完善組織架構、優(yōu)化管理流程2

1、機密完善組織架構、優(yōu)化完善組織架構、優(yōu)化管理流程管理流程上海廣電股份有限公司最終項目匯報會跟進討論稿二OO一年七月二日此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。SVA/010629/SH-PR(2000GB)本文件是六月二十一日最終項目匯報會的跟進討論資料說明說明1SVA/010629/SH-PR(2000GB)討論內容討論內容項目進展項目進展組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案概述準備期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄

2、六 - 改善銷售中心現金狀況2SVA/010629/SH-PR(2000GB)聯合工作小組已經完成本項目的全部工作聯合工作小組已經完成本項目的全部工作診斷（診斷（2 2周）周）實施規(guī)劃實施規(guī)劃（1 1周）周）項目匯報會項目匯報會已完成工作主要成果主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法評估現業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景分析現組織架構及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議就總體組織架構和20個主要職位提出建議20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟新業(yè)務投資管理方法*改善資金管理的舉措

3、*改善銷售中心現金狀況的分析*建議實施時間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動主要活動訪談各級管理人員分析財務數據及商業(yè)計劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內部資料及專家意見綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風險提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交項目匯報會設計業(yè)務組合及組設計業(yè)務組合及組織架構（織架構（5 5周）周）* 原項目工作計劃外新增部分3SVA/010629/SH-PR(2000GB)討論內容討論內容項目進展組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案概述概述準備期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附

4、錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄六 - 改善銷售中心現金狀況4SVA/010629/SH-PR(2000GB)概述概述為實現向IT產業(yè)轉型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強OEM業(yè)務、品牌終端產品業(yè)務、以及網絡產品與服務業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現在廣電股份在業(yè)務調整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調整宜分步進行廣電股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來至

5、關重要的關鍵改革措施，如金星OEM轉型和銷售中心的徹底改造5SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份的戰(zhàn)略方向廣電股份的戰(zhàn)略方向* *需要在多層面上實施需要在多層面上實施20052005年年OEMOEM業(yè)務業(yè)務品牌終端產品業(yè)務品牌終端產品業(yè)務網絡產品與服務業(yè)務網絡產品與服務業(yè)務 妥善的調整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡待調整業(yè)務待調整業(yè)務 迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務的核心技能 整合生產 整合職能功能 加強終端產品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網絡產品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 加強產品與服務業(yè)務之間的協調配合向向ITIT產業(yè)轉型產業(yè)轉型* 初步供討論現狀現狀6SVA/01062

6、9/SH-PR(2000GB)公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)務成功要素成功要素精益生產達到國際標準的質量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素組織要素高效、精簡的生產機構及制造流程一流的質量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產品業(yè)務 加強終端產品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網絡及銷售隊伍相應的組織支持加強網絡產品與服務業(yè)務 加強網絡產品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 加

7、強產品與服務業(yè)務之間的協調配合以產品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產品之間以及產品與服務之間的協調7SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構投資控股架構投資控股架構股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經營主要主要特征特征事業(yè)部架構事業(yè)部架構股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現管理資源共享股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經營運作直接運作架構直接運作架構股份公司下屬業(yè)務屬同一產業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經營廣電股份應采納的組織架構方式8事業(yè)部的關鍵特征

8、事業(yè)部的關鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標客戶產品與服務地理位置技能與經營水平競爭者負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標在總經理的授權下，決定人、財、物資源的安排事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標事業(yè)部內下屬業(yè)務單位應最大程度地共享職能機構資源9事業(yè)部的不同運營模式事業(yè)部的不同運營模式整合型整合型分散型分散型事業(yè)部負責人事業(yè)部負責人業(yè)務單位職能部門描述描述下屬業(yè)務職能充分共享業(yè)務協調統一業(yè)務單位許多職能保留在各業(yè)務單位內業(yè)務單位之間極少整合與協助適用適用部門部門高高低低OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA終端產品事業(yè)部SVA網絡事業(yè)部SVA風險投資事業(yè)部整合程度整合

9、程度職能部門10/ /管理組織結構通常不同于法律結構管理組織結構通常不同于法律結構根據對經營運作的管理權及責任而劃分的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織結構管理組織結構根據法律上的資產擁有權和控制權而劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構法律結構= =是否建立法人結構的主是否建立法人結構的主要考慮因素要考慮因素風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經營風險稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結構實現合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求11SVA/01062

10、9/SH-PR(2000GB)事業(yè)部獨立法人結構的四種方案事業(yè)部獨立法人結構的四種方案整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協調事業(yè)部需承擔內部所有業(yè)務單位的經營風險SVA 電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構下屬業(yè)務單位經營風險規(guī)避作用傳統的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理OEM 事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA 終端產品事業(yè)部SVA 網絡事業(yè)部整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的

11、職能結構下屬業(yè)務單位經營風險規(guī)避作用傳統的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理SVA 風險投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內無獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協調股份公司完全承擔事業(yè)部內所有債務與事故責任描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部方案一方案一方案二方案二事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位方案三方案三事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位股份公司方案四方案四獨立法人12廣電股份遠景（廣電股份遠景（20032003年年7 7月月1 1日日* *）組織架構建議）組織架構建議 總體總體* 該時間僅具指導意義，能否進入發(fā)展期關鍵在于準備期和整合期的組

12、織架構改善舉措是否完成，并達到預期成效 * 如外銷業(yè)務大于內用時才設立該事業(yè)部；否則該業(yè)務留在OEM事業(yè)部 * 當供應商管理部的電子采購平臺已經建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺實現時才設立該事業(yè)部，且對外提供采 購服務；否則該業(yè)務留在供應商管理部內* 參股子公司中方總經理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與獨立法人子公司總經理財務負責人所有參股子公司*SVA品牌網絡產品公司網絡建設與技術服務公司創(chuàng)業(yè)公司財務訂單/物流OEM售后服務人事生產管理OEM銷售技術開發(fā)財務客戶服務人事銷售元器件生產基地技術開發(fā)SVA終端產品事業(yè)部負責人財務售后服務人事物流SVA品牌營銷OE

13、M事業(yè)部負責人元器件事業(yè)部*負責人SVA 風險投資事業(yè)部負責人網絡業(yè)務事業(yè)部負責人采購SVA銷售公司財務業(yè)務拓展電子采購事業(yè)部*負責人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財務市場開發(fā)訂單/物流生產管理運作產品開發(fā)OEM生產基地技術開發(fā)技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務供應商管理13廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議監(jiān)察審計部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室 負責對外法律事務 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務 負責品牌注冊及知識產權負責公司文化、企業(yè)形象的建設負責總部網絡系統的建立、運轉和維護負責總部和下屬單位MIS系統的建設

14、協助制定事業(yè)部除外的公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制人力資源管理和開發(fā)對管理分公司的管理協助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對新項目（不含SVA 風險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關事業(yè)部提供支持與服務對下屬公司的資產管理參股子公司的管控日常會議、行政事務的協調 綜合統計 供應商管理部選擇、認證各事業(yè)部生產所需原材料與元器件供應商提出采購指導價格技術中心根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定

15、公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協調下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期研究和產品的開發(fā)協調各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享總經理財務負責人制定股份公司的財務目標、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務驅動制定預算計劃以及負責跟蹤考核對公司總部及各事業(yè)部內的資金管理派駐及管理各事業(yè)部及下屬公司的財務人員物業(yè)分公司的管理法律事務部依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內部審計制度14廣電股份組織架構從現狀到遠景的過渡方案廣電股份組織架構從現狀

16、到遠景的過渡方案主要活動主要活動和特征和特征現在現在準備期準備期整合期整合期遠景遠景( (發(fā)展期發(fā)展期) )2001年8月1日2002年1月1日2003年7月1日部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關業(yè)務組合開始新的業(yè)務開始由管理委員會管理仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經理各企業(yè)仍獨立經營，獨立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確按業(yè)務和產品類型將各業(yè)務單位劃歸終端產品、網絡業(yè)務兩大營業(yè)本部建立SVA 風險投資本部，推進新業(yè)務發(fā)展建立綜合業(yè)務本部處理待調整業(yè)務在終端產品營業(yè)部內建立OEM運營架構，建立營運管理部綜合推進OEM業(yè)務的轉型，加強并逐步著手整合OEM銷售、售后服務，及采購功能，可考

17、慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉移（品牌、產品、區(qū)域）完善本部制運營管理模式將終端產品營業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產品事業(yè)部（從事自有品牌經營）OEM事業(yè)部主要職能實現整合，成立OEM銷售部、售后服務部、技術開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結束待調整業(yè)務的處理根據元器件業(yè)務規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產基地，并進一步加強技術開發(fā)能力，逐步向ODM轉型進一步提高SVA終端產品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網絡，配合戰(zhàn)略目

18、標的實現根據其生產規(guī)模和對外銷售業(yè)務收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據對外提供采購服務的業(yè)務量，集中采購平臺供應商網絡的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標志階段成功標志業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協同性的業(yè)務單位開始準備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產和采購能力，除SVA和金星之外的銷售達到相當規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網絡，完成應收賬款和存貨的清理工作新業(yè)務初步形成風險投資運營模式OEM事業(yè)部實現集中采購、銷售、技術開發(fā)，進行生產業(yè)務的整體管理SVA終端產品事業(yè)部建

19、成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應中高檔產品銷售的網絡和渠道SVA終端產品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合* 本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效 15討論內容討論內容項目進展組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案概述準備期準備期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄六 - 改善銷售中心現金狀況16SVA/010629/SH-PR(20

20、00GB)廣電股份過去的組織架構廣電股份過去的組織架構主要問題主要問題各下屬公司直接對上，總經理面對30多個子/分公司，應接不暇總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點各相關業(yè)務間缺乏協調合作，無采購、生產和銷售的資源互用廣電股份總經理廣電股份總經理金星廣聯數字通信飛躍照明浦東銷售中心凱歌 洗衣機3030多個下屬公司多個下屬公司職能部門17廣電股份現在的組織架構廣電股份現在的組織架構主要變化主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產品營業(yè)本部、網絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數量下屬公司未劃在塊內，直接面對總經理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產和

21、銷售的整合效應董事會總經理董事會秘書處副總經理/總經理助理分公司網絡設備營業(yè)本部終端產品營業(yè)本部子公司股東大會監(jiān)事會分公司管理委員會子公司廣電股份管理委員會總經理辦公室財務部審計室資產管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術中心子公司主要問題主要問題非常設組織機構18廣電股份組織架構準備期設計原則廣電股份組織架構準備期設計原則向戰(zhàn)略向戰(zhàn)略方向推進方向推進可操作性可操作性實施的推進實施的推進把股份公司各項業(yè)務按公司戰(zhàn)略方向重新進行組合新架構增設SVA 風險投資本部，以增強公司戰(zhàn)略推進的力度與速度完善營業(yè)本部制，為向事業(yè)部制過渡打下基礎提高下屬生產企業(yè)精益生產、采購和OEM銷售能力，逐

22、步形成OEM業(yè)務模式的核心競爭力重建廣電銷售中心，根據公司戰(zhàn)略方向合理改組、收縮銷售網絡，提高品牌營銷能力建立風險投資管理能力，培養(yǎng)新業(yè)務開發(fā)和拓展能力實施推廣新的管理流程，逐步形成與市場經濟要求和電子、IT行業(yè)競爭態(tài)勢相適應的企業(yè)管控模式新架構與廣電目前的組織架構相當接近，主要是進一步明確了各業(yè)務單位的歸屬和匯報線，因此具有很強的可操作性從各部門抽調熟悉業(yè)務、有創(chuàng)新精神的人員成立改革推進部，由資深有影響力的人員領導日常工作，全面推行新的組織架構和深入實施系統化的管理流程直接向總經理匯報，及時發(fā)現并協助解決改革中出現的問題核心業(yè)務核心業(yè)務能力的培養(yǎng)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范建立規(guī)范的管理模式的管理模式

23、19SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份準備期（廣電股份準備期（20012001年年8 8月月1 1日）組織架構建議日）組織架構建議總體總體法人實體 * 金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應視發(fā)展而定 適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺)銷售中心平面顯示系統分公司應確信電子商務分公司管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務待調整的子公司信息技術公司AP分公司億人總經理終端產品營業(yè)本部負責人綜合業(yè)務本部負責人網絡營業(yè)本部負責人財務負責人秘書秘書秘書SVA 風險投資本部 負責人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運管理技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務秘書20SVA/0

24、10629/SH-PR(2000GB)準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題關鍵問題關鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務的重新組合業(yè)務的重新組合2. 2.參股公司的管理參股公司的管理3. 3.總部職能部門的總部職能部門的劃定和功能加強劃定和功能加強將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經營狀態(tài)劃歸終端產品、網絡業(yè)務和綜合業(yè)務三大營業(yè)本部；同時新建風險投資營業(yè)本部可以仍由終端產品營業(yè)本部負責人（常務副總經理）分管，但需明確其管理和匯報關系調整公司總部部分職能部門的職責劃分建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程明確信息文化部的IT服務和支持職

25、能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部撤消投資發(fā)展部和資產管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部加強關鍵部門功能原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經營預算的能力和力度強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協調能力21SVA/010629/SH-PR(2000GB)準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題( (續(xù)續(xù)) )關鍵問題關鍵問題建議建議4. 4.人力資源的建設人力資源的建設5. 5.核心業(yè)務能力的核心業(yè)務能力的加強加強建立與市場接軌的激勵機制，吸引和留住人才合理推進新的崗位編制和用人制度重組廣電銷售中心，提高品牌營銷能力

26、根據戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網絡，集中力量發(fā)展重點區(qū)域對外招聘中高級營銷人才OEM業(yè)務的轉型：終端產品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動提高采購能力：準備期各業(yè)務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質量，并最大限度實現信息資源共享培養(yǎng)精益生產能力：準備期各業(yè)務單位應

27、不斷加強自身精益生產的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產協調，協助人力資源部門引進精益生產人才，并為下屬單位提供精益生產培訓，監(jiān)督推動精益生產的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風險明確各層面技術開發(fā)部門的角色和職責分工，加強技術開發(fā)能力風險投資引進風險管理專業(yè)人才，建立合理有效的激勵機制形成科學系統的項目篩選、管理和運作流程22SVA/010629/SH-PR(2000GB)1. 1.廣電股份現有全資、控股業(yè)務單位分別劃歸三廣電股份現有全資、控股業(yè)務單位分別劃歸三個營業(yè)本部個營業(yè)本部制造業(yè)務制造業(yè)務金星電子有限公司數字音像電子有限公司廣聯電子有限公司凱歌雷達通訊

28、設備廠忠麟電子企業(yè)有限公司飛躍照明電子器材廠飛亭電器有限公司凱歌汽車電子設備廠模具成型公司億人通信終端有限公司模塑有限公司計算機有限公司貿易、服務、管理貿易、服務、管理銷售中心電視電子進出口有限公司聯威電子有限公司凱歌國際貿易有限公司對外技術合作公司浦東有限公司凱歌無線電廠教育設備有限公司飛躍電子通信設備廠通信設備有限公司廣星電子有限公司飛躍實業(yè)有限公司惠眾實業(yè)有限公司凱歌實業(yè)有限公司凱歌洗衣機廠供銷公司新業(yè)務新業(yè)務飛躍微波爐廠電子商務平面顯示系統分公司應確信信息技術有限公司業(yè)務方向有待確定待調整業(yè)務參股公司重點業(yè)務綜合業(yè)務本部終端產品營業(yè)本部1 13 3AP分公司 網絡業(yè)務營業(yè)本部2 223

29、SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.1 1.1 準備期組織架構建議準備期組織架構建議- -終端產品營業(yè)本部終端產品營業(yè)本部終端產品營業(yè)本部負責人模塑計算機金星數字音響億人公司電子商務AP分公司廣聯平面顯示系統公司銷售中心秘書 為各生產企業(yè)提供電子采購平臺 銷售廣電股份自有品牌電視機產品 生產自有品牌和OEM 的通信終端產品，包括電話機、及Cable Modem、機頂盒 自行開展采購與銷售 生產廣電股份品牌和OEM的DVD產品 OEM生產與金星開展協調 自行開展采購與銷售 開發(fā)DRTV、其它平面顯示系統產品，以及相關核心元器件 開發(fā)電話產品 商業(yè)生產由到億人公司完成 模塑加工，為

30、OEM生產配套 為股份公司內OEM配套，并接受外部訂單 電子貼片，為OEM生產配套 為股份公司內OEM配套，并接受外部訂單 計算機主機板及配件的OEM生產 少量廣電品牌的計算機整機產品(可考慮逐步淡出)聯威電視電子進出口有限公司廣電股份海外生產的配套元器件采購與運輸廣電股份海外生產的配套元器件出口 金星和SVA品牌電視，及OEM視頻產品的生產和原材料采購 OEM銷售領導終端產品營業(yè)本部建立和管理資源共享平臺，實現對各制造企業(yè)經營活動的統一協調和管理營運管理法人實體為營業(yè)本部領導和職能部門提供行政支持開展營業(yè)本部層面的生產規(guī)劃協調營業(yè)本部內業(yè)務相近、關聯廠家產品組合和生產活動協助人力資源部門引進

31、精益生產人才提供精益生產方面的培訓，并監(jiān)督和推動實施幫助下屬企業(yè)優(yōu)化和規(guī)范采購流程加強OEM銷售業(yè)務的拓展，工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位尚無能力接洽的客戶24SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.2 1.2 準備期組織架構建議準備期組織架構建議網絡業(yè)務營業(yè)本部網絡業(yè)務營業(yè)本部網絡產品營業(yè)本部負責人應確信秘書生產以太網路由器和網絡安全設備銷售本企業(yè)產品從事新產品的研發(fā)領導、管理網絡產品業(yè)務領導、管理網絡建設與技術服務業(yè)務信息技術公司從事“三網合一”工程發(fā)展配套有線網介入設備業(yè)務為營業(yè)本部領導提供行政支持法人實體25SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.3 1

32、.3 準備期組織架構建議準備期組織架構建議 - - 綜合業(yè)務部綜合業(yè)務部綜合業(yè)務本部負責人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達浦東忠麟飛躍電子供銷通信設備教育設備模具凱歌國際貿易對外技術合作秘書管理剝離產企業(yè)職工 管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè) 計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務方向業(yè)務方向有待確定有待確定法人實體為營業(yè)本部領導提供行政支持26SVA/010629/SH-PR(2000GB)2. 2. 準備期參股子公司的三種托管方案準備期參股子公司的三種托管方案按業(yè)務由各營業(yè)本按業(yè)務由各營業(yè)本部負責人分管部負責人分管由

33、終端產品營業(yè)本部由終端產品營業(yè)本部負責人總管負責人總管由戰(zhàn)略發(fā)展部總管由戰(zhàn)略發(fā)展部總管業(yè)務支持分散工作量與現狀一致，無實施操作問題在位負責人熟悉參股子公司常遇到的政策與產權事務了解參股子公司從成立到運營的整個過程熟悉參股子公司業(yè)務發(fā)展中所需解決的政策、運作與產權事務優(yōu)點優(yōu)點分管不利于所有參股子公司的共同協調與管理參股子公司常遇到的政策與產權事務上由各營業(yè)本部分別解決，無統一行動分散該營業(yè)本部負責人的工作重點托管的工作取決于在位的負責人而不是崗位目前情況下，戰(zhàn)略發(fā)展部作為一個新整合而成的部門，自身功能和人員尚有待進一步加強；與其他相關職能部門的綜合協調能力尚需提高缺點缺點近期可操作性最強的方案近

34、期可操作性最強的方案整合期后建議采用的方案整合期后建議采用的方案27SVA/010629/SH-PR(2000GB)3.1 3.1 準備期組織架構建議準備期組織架構建議- -總部職能部門總部職能部門人力資源部協助制定公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制人力資源管理和開發(fā)制定股份公司的財務目標、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務驅動制定預算計劃以及負責跟蹤考核對公司總部及下屬公司的資金管理監(jiān)察審計部技術中心根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定公司的科技發(fā)展藍圖，協調下屬企業(yè)開發(fā)項目把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向，進行技術評估負責前瞻性研發(fā)工作戰(zhàn)略發(fā)展部

35、協助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產管理協助處理參股公司產權事務等信息文化部負責公司文化、企業(yè)形象的建設負責總部網絡系統的建立、運轉和維護負責總部和下屬單位MIS系統的建設總經理總經理辦公室日常會議、行政事務的協調 綜合統計 財務負責人改革推進部全面推行新的組織架構和深入實施系統化的管理流程及時發(fā)現，并協助總經理解決改革中出現的問題按預訂時刻表推動各階段的改革工作重點，控制改革進程由總部

36、內資深有影響力的人員領導日常工作，直接向總經理匯報法律事務部 負責對外法律事務 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務 負責品牌注冊及知識產權依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內部審計制度28SVA/010629/SH-PR(2000GB)3.1 3.1 準備期組織架構變化后總部功能歸屬準備期組織架構變化后總部功能歸屬變化后功能歸屬變化后功能歸屬現現功功能能會計預算資金管理資產管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務發(fā)展技術開發(fā)法務審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術財務中心戰(zhàn)略發(fā)展部技術中心監(jiān)察審計部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務本

37、部SVA風險投資營業(yè)本部法律事務部293.2 3.2 關鍵職能部門功能的強化關鍵職能部門功能的強化 財務部門財務部門財務負責人財務負責人預算預算/ /管控管控會計核算會計核算資金管理資金管理根據股份公司的經營計劃及財務目標編制執(zhí)行公司的年度預算，制訂高效率的預算流程，下達各項經濟指標并實施管控組織、制訂年、季度財務預算及成本(費用)，定期組織經濟活動分析，開展預算的月度審核協調各單位之間的矛盾和分歧內容，平衡預算內容對下屬單位管理預算的核準，負責預算的修改及經營方針的變更，制定預算管理辦法，編制預算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務單位的財務經營狀況，進行分析，為公司領導決策提供依據負責股份公司對外資

38、金統存、統貸、統借、統還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結算業(yè)務協調與集團結算中心/財務公司的資金管理關系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運作調查和分析工作，及時報告資金的使用現狀和發(fā)展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔保手續(xù)負責股份公司會計制度的設計、擬定，并進行財經政策的研究、分析負責股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負責公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務政策，對外加強聯系

39、及對下層單位進行指導負責會計檔案的管理制定公司財務目標、政策及操作方法驅動年度經營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐下屬企業(yè)的財務人員303.2 3.2 關鍵職能部門功能的強化關鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資產管理資產管理業(yè)務發(fā)展業(yè)務發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經理的主要戰(zhàn)略智囊，協助總經理制訂實現公司的遠景目標及戰(zhàn)略指導并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經理及其他高級領導層成員

40、提供及時、嚴謹的戰(zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責開展深入的行業(yè)、市場和相關政策法規(guī)的研究，密切關注最新動向依據發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持擬訂業(yè)務重組策略、建議企業(yè)調整的優(yōu)先次序和時間表提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報全面負責股份公司固定資產的統計，建立固定資產臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產進行定期分析，提出管理和調整意見根據企業(yè)有關固定資產處置的申請，進行核實、審批，并統一組織處置負責跨部門的內部資產調整協助參股企業(yè)產權事務的

41、管理協助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產管理市場規(guī)劃市場規(guī)劃負責公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點負責SVA品牌整體形象的管理和提升314. 4. 強化廣電股份的人力資源管理強化廣電股份的人力資源管理合同形式合同形式雇傭合同時限雇傭合同時限薪資結構及水準薪資結構及水準考核考核/ /獎懲機制獎懲機制適用崗位適用崗位國有企業(yè)機制國有企業(yè)機制內容不具體，對受約人缺乏明確要求時限不明確或無

42、限期薪資總量較低，缺乏激勵效果浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關聯不密切考核標準經常變動獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行非關鍵崗位市場化機制市場化機制條款詳細具體，工作要求和考核標準明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽薪資總量較高，有較強的激勵性相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標準，決不姑息失敗者所有崗位32SVA/010629/SH-PR(2000GB)4.1 4.1 廣電集團目前薪酬水平低于市場標準廣電集團目前薪酬水平低于市場標準對廣電的啟示對廣電的啟示需增強廣電薪酬競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理人員上050,00

43、0100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000市場行情市場行情 (外資企業(yè)的中國員工)廣電集團廣電集團目前薪酬目前薪酬薪酬總額薪酬總額* *人民幣/年級12345職位等級職位等級在較低層級，廣電的薪酬水平同市場接近*不包括股票期權資料來源： 麥肯錫分析而在較高層級，廣電則同市場有明顯差距33SVA/010629/SH-PR(2000GB)4.2 4.2 新崗位編制及用人制度市場化的實施新崗位編制及用人制度市場化的實施 - - 方案一方案一關鍵崗位市場化關鍵崗位市場化合同聘用制報酬市場化建議首批用人制度市場化關鍵崗位包括公司財務負責人財務中心

44、預算/管控經理財務中心資金經理戰(zhàn)略發(fā)展部經理投資發(fā)展部經理銷售中心負責人部分其它崗位市場化部分其它崗位市場化所在崗位的人員能力與崗位要求及市場水平一致(由領導評定)合同聘用制報酬市場化部分其它崗位準市場化部分其它崗位準市場化所在崗位人員基本能承擔崗位要求，但能力還達不到市場水平(由領導評定)合同聘用制報酬提到現水平與市場水平之中點試行半年，根據個人業(yè)績和工作能力及素質，進行必要崗位和人員調整20012001年年9 9月月-12-12月月20012001年年7-87-8月月確定崗位要求著手建立人力資源庫20022002年年1 1月月 -2003-2003年年1 1月月所有崗位市場化所有崗位市場化

45、34SVA/010629/SH-PR(2000GB)4.2 4.2 新崗位編制及用人制度市場化的實施新崗位編制及用人制度市場化的實施 - - 方案二方案二20012001年年7-97-9月月確定崗位/要求著手建立人力資源庫20022002年年1-121-12月月建議首批用人制度市場化關鍵崗位包括：公司財務負責人財務中心預算/管控經理財務中心資金經理戰(zhàn)略發(fā)展部經理銷售中心負責人20022002年年1 1月月- 2003- 2003年年7 7月月用人制度市場化在公司全面執(zhí)行，包括所有職能部門和主要下屬業(yè)務單位薪資結構和人員流動完全與市場接軌，嚴格執(zhí)行業(yè)績合同35SVA/010629/SH-PR(2

46、000GB)5.1 5.1 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - 準備期終端產品營業(yè)準備期終端產品營業(yè) 本部銷售中心架構和工作重點本部銷售中心架構和工作重點物流部市場部職能部門終端產品本部銷售中心負責人售后服務部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎直接面對消費者的金星及SVA品牌的產品銷售制定產品銷售目標改善和調整銷售網絡和渠道管理各產品/區(qū)域的促銷，與品牌

47、營銷計劃密切配合建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排完成產品的倉儲配送整理匯總物流基本數據任用有能力的人員負責主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網絡，集中力量建設華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網絡從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應收帳款、資金、物流等準備期工作重點準備期工作重點主要完成財務、人事兩項職能法人實體* 各地派出機構是否有法人資格將根據銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位36SVA/010629/SH-PR(2000GB)貴陽貴陽

48、江蘇江蘇南寧南寧南昌南昌合肥合肥杭州杭州鄭州鄭州武漢武漢廣州廣州西安西安沈陽沈陽北京北京天津天津上海上海北京北京深圳深圳5.1 5.1 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - 銷售中心銷售區(qū)域網絡銷售中心銷售區(qū)域網絡 的戰(zhàn)略性轉移和改造的戰(zhàn)略性轉移和改造銷售中心銷售中心銷售中心銷售中心示意70多個駐外機構，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步銷售中心總部應嚴格控制各下屬機構的銷售管理，包括存貨應收賬款資金物流根據戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網絡，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網絡結構推進準備期的工作重點是建設和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設上

49、海上?，F狀現狀準備期準備期375.2 5.2 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - 準備期終端產品營業(yè)準備期終端產品營業(yè) 本部本部OEMOEM業(yè)務架構和工作重點業(yè)務架構和工作重點OEM業(yè)務的轉型：終端產品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動提高采購能力：準備期各業(yè)務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電

50、子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質量，并最大限度實現信息資源共享培養(yǎng)精益生產能力：準備期各業(yè)務單位應不斷加強自身精益生產的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產協調，協助人力資源部門引進精益生產人才，并為下屬單位提供精益生產培訓，監(jiān)督推動精益生產的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風險準準備備期期工工作作重重點點法人實體目前架構目前架構終端產品本部建議準備期架構建議準備期架構營運管理終端產品本部金星數字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產生產各項職能電子商務金星數字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷售其他職能OEM銷售其他職能采購采購生產生產各項職能

51、如億人、廣聯、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠秘書秘書38SVA/010629/SH-PR(2000GB)5.2 5.2 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - 終端產品營業(yè)本部加強終端產品營業(yè)本部加強 與集團國際業(yè)務部協調，拓展與集團國際業(yè)務部協調，拓展OEMOEM銷售和業(yè)務銷售和業(yè)務廣電股份總經理廣電集團國際業(yè)務部國家或地區(qū)業(yè)務經理市場部廣電集團總裁該國家或地區(qū)市場方向的總體研究廣電產品總體營銷根據市場對不同業(yè)務拓展做指導性計劃OEM業(yè)務投資OEM銷售市場部業(yè)務拓展終端產品營業(yè)本部營運管理戰(zhàn)略發(fā)展提供支持395.3 5.3 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - 明確不

52、同層面技術開發(fā)明確不同層面技術開發(fā) 部門的角色與分工，加強研發(fā)能力部門的角色與分工，加強研發(fā)能力根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關研發(fā)方面的建議推動并協調集團內部各業(yè)務群的研發(fā)活動的進行建立國內外在科技研發(fā)上的聯合，成為面向國外先進技術的門戶根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協調下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期開發(fā)和產品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產品開發(fā)計劃提供指導意見協調各營業(yè)本部之間技術的轉讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案對公

53、司重大科技項目提供咨詢意見相關技術的研究開發(fā)設計產品開發(fā)、改進生產工藝業(yè)務單位技術開發(fā)部門網絡業(yè)務營業(yè)本部終端產品營業(yè)本部SVA 風險投資營業(yè)本部職能部門廣電集團總裁集團技術中心技術中心(股份公司)外部專家/顧問委員會廣電股份總經理相關技術的研究開發(fā)設計產品開發(fā)、改進生產工藝業(yè)務單位技術開發(fā)部門技術研究產品開發(fā)生產工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術開發(fā)部門405.4 5.4 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - 準備期準備期SVASVA風險投資本風險投資本 部架構和工作重點部架構和工作重點正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團內部技術、政策、市場、財政專家外部資源：獵

54、頭公司、行業(yè)技術專家，及3-4家可能與廣電共同投資的行業(yè)知名風險投資商成員總經理或分管副總SVA 風險投資本部負責人與業(yè)務相關本部負責人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團成員的技能與關系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持下屬新公司去/留決策前的深入調研與下屬新公司退出策略有關的深入調研與內部整合，兼并收購、上市等有關的深入調研政策與政府關系項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經理負責制，一個項目經理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風險投資模式尋找、篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協調下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關系與合作待創(chuàng)業(yè)

55、公司業(yè)務培育成股份公司新的業(yè)務增長點；或尋找適當的退出策略和時機，實現價值最大化的退出策略，以產業(yè)運作帶動資本運作SVA 風險投資本部負責人投資管理項目征集項目審查前的深入調研建立與風險投資業(yè)務運營模式相適應的合理組織架構招聘擁有豐富風險投資實際運作經驗的高級管理人員，風險投資負責人及3-4名項目經理爭取10月份到位建立與投資回報直接掛鉤的高效激勵機制形成標準化、系統化的風險投資運作模式和流程，包括項目的尋找、項目的篩選、投資形式的確定、項目的管理、創(chuàng)業(yè)公司的運營支持等（詳見附錄4）準備期工作重點準備期工作重點法人實體綜合支持 諸如財務、戰(zhàn)略、獵頭等綜合支持職能應外包給公司職能部門或外部機構，

56、充分利用外部資源，以保持風險投資本部機構的精簡41SVA/010629/SH-PR(2000GB)5.4 5.4 核心業(yè)務能力的加強核心業(yè)務能力的加強 - - SVASVA風險投資本部的戰(zhàn)風險投資本部的戰(zhàn) 略及業(yè)務范圍略及業(yè)務范圍SVA風險投資事業(yè)部的定位投資目標投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風格技術階段投資進入階段提供服務投資規(guī)?？紤]因素考慮因素設計選擇設計選擇一般風險投資的服務孵化服務戰(zhàn)略性投資金融性投資相關業(yè)務不相關中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大 (5億美元)小(1000萬美元)中開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期42討論內容討論內容項目進展組織架構遠景規(guī)劃及過渡

57、方案概述準備期整合期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄六 - 改善銷售中心現金狀況43SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份組織架構整合期設計原則廣電股份組織架構整合期設計原則向戰(zhàn)略向戰(zhàn)略方向推進方向推進可操作性可操作性實施的推進實施的推進將終端產品營業(yè)本部拆分為OEM事業(yè)部和SVA終端產品事業(yè)部股份公司管理架構由營業(yè)本部制過渡為部分事業(yè)部制，各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，整合共享資源整合OEM事業(yè)部的采購能力，繼續(xù)提高OEM營銷能力，進一

58、步加強精益生產能力和業(yè)務單位之間生產能力和產品線的協調加強營建SVA品牌的力度，進一步提高品牌營銷能力，鞏固華東地區(qū)市場，根據戰(zhàn)略發(fā)展方向逐步向外拓展改進和完善管理流程，更好地適應業(yè)務發(fā)展的需要方案中提出了能否進入整合期的明確階段性成功標志，只有達到這些目標才能進入整合期，而不是脫離實際強行提出時間表整合期架構設計基于準備期所取得的實質性進展，是一個循序漸進的過程，并重分考慮了人員和組織方面可能出現的困難改革推進部基于準備期積累的相當經驗將更好地全面推進改革進程公司新的用人制度、激勵機制和企業(yè)文化也將更有利于改革的推進核心業(yè)務核心業(yè)務能力的培養(yǎng)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范建立規(guī)范的管理模式的管理模式44

59、SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份整合期（廣電股份整合期（20022002年年1 1月月1 1日日* *組織架構建議組織架構建議總體總體法人實體 * 該時間僅具指導意義，能否進入整合期關鍵在于準備期的組織架構改善舉措是否完成，并達到預期成效 * 數字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產品*SVA終端產品銷售公司廣聯網絡設備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務待調整的子公司網絡服務企業(yè)模塑通訊終端產品(億人)總經理OEM事業(yè)部負責人綜合業(yè)務本部負責人網絡業(yè)務事業(yè)部負責人財務負責人秘書秘書秘書SVA 風險投資事業(yè)部 負責人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司秘書OEM銷售生產管理OEM售后服務

60、采購SVA終端產品事業(yè)部負責人品牌營銷采購財務技術開發(fā)客戶服務物流秘書人事業(yè)務拓展財務技術開發(fā)電子商務電子商務公司成為集中采購的平臺技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務45SVA/010629/SH-PR(2000GB)整合期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題整合期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題關鍵問題關鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務劃分架構的調整業(yè)務劃分架構的調整2. 2.實行事業(yè)部制，強化事實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部業(yè)務整體協調管控業(yè)部業(yè)務整體協調管控功能功能將終端產品營業(yè)本部拆分成以生產加工為業(yè)務重心的OEM事業(yè)部和專門從事SVA自有品牌終端產品開發(fā)、銷售的SV