相同，如表，第二周接受10第三周接受5。計(jì)劃接受定貨量滿足凈需求量，而計(jì)劃到貨量滿足部分總需要量。二者合起來(lái)，就完全滿足了總需要量。最后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量，它是把計(jì)劃接受訂貨量(或凈需要量)在時(shí)間上提前一個(gè)提前期(這里是l周)、訂貨數(shù)量不變而形成的如表，第一周發(fā)出10個(gè)的訂貨單，第二周發(fā)出5個(gè)的訂貨單。這就是MRP最后處理的結(jié)果。它最后給出的是發(fā)出的一系列訂貨單和訂貨計(jì)劃表。三、MRP處理過(guò)程 MRP整個(gè)處理過(guò)程可以用圖65所示的流程圖表示。整個(gè)過(guò)程可以分成以下幾步：(一)準(zhǔn) 備在運(yùn)行MRP之前，要做好

32、以下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備工作：確定時(shí)間單位，確定計(jì)劃期的長(zhǎng)短。一般計(jì)劃期可以取1年，時(shí)間單位取為周，則計(jì)劃期就是52周。當(dāng)然時(shí)間單位也可以取天，計(jì)劃期可以取任意的天數(shù)。在這里，取時(shí)間單位為周，計(jì)劃期長(zhǎng)度為M周。 1確定物料編碼，包括主產(chǎn)品和零部件的編碼。 2確認(rèn)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS，它被表示成主產(chǎn)品各周的出產(chǎn)量。 3確認(rèn)主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件BOM，它被表示成具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的樹(shù)形圖。由主產(chǎn)品(0級(jí))開(kāi)始，逐層分解成零部件，直到最后分解到最低層(設(shè)為n級(jí))初級(jí)原材料或外購(gòu)零配件為止。每個(gè)組成零部件都要標(biāo)明零部件名、單個(gè)上層零部件所包含本零部件的數(shù)量和本零部件的生產(chǎn)(或采購(gòu))提前期。每一層都要標(biāo)明層號(hào)(也叫

33、層級(jí)碼)。除了主產(chǎn)品(一般為獨(dú)立需求)及其零部件(一般為相關(guān)需求)外，還有些輔助生產(chǎn)用品、維護(hù)、維修用品等需要外購(gòu)的用品，可以作為獨(dú)立需求按實(shí)際需要量直接列入BOM的最低層，參與共同的物料需求計(jì)劃。 4誰(shuí)備好主產(chǎn)品及其所有零部件的庫(kù)存文件，特別是各自的期初庫(kù)存量，計(jì)劃到貨量。有些物資，尤其是長(zhǎng)距離、難訂貨的物資還要考慮安全庫(kù)存量、訂貨批量和訂貨點(diǎn)等。(二)逐級(jí)處理 首先從層級(jí)碼等于0的主產(chǎn)品開(kāi)始，依次取各級(jí)層級(jí)碼的各個(gè)零部件進(jìn)行如下處理： 1.輸入提前期L、期初庫(kù)存量H0(有些物資還要輸入訂貨點(diǎn)Qk、訂貨批量Qo、安全庫(kù)存量Qs等)。 2對(duì)于每一個(gè)時(shí)間單位t(周)，輸入或計(jì)算下列參數(shù)： (1)

34、輸入或計(jì)算出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃G(t)； (2)輸入計(jì)劃到貨量S(t)； (3)計(jì)算庫(kù)存量H(t)：H(t)H(t-1)十S(t)-G(t)；(4)求出凈需求量N(t)：當(dāng)H(t)0、而H(1-1)<0時(shí)， N(t)= |H(t)- H(t-1)|當(dāng)H(t)0、而H(t-1)<0時(shí), N(t)= |H(t) |當(dāng)H(t)>=0時(shí)，N(t)0。 (5)計(jì)算計(jì)劃接受訂貨量P(t)：P(t)N(t)； (6)計(jì)算并輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(tL)：R(tL)P(t)。 3輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(tL)。這是每一個(gè)零部件發(fā)出的訂貨單，包括訂貨數(shù)量、訂貨時(shí)間，包括交各車(chē)間加工制造的生產(chǎn)任務(wù)單，也包括

35、交采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)的采購(gòu)訂貨單：它們按時(shí)間整理起來(lái)就是一個(gè)物料訂貨計(jì)劃，也就是一個(gè)物料需求計(jì)劃。 下面通過(guò)例子來(lái)說(shuō)明。 見(jiàn)教材P146 第四節(jié) 資料搜索網(wǎng)MRP采購(gòu)實(shí)施一、采購(gòu)計(jì)劃的確定上一節(jié)講的采購(gòu)計(jì)劃：在上一節(jié)中，通過(guò)MRP系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果確定了所需物料的計(jì)劃發(fā)出訂貨的訂貨量和訂貨時(shí)間。這就是訂貨計(jì)劃，也就是采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購(gòu)量和采購(gòu)時(shí)間：根據(jù)這個(gè)計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間發(fā)出訂貨，訂貨量取計(jì)劃中規(guī)定的訂貨量，則經(jīng)過(guò)一個(gè)采購(gòu)提前期，采購(gòu)回來(lái)的物資剛好可以趕上這一周的需要。舉例說(shuō)明：例如根據(jù)表67，經(jīng)過(guò)MRP計(jì)算的結(jié)果，零件C在第一周，有一個(gè)計(jì)劃發(fā)出訂貨量15件。則根據(jù)這個(gè)計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)，第

36、一周就要出差去采購(gòu)，采購(gòu)量為15件。由于C的采購(gòu)提前期為3周，即經(jīng)過(guò)3周，也就是第4周，15件零件C就應(yīng)該到貨，正好滿足第4周的凈需求量15。表68列出了產(chǎn)品A的各個(gè)零部件(B、C、D)的采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)上節(jié)講的MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購(gòu)的不足之處：表68的計(jì)算結(jié)果沒(méi)有錯(cuò)，可以照它執(zhí)行，達(dá)到恰好滿足需要、又使庫(kù)存量最小的目的。但是在實(shí)際生活中，執(zhí)行這樣的采購(gòu)計(jì)劃可能會(huì)有一定困難。這主要是資料搜索網(wǎng)沒(méi)有一個(gè)固定的訂貨批量，訂貨量時(shí)大時(shí)小，無(wú)論是包裝還是運(yùn)輸，都不太方便，有些甚至不能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楣?yīng)商的商品通常都是整箱整包地包裝好了的，一般不拆零賣(mài)，要買(mǎi)就買(mǎi)一個(gè)包裝單元。例如：當(dāng)我們需要幾個(gè)螺釘時(shí)，不可

37、能一次只買(mǎi)幾個(gè)，應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)一個(gè)單元，可能是包，也可能是盒，因?yàn)閱蝹€(gè)的供應(yīng)商也不賣(mài)。也就是說(shuō)，采購(gòu)的數(shù)量要受供應(yīng)商包裝單元的約束。同樣，運(yùn)輸要受運(yùn)輸單元的約束。所以采購(gòu)數(shù)量最好是一個(gè)整數(shù)，是包裝單元的整數(shù)倍，采購(gòu)數(shù)量應(yīng)當(dāng)按固定訂貨批量進(jìn)行采購(gòu)。這樣，就要使用按固定訂貨批量處理的MRP計(jì)算模型。按固定訂貨批量處理的順計(jì)算模型的原理見(jiàn)教材表69。對(duì)表69進(jìn)行解釋?zhuān)喊寻垂潭ㄓ嗀浥坑?jì)算同MRP計(jì)算進(jìn)行比較在表69中，產(chǎn)品E設(shè)定了固定訂貨批量150，訂貨點(diǎn)為60，訂貨提前期3周。它在第二周有一個(gè)150的在途到貨，計(jì)劃期期前庫(kù)存量l00。根據(jù)各周需求量的情況，可以計(jì)算出各周的訂貨后庫(kù)存量。所謂訂貨后庫(kù)存量，

38、是指把本周計(jì)劃訂貨到貨量考慮進(jìn)來(lái)，用于銷(xiāo)售之后還剩下的庫(kù)存量，它等于：本周訂貨后庫(kù)存量=上周訂貨后庫(kù)存量+本周在途到貨量+ 本周計(jì)劃接受訂貨量本周需求量其中，本周計(jì)劃接受訂貨量是這樣確定的：判斷上周的訂貨后庫(kù)存量加上本周的計(jì)劃在途到貨量再減去本周需求量，是否等于小于0。如果等于小于0。則就把計(jì)劃接受訂貨量等于一個(gè)訂貨批量，否則計(jì)劃接受訂貨量就等于0。例如表69中的第5周，因?yàn)榈?周的訂貨后庫(kù)存量50加上第5周的計(jì)劃在途到貨量0再減去第5周的需求量60，等于10，小于0，所以取第5周的計(jì)劃接受到貨量為一個(gè)訂貨批量150。同理，第8周的計(jì)劃接受到貨量也為一個(gè)訂貨批量150，而其余各周的計(jì)劃接受到貨

39、量力0。求出了計(jì)劃接受訂貨量之后，就可以得出計(jì)劃發(fā)出訂貨量。計(jì)劃發(fā)出訂貨量由計(jì)劃接受訂貨量提前一個(gè)訂貨提前期而得到。例如第5周有一個(gè)150的計(jì)劃接受訂貨量，把它提前一個(gè)訂貨提前期3周，即在第2周就有一個(gè)150的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。這意味著，應(yīng)當(dāng)在第2周就發(fā)出采購(gòu)一個(gè)批量150，經(jīng)過(guò)一個(gè)訂貨提前期，即到第5周，這個(gè)150的訂貨批量就能運(yùn)進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，來(lái)滿足第5周的需求量。同理，對(duì)應(yīng)第8周的計(jì)劃接受訂貨量150，應(yīng)該在第5周發(fā)出一個(gè)150的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。所以表69的最后一行，實(shí)際上就是得出的采購(gòu)計(jì)劃。二、MRP采購(gòu)的注意事項(xiàng)一般的采購(gòu)活動(dòng)都有以下幾個(gè)步驟；資源的調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證；詢(xún)價(jià)及洽商；生成請(qǐng)購(gòu)單；下達(dá)采購(gòu)單；采購(gòu)單跟蹤；驗(yàn)收入庫(kù)：結(jié)算。實(shí)施MRP采購(gòu)除了上述這些步驟外，還必須有一定的基礎(chǔ)條件。最為重要的基礎(chǔ)條件有兩點(diǎn)：一是企業(yè)實(shí)施了MRP管理系統(tǒng)；如果企業(yè)沒(méi)有實(shí)施MRP系統(tǒng)，就談不上進(jìn)行MRP采購(gòu)；不運(yùn)行MRP系統(tǒng)，物料的需求計(jì)劃就不可能由相關(guān)性需求轉(zhuǎn)換成獨(dú)立性需求；沒(méi)有MRP系統(tǒng)生成的計(jì)劃訂貨量，MRP采購(gòu)就失去了依據(jù)。如果手工計(jì)算，那計(jì)算量可想而知，對(duì)于復(fù)雜產(chǎn)品的物