8D問題分析與解決對策(講師)

1、8D問題分析與解決對策問題分析與解決對策隆騰國際管理機(jī)構(gòu)隆騰國際管理機(jī)構(gòu)單連勛老師單連勛老師12常見的現(xiàn)象常見的現(xiàn)象v案例一案例一 有人經(jīng)過注塑車間摔倒，有人經(jīng)過注塑車間摔倒，車間主任趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上車間主任趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上有油。請問應(yīng)如何處理？有油。請問應(yīng)如何處理？v案例二案例二 班長向你反映，近期工班長向你反映，近期工作很忙，希望增加人員。請問作很忙，希望增加人員。請問應(yīng)如何處理？應(yīng)如何處理？為什么？為什么？13每天可能面對的每天可能面對的v面對錯綜復(fù)雜的各類狀況，不知如何理出頭緒，采面對錯綜復(fù)雜的各類狀況，不知如何理出頭緒，采取對策取對策v平時運(yùn)作良好的制度，機(jī)器等突然發(fā)生異常狀況造

2、平時運(yùn)作良好的制度，機(jī)器等突然發(fā)生異常狀況造成重大影響，如何迅速、正確找出原因成重大影響，如何迅速、正確找出原因v如何在眾多方案或人選中，選出最適合的一個，而如何在眾多方案或人選中，選出最適合的一個，而不致產(chǎn)生負(fù)面影響不致產(chǎn)生負(fù)面影響v面對未來，有哪些潛在的危機(jī)，必須事先考慮預(yù)防，面對未來，有哪些潛在的危機(jī)，必須事先考慮預(yù)防，以免措手不及以免措手不及14已經(jīng)發(fā)生的已經(jīng)發(fā)生的.管理方面管理方面 訓(xùn)練出席率太低訓(xùn)練出席率太低 操作人員不遵守操作人員不遵守SOPSOP做做 早會遲到早會遲到 周報不準(zhǔn)時交周報不準(zhǔn)時交 個人方面?zhèn)€人方面 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作員常請病假某操作員常請病假

3、環(huán)境方面環(huán)境方面 常常突然停水停電常常突然停水停電 自來水含自來水含CLCL量太高量太高其它方面其它方面 政府加抽口稅政府加抽口稅15%15%品保方面品保方面 為何為何IQCIQC通過材料會有很多通過材料會有很多不良品在生產(chǎn)線發(fā)生不良品在生產(chǎn)線發(fā)生 為何生產(chǎn)線文件版本不對為何生產(chǎn)線文件版本不對工程方面工程方面 某產(chǎn)品為何浮高不良那么多某產(chǎn)品為何浮高不良那么多 為何少錫會在為何少錫會在J2J2之之pin2&6pin2&6生產(chǎn)方面生產(chǎn)方面 為何會貼錯為何會貼錯BarcodeBarcode 為何客戶發(fā)現(xiàn)混料為何客戶發(fā)現(xiàn)混料檢測方面檢測方面 為何為何100%100%Q1Q1測試不良測試

4、不良 為何測試為何測試okok之產(chǎn)品重測之產(chǎn)品重測Problem(問題問題)(困難困難)15可能發(fā)生的可能發(fā)生的v消防設(shè)施配備不及時，可能引起的火災(zāi)隱患消防設(shè)施配備不及時，可能引起的火災(zāi)隱患v生產(chǎn)設(shè)備沒有保養(yǎng)，可能導(dǎo)致停機(jī)，引發(fā)事生產(chǎn)設(shè)備沒有保養(yǎng)，可能導(dǎo)致停機(jī)，引發(fā)事故故v品保部門不依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)，可品保部門不依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)，可能導(dǎo)致品質(zhì)管制失控，最終可能會導(dǎo)致顧客能導(dǎo)致品質(zhì)管制失控，最終可能會導(dǎo)致顧客抱怨，造成損失抱怨，造成損失16理性分析理性分析一套合乎邏輯的思考方法，幫助我們一套合乎邏輯的思考方法，幫助我們v情景分析：情景分析：在錯綜復(fù)雜情景中，理出頭緒，設(shè)定優(yōu)在錯綜

5、復(fù)雜情景中，理出頭緒，設(shè)定優(yōu)先順序先順序v問題分析：問題分析：面對面對“問題問題”，找出原因，采取行動，找出原因，采取行動，恢復(fù)正常狀況恢復(fù)正常狀況v決策分析：決策分析：選擇最佳方案選擇最佳方案/ /人選人選v潛在問題分析：潛在問題分析：預(yù)防潛在問題發(fā)生預(yù)防潛在問題發(fā)生17分析過程中常見的錯誤分析過程中常見的錯誤v決策分析決策分析 (Decision Analysis) 忽略了決策的目的忽略了決策的目的 遷就某個方案遷就某個方案/ /人選人選 忽略再三思的重要忽略再三思的重要v潛在問題分析潛在問題分析 (Potential Problem Analysis) 總是先想到補(bǔ)救方法，而非預(yù)防措施總

6、是先想到補(bǔ)救方法，而非預(yù)防措施18問題定義問題定義v當(dāng)某件事、設(shè)備或人員等已發(fā)生或可能在預(yù)當(dāng)某件事、設(shè)備或人員等已發(fā)生或可能在預(yù)期的期限內(nèi)不能呈現(xiàn)的效果或績效與期的期限內(nèi)不能呈現(xiàn)的效果或績效與“應(yīng)該應(yīng)該”或或“預(yù)期預(yù)期”的水準(zhǔn)有差異時，定義為的水準(zhǔn)有差異時，定義為“問問題題” (Problem)191 1、異常問題、異常問題 應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未（得到、達(dá)到）（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。2 2、改善問題、改善問題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚希望做

7、到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者未做到（得到、達(dá)到）者，表示，表示現(xiàn)狀與現(xiàn)狀與期待差距期待差距，而希望提升實(shí)力。，而希望提升實(shí)力。問題的結(jié)構(gòu)有如冰山問題的結(jié)構(gòu)有如冰山 現(xiàn)象（可感覺、可衡量） 治標(biāo) 一次因(近因) WHYWHYWHYWHYN 次因(真因) 治本處置 問題你關(guān)注的關(guān)鍵問題是什么(一一)v事情到了無法控制的事情到了無法控制的狀態(tài)。狀態(tài)。v例如，一對即將結(jié)婚的新人，因?yàn)閷Y(jié)婚的各種禮儀、習(xí)俗有不同看法，且都堅持己見僵持不下，結(jié)果使得問題持續(xù)擴(kuò)大到無法控制的狀況，最后愛人變仇人，婚也結(jié)不成了。 不正確的問題陳述不正確的問題陳述 v用疑問句方式表達(dá):這樣好嗎?v隱含解決方案

8、:唯有增加人員，才足以v主觀性陳述:你就是不聽我的話v抽象模糊:這問題牽涉層面很復(fù)雜v否定的敘述:我們是做不到的正確的問題陳述正確的問題陳述(一一) 對象明確 具體說明人、事、時、地、物可觀察到的v可驗(yàn)證的(有數(shù)據(jù)左證) v要能明確表達(dá)不想接受的狀態(tài) (環(huán)境、條件、事件、行為)正確的問題描述正確的問題描述(二二) v三段式描述 Who （主題） What （什么事） How much（量化程度） How (如何發(fā)生 這樣的事） 正確問題描述范例正確問題描述范例(一一)過去一年發(fā)生10次，產(chǎn)品送到顧客手中，業(yè)務(wù)部卻沒有立即派人去跟催。9月份，顧客因?yàn)榇螂娫捴翗I(yè)務(wù)部詢問未能立即回答，轉(zhuǎn)接又?jǐn)嗑€，顧

9、客因此寫信抱怨的有10封。 正確問題描述范例正確問題描述范例(二二)最近 7個月內(nèi)，物料部有 6次計劃未能于新產(chǎn)品開發(fā)會議中準(zhǔn)時提出。 這個月顧客對生產(chǎn)部產(chǎn)品品質(zhì)的抱怨件數(shù)比二月多50件 。 1178D 步驟成立改善小組暫時性的對策實(shí)施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及証實(shí)D4D5永久改善行動效果確認(rèn)D6永久改善行動的對策實(shí)施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成徵兆/ 緊急反應(yīng)措施D0118找出問題點(diǎn)現(xiàn)狀的把握及目標(biāo)的設(shè)定表示原因及結(jié)果的關(guān)係要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖ABC12345查檢圖管制圖特性要因圖舊QC7 手法的應(yīng)用119DE*要因的解析層別有相關(guān)有時間的變化*對策的檢討

10、及實(shí)施效果的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化(制定)效果的維持ABCDEABC120這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan 1:渾沌事項(xiàng)的整理及問題的設(shè)定過去的QC手法Plan 2:手段展開Plan 3:手段以時序列的 配列實(shí)行計劃作成親和圖法(感情的)關(guān)連圖法(邏輯的)系統(tǒng)圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關(guān)連能知道)PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點(diǎn)情報,並作最適計劃)箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化)統(tǒng)計的方法實(shí)驗(yàn)計劃法矩陣數(shù)據(jù)解析法魚骨圖QC七大手法柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖多變量解析法用於重大事故的預(yù)測 在有很多數(shù)量性數(shù)據(jù)

11、時,而 數(shù)量很渾沌時作為整理用 可以在Plan或是Do的階段 使用Do新QC7手法在改善所佔(zhàn)的角色解決問題的解決問題的8 8步驟步驟問題定義無法容忍的異常現(xiàn)象問題定義無法容忍的異?，F(xiàn)象問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo)問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo)原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因?qū)Σ邤M定針對要因運(yùn)用手法擬定重要對策對策擬定針對要因運(yùn)用手法擬定重要對策決策分析依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策決策分析依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策實(shí)施追蹤運(yùn)用行動計劃表落實(shí)行動進(jìn)度實(shí)施追蹤運(yùn)用行動計劃表落實(shí)行動進(jìn)度效果確認(rèn)調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性

12、效果確認(rèn)調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性再發(fā)防止以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案再發(fā)防止以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案解決問題的解決問題的8 8步驟案例分析步驟案例分析 定義定義/分析分析/判斷判斷/解決解決/確認(rèn)問題確認(rèn)問題123第一單元：定義與確認(rèn)問題第一單元：定義與確認(rèn)問題(4W2H)(4W2H) Who （對象） 定義 When （期間、時間） What Where （地方、部位）（問題描述） How （如何發(fā)生） How much（程度、多少數(shù)量 )Why（確認(rèn)問題） 124問題與主題明確化問題與主題明確化(一) 名詞定義 問題：是指面對一件事情或狀況 ，被迫被迫必須采取某些處理必須采

13、取某些處理 措施。措施。 主題：則是指針對處理問題時， 主動與積極地主動與積極地采取解決問采取解決問 題分析與實(shí)施連結(jié)的要素。 125主題優(yōu)先級之選擇主題優(yōu)先級之選擇 在有限資源條件限制下，面對多數(shù)的問題，必須有所抉擇。 設(shè)定主題優(yōu)先級時，可從三方面來思考其適切性1. 1. 是否很是否很重要重要？2. 2. 會不會很會不會很急急？3. 如不處理時，會怎樣？ 1265點(diǎn)點(diǎn)3點(diǎn)點(diǎn)1點(diǎn)點(diǎn)主題選定理由主題選定理由減少東臺加工因撞機(jī)導(dǎo)致的停止時間減少東臺加工因撞機(jī)導(dǎo)致的停止時間是當(dāng)前應(yīng)盡快解決的首要問題！是當(dāng)前應(yīng)盡快解決的首要問題！項(xiàng)項(xiàng)次次提案人提案人待選課題待選課題評價點(diǎn)評價點(diǎn)綜綜合合點(diǎn)點(diǎn)重要重要度度

14、解決解決能力能力緊急緊急性性現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)性性預(yù)想預(yù)想效果效果1 1牟元軍牟元軍減少東臺加工中心因撞減少東臺加工中心因撞機(jī)導(dǎo)致的停止時間機(jī)導(dǎo)致的停止時間252 2陸志勇陸志勇改變含浸疊籠方法，提改變含浸疊籠方法，提高含浸作業(yè)效率高含浸作業(yè)效率153 3張春蓉張春蓉改善作業(yè)現(xiàn)場鋁屑的收改善作業(yè)現(xiàn)場鋁屑的收集方法，確保作業(yè)現(xiàn)場集方法，確保作業(yè)現(xiàn)場清潔、美觀清潔、美觀194 4楊楊 賽賽改變改變82J F/C82J F/C澆口毛邊澆口毛邊的去處方法，提高作業(yè)的去處方法，提高作業(yè)效率效率155 5范偉杰范偉杰防止漏加工品流入下工防止漏加工品流入下工序序131520253010127 針對后加工的熱處理、噴丸

15、、去毛邊、含浸工序相比較，東臺加工中心出現(xiàn)的問題點(diǎn)占很高的比例，受下工序的投訴率也是最高的。以下是09年1月份和2月份被下工序投訴的統(tǒng)計：主題分析表主題分析表 1東臺加工中心的東臺加工中心的被投訴率最高被投訴率最高，問題點(diǎn)也是最多的，我們必，問題點(diǎn)也是最多的，我們必須把問題點(diǎn)降到最低。須把問題點(diǎn)降到最低。次次黃色填充的是黃色填充的是東臺加工的產(chǎn)東臺加工的產(chǎn)品品128東臺加工中心目前所要加工的產(chǎn)品、數(shù)量及產(chǎn)品的流向：09年1月的計劃需求數(shù) 按照后工程目前的生產(chǎn)能力，兩臺機(jī)已經(jīng)超滿負(fù)荷，并且周六、周日都不能按照后工程目前的生產(chǎn)能力，兩臺機(jī)已經(jīng)超滿負(fù)荷，并且周六、周日都不能停機(jī)，這樣才能勉強(qiáng)滿足下工

16、序的需求量，在這種瓶頸危機(jī)的情況下何以允停機(jī)，這樣才能勉強(qiáng)滿足下工序的需求量，在這種瓶頸危機(jī)的情況下何以允許有這么多的停機(jī)時間，因此我們必須把異常停機(jī)時間降下來。許有這么多的停機(jī)時間，因此我們必須把異常停機(jī)時間降下來。主題分析表主題分析表 2129如何掌握問題如何掌握問題 一般無法直接處置之問題，多數(shù)為錯綜復(fù)雜的復(fù)雜問題，需從問題本質(zhì)正確掌握。 掌握問題之步驟：1. 1. 確認(rèn)確認(rèn)問題問題的對象與范圍的對象與范圍2. 2. 以以量化量化方式具體化方式具體化3. 3. 特性層別特性層別130現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查108年9月4日早班在加工69J機(jī)油盤時撞刀：現(xiàn)現(xiàn) 象象不良后果不良后果 產(chǎn)品粉碎。 刀具

17、撞斷。 機(jī)器主軸撞壞。 夾具定位銷撞壞。 停機(jī)12小時 因加工計劃滿負(fù)荷，此次停機(jī)時間過長，69J CASE PUMP的加工計劃拖后，導(dǎo)致出貨無法如期實(shí)施。131現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查208年11月6日夜班在1#東臺機(jī)加工R90時撞刀：現(xiàn)現(xiàn) 象象不良后果不良后果 產(chǎn)品粉碎。 刀具撞斷。 夾具定位銷撞壞。 停機(jī)6小時。132現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查309年2月14日夜班在加工RPC時撞刀： 停機(jī)6小時。 刀具撞斷。 夾具定位銷撞壞?，F(xiàn)現(xiàn) 象象不良后果不良后果133 東臺加工每個月都會因?yàn)楫惓Ｔ驅(qū)е峦C(jī)時間高達(dá)幾十個小時，其中很大部分比例都是因?yàn)樽驳端鶎?dǎo)致的，我們對08年11月東臺異常停機(jī)時間及原因進(jìn)行統(tǒng)計：

18、現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查4停機(jī)累計時間比值停機(jī)時間/h134v不要帶著疑問看問題。 v問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有最適的答案。 解決問題時的重要觀念解決問題時的重要觀念第二單元：問題分析第二單元：問題分析問題定義的重點(diǎn)問題定義的重點(diǎn)以以 5 5W WHY 1HHY 1H分別陳述問題分別陳述問題問題再描述問題再描述以一句話包含以一句話包含5 5W WHY 1H HY 1H ，明確而簡潔的陳述問題，明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施緊急處理措施針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集同樣根據(jù)同樣根據(jù)5W5W方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)改善目標(biāo)改

19、善目標(biāo)以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)1365 Why 1H 工具v豐田生產(chǎn)方式: “反覆提出五次為什麼”v垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入v通常第一個答案不會是真正的答案v5 Why 可以找出真正的原因v找原因用5Why+想方法用1Howv簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.1375 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)v問1:為什麼機(jī)器停了?v答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險絲燒斷了1385 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)v問1:為什麼機(jī)器停了?v問2

20、:為什麼機(jī)器會超載?v答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足1395 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)v問1:為什麼機(jī)器停了?v問2:為什麼機(jī)器會超載?v問3:為什麼軸承會潤滑不足?v答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足v答3: 因?yàn)闈櫥瑤推质ъ`了1405 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)v問1:為什麼機(jī)器停了?v問2:為什麼機(jī)器會超載?v問3:為什麼軸承會潤滑不足?v問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?v答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足v答3: 因?yàn)闈櫥瑤推质ъ`了v答4: 因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了1415 Why 範(fàn)例: 為何停機(jī)v問1:

21、為什麼機(jī)器停了?v問2:為什麼機(jī)器會超載?v問3:為什麼軸承會潤滑不足?v問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?v問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?v答1:因?yàn)闄C(jī)器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因?yàn)檩S承的潤滑不足v答3: 因?yàn)闈櫥瑤推质ъ`了v答4: 因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了v答5: 因?yàn)殡s質(zhì)跑到裡面去了1425 Why 的分佈層次現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現(xiàn)象改善行動防呆設(shè)計為什麼機(jī)器停了?為什麼機(jī)器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼

22、潤滑幫浦的輪軸會耗損?143 5 Why & 關(guān)連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓(xùn)或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統(tǒng)通知到別的工程師144平面度不佳關(guān)聯(lián)圖解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失設(shè)備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實(shí)職前訓(xùn)練不足疏忽規(guī)格認(rèn)識不夠Load

23、ing 過多加班精神不佳模具異常產(chǎn)品定位不良機(jī)臺操作不熟悉材料問題TRAY 設(shè)計不良QA未執(zhí)行分散抽樣打帶動作不確實(shí)工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確實(shí)check1453.3.緊急處理措施緊急處理措施針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策v1.可運(yùn)用系統(tǒng)圖分析及采取的對策可運(yùn)用系統(tǒng)圖分析及采取的對策系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理日常管理工作中；工作中；v針對最下級手段應(yīng)具體下級手段應(yīng)具體，并且要提出實(shí)施對策和計劃提出實(shí)施對策和計劃；v針對改善對策可以進(jìn)行有效評價，從實(shí)效實(shí)效、 實(shí)現(xiàn)性、等級實(shí)現(xiàn)性、等級考慮； v系統(tǒng)系統(tǒng)圖圖經(jīng)典經(jīng)典案例案例:1464.4

24、.現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集同樣根據(jù)同樣根據(jù)5W5W方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)v1.1.可運(yùn)用柏拉圖進(jìn)行更細(xì)部的數(shù)據(jù)分析可運(yùn)用柏拉圖進(jìn)行更細(xì)部的數(shù)據(jù)分析( (現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握1)1)147 東臺加工每個月都會因?yàn)楫惓Ｔ驅(qū)е峦C(jī)時間高達(dá)幾十個小時，其中很大部分比例都是因?yàn)樽驳端鶎?dǎo)致的，我們對08年11月東臺異常停機(jī)時間及原因進(jìn)行統(tǒng)計：現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握2停機(jī)累計時間比值停機(jī)時間/h1480246810121416現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)改善目標(biāo)改善目標(biāo)以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)14.5小時小時小時小時東臺機(jī)現(xiàn)已超滿負(fù)荷，在周六.周日都不停

25、機(jī)的情況下才能勉強(qiáng)滿足下工序的需求量，那么我們就根本不允許有撞機(jī)現(xiàn)象發(fā)生，因此我們把目標(biāo)設(shè)定為因撞機(jī)引起的停止時間為小時小時。目標(biāo)設(shè)定理由：目標(biāo)設(shè)定理由：因撞機(jī)引起的停機(jī)時間因撞機(jī)引起的停機(jī)時間課程內(nèi)容：課程內(nèi)容：原因分析的流程1、您所關(guān)注的問題與觀察到的事實(shí)是什么？2、比較的事實(shí)是什么？辨別獨(dú)特的差異與變化。3、辨識及檢測可能的原因。4、觀察比較事實(shí)的每一個可靠原因。5、選擇最可能原因。第三單元：第三單元： 原因分析原因分析目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距 v當(dāng)實(shí)況與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距差距，即遇到了問題。v v差距差距 目目 標(biāo)標(biāo) 現(xiàn)現(xiàn) 狀狀 問題 原因 對策 如果你相信你能解決問如果你相信你能解決問題，

26、那么你肯定就能題，那么你肯定就能分析原因分析原因(一) v分析原因之意義，在于只要能掌握發(fā)生問題的真正原因，就不會再發(fā)生相同的失誤。v分析原因又稱為需要勇氣的作業(yè)。v問題有復(fù)雜問題與單純問題，面對原因也有復(fù)合原因與個別原因。 分析原因分析原因(二) v分析原因重點(diǎn)在于如何有效搜集有用及有效的信息，可從四種層次搜集信息： 1.Who：指對象對象是誰、何人、何事、何物。 2.Where ：指發(fā)生地點(diǎn)地點(diǎn)、部位或方向。 3.When ：指時間時間、何時發(fā)生、何種情況發(fā)生。 4.How much：指量量的大小或趨勢高低。原因分析五步驟原因分析五步驟 原 因 發(fā) 掘 原 因 整 理 原 因 驗(yàn) 證 原

27、因 界 定 原 因 再 分 析 154原因型的特性要因圖原因型的特性要因圖為什么為什么會有這會有這么多的么多的撞機(jī)事撞機(jī)事件？件？人人法法料料機(jī)機(jī)雙手放置單手放置重量形狀重輕不規(guī)則操作能力強(qiáng)差放置產(chǎn)品的熟練度熟練差程式夾具檢測裝置差氣壓導(dǎo)柱夾緊汽缸產(chǎn)品難放置多無作用低不穩(wěn)責(zé)任心強(qiáng)差紅外感應(yīng)不靈著座檢測不靈夾不緊定位銷太死找出要因環(huán)環(huán)光線明暗工件放置位置高矮尺寸OKNG步驟多差大中小要因的區(qū)別大中小要因的區(qū)別 大要因代表的是一個具體方向 中要因代表的是一個概念、想法 小要因代表的是具體事件 156按啟動開始加工要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證1檢測裝置差產(chǎn)品放置NG產(chǎn)品水平線不良結(jié)果1不良結(jié)果2 產(chǎn)品放置不到位

28、機(jī)器也一樣可以啟動，這將可能導(dǎo)致兩種不良后果，1 將產(chǎn)品的安裝孔加工成橢圓。2 加工刀具折斷； 因此，夾具檢測裝置差是導(dǎo)致夾具檢測裝置差是導(dǎo)致撞機(jī)次數(shù)多的主要要因撞機(jī)次數(shù)多的主要要因。結(jié)結(jié)論論刀具移動方向157要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證2產(chǎn)品難放置產(chǎn)品難放置9G CASE OIL PUMP目前作業(yè)時的放置方法:然后雙手將產(chǎn)品向下按,使產(chǎn)品放到位.雙手抓住產(chǎn)品的兩頭,夾具的定位銷一定要對準(zhǔn)產(chǎn)品基準(zhǔn)孔放下去.放置OK后按啟動開始加工用手觸摸兩個定位銷位置,確保產(chǎn)品已放置到位.放置產(chǎn)品的步驟多,并且難以確保每個產(chǎn)品都放置OK,如果作業(yè)員疏忽,沒有把產(chǎn)品放好,就會導(dǎo)致撞機(jī)事件,因此不好放置產(chǎn)品是導(dǎo)致撞機(jī)次數(shù)多主

29、要要因不好放置產(chǎn)品是導(dǎo)致撞機(jī)次數(shù)多主要要因.158要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證3導(dǎo)柱無作用導(dǎo)柱無作用,并且誤導(dǎo)并且誤導(dǎo)1 無作用間距太大,根本無任何作用間距太大,根本無任何作用2 誤導(dǎo)誤導(dǎo)將產(chǎn)品靠緊導(dǎo)柱放下去產(chǎn)品放置偏移，定位銷頂住產(chǎn)品導(dǎo)柱沒有起到根本性的作用,將產(chǎn)品放下去,導(dǎo)柱和產(chǎn)品之間的間距太大,如果按照導(dǎo)柱的位置將產(chǎn)品放下去,產(chǎn)品一定會放置不到位,因此,導(dǎo)柱無作用是不好放置產(chǎn)品的要因?qū)е鶡o作用是不好放置產(chǎn)品的要因.NG狀態(tài)狀態(tài)159要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證4放置方法放置方法我們對東臺作業(yè)的6位作業(yè)員的放置方法進(jìn)行現(xiàn)場測試： 從放置方法的調(diào)查結(jié)果可以看到，單手放置的從放置方法的調(diào)查結(jié)果可以看到，單手放置的NG

30、次數(shù)占了總放置次數(shù)的次數(shù)占了總放置次數(shù)的50%，雖，雖然作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是要求作業(yè)員用雙手放置產(chǎn)品，但不避免作業(yè)員因作業(yè)時間長了身體疲乏然作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是要求作業(yè)員用雙手放置產(chǎn)品，但不避免作業(yè)員因作業(yè)時間長了身體疲乏而改成用單手放置產(chǎn)品，那么將會因產(chǎn)品放置不好而引起撞機(jī)而改成用單手放置產(chǎn)品，那么將會因產(chǎn)品放置不好而引起撞機(jī),因此因此放置方法麻煩是導(dǎo)放置方法麻煩是導(dǎo)致撞機(jī)的主要要因致撞機(jī)的主要要因160要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證5作業(yè)員的操作能力差作業(yè)員的操作能力差停機(jī)原因累計比值次因作業(yè)員誤操作所導(dǎo)致的停機(jī)次數(shù)占總停機(jī)次數(shù)的57.14%，因此作業(yè)作業(yè)員操作能力差是導(dǎo)員操作能力差是導(dǎo)致停機(jī)次數(shù)多的主致停機(jī)次數(shù)多的主要要

31、因。要要因。對08年11月的停機(jī)原因及次數(shù)進(jìn)行分類統(tǒng)計：原因再分析原因再分析 原因確認(rèn) 原因界定 原因再分析 不明確 不明確 明確 下對策 明確 直接下對策 第四單元：第四單元： 對策擬定對策擬定決策制定的流程決策制定的流程：1、您想決定什么？您決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么2、闡明決策目的。3、確定決策的標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險的評估權(quán)衡。4、預(yù)先審視潛在問題以及如何處理。5、標(biāo)準(zhǔn)比較，您的替代方案是什么？6、每一個替代方案中的潛在的問題與機(jī)會是什么？163思考對策的思考對策的1010個技巧個技巧 1.1. 還有其它用途。還有其它用途。2.2. 可以其它能應(yīng)用的相似物?？梢云渌軕?yīng)用的相似物。3.3. 有否其代用物。有

32、否其代用物。4.4. 形狀改變?nèi)绾?。形狀改變?nèi)绾巍?5.5.擴(kuò)大如何。擴(kuò)大如何。6. 縮小如何?？s小如何。7. 相反如何。相反如何。8. 重組如何。重組如何。 9. 合并如何。合并如何。 10. 廢除如何。廢除如何。思考對策思考對策(一) v思考技術(shù)指個人面臨某件事情的現(xiàn)狀時，能厘清輪廓與掌握問題的本厘清輪廓與掌握問題的本質(zhì)，并給予明確的改善主題化質(zhì)，并給予明確的改善主題化，搜集信息、原因分析，判斷其處理方式與設(shè)定評價等級，加以匯整后，能有一良好的結(jié)論 思考對策思考對策 (二) 思考技術(shù)是一種個人潛在潛在對事情判斷處理的邏輯程序邏輯程序，因每個人環(huán)境 、背景與認(rèn)知不同，故不易標(biāo)準(zhǔn)化。、背景與認(rèn)

33、知不同，故不易標(biāo)準(zhǔn)化。 思考技術(shù)又被稱為專家系統(tǒng) 如 Engineer（工程師）之定義。矯正措施 時間性問題及對策整理表時間性問題及對策整理表 期（區(qū)）間事件v.s.目標(biāo)值 實(shí)際問題 已發(fā)生 發(fā)生中 未發(fā)生 問題（亡羊補(bǔ)牢） 問題描述問題描述 原因分析原因分析（針對 個別事件的原因） 對策擬定對策擬定預(yù)防預(yù)防再發(fā)再發(fā) 潛在問題 預(yù)防措施 （未雨綢繆） 共同原因共同原因（就此區(qū)間 事件的共同原因） 對策擬定對策擬定有效性有效性 167對策方案對策方案怎么樣才能將產(chǎn)品放置得又快、又準(zhǔn)、又穩(wěn)呢？夾具導(dǎo)柱產(chǎn)品現(xiàn)狀既然是放置東西，可否把所有導(dǎo)柱聯(lián)想成是一個漏斗呢？那不就很好放置了嗎？將所有的導(dǎo)柱按照漏斗

34、的漏斗的原理原理來設(shè)計 當(dāng)產(chǎn)品放在導(dǎo)柱的臺階上時，夾具的定位銷剛好對準(zhǔn)產(chǎn)品的定位孔，并且 定位銷的錐尖已進(jìn)入定位孔，因?qū)е膶?dǎo)向部位可以上下彈，所以在夾緊產(chǎn)品的同時，定位銷自然而然的就進(jìn)入了定位孔，如此產(chǎn)品輕輕松松的就可以放到位了。彈簧夾具導(dǎo)柱將產(chǎn)品放到導(dǎo)柱的臺階上夾具定位銷定位孔產(chǎn)品作業(yè)員犯錯是在所難免的，因此最好使用防呆法防呆法來進(jìn)行對策。導(dǎo)柱是我們的重導(dǎo)柱是我們的重點(diǎn)實(shí)施對象點(diǎn)實(shí)施對象168講師經(jīng)典案例講師經(jīng)典案例: : 169檢測裝置差產(chǎn)品不好放置導(dǎo)柱無作用作業(yè)員的操作能力差請求加工設(shè)備對檢測裝置再調(diào)試重新設(shè)計導(dǎo)住,使導(dǎo)柱起到真正導(dǎo)向的作用,以至達(dá)到產(chǎn)品容易放置產(chǎn)品的目的.要因合三為一

35、對策培訓(xùn)機(jī)器異常解除資格者引起撞機(jī)重要重要度度成本成本現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)性性預(yù)想預(yù)想效果效果綜合綜合評分評分121812: 0點(diǎn): 5點(diǎn): 3點(diǎn): 1點(diǎn)注：將產(chǎn)品放置在夾具上按啟動加工機(jī)器啟動開始加工作業(yè)員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品孔鉆歪按急停取出產(chǎn)品另換一個將急停開關(guān)拔起，在自動狀態(tài)下復(fù)位按啟動加工撞機(jī)NG狀態(tài)NGNG作業(yè)流程分析：在夾具上很難放置好產(chǎn)品是導(dǎo)致撞機(jī)的根本原因，因此步驟1是我們對策的重點(diǎn)。參加評分人員： 全員放置方法麻煩第五單元： 對策分析第六第六. .七單元：七單元：實(shí)施追蹤及效果確認(rèn)實(shí)施追蹤及效果確認(rèn) 執(zhí)行不力錯誤對策 是標(biāo)準(zhǔn)化 回到新原因或新問題（階段一或新主題） 有效嗎？（證據(jù)） 否設(shè)定更高目標(biāo)（

36、回到第三階段） 重新分析或進(jìn)入適當(dāng)階段171對策實(shí)施對策實(shí)施按照對策方案開始實(shí)施，制作新設(shè)計的導(dǎo)柱 根據(jù)圖紙我們制作出了新的導(dǎo)柱，由于時間關(guān)系，只制作了7根，那么我們就先對9G CASE OIL PUMP這套夾具進(jìn)行改善。理想狀態(tài)下應(yīng)該需要7根導(dǎo)柱172效果確認(rèn)效果確認(rèn)1改改善善前前改改善善后后改善前5根導(dǎo)柱沒有起到任何導(dǎo)向作用，反而還誤導(dǎo)。改善后，導(dǎo)柱的導(dǎo)向部位成斜面，相當(dāng)于漏斗壁的一部分，那么一周圍裝上7根這樣的導(dǎo)柱，7個斜面便組成了一個虛擬的漏斗，放產(chǎn)品就像倒水一樣簡單。173效果確認(rèn)效果確認(rèn)2夾緊前夾緊前定位銷錐尖進(jìn)入定位孔定位銷 汽缸將產(chǎn)品夾緊后夾緊后定位銷完全進(jìn)入定位孔，導(dǎo)柱導(dǎo)向部

37、位還可以繼續(xù)向下壓，因此該導(dǎo)柱對產(chǎn)品的定位狀態(tài)沒有任何影響。夾緊后狀態(tài)夾緊后狀態(tài)174 改善前要用雙手放置產(chǎn)品，并且需4個步驟才能完成。如果作業(yè)員漏做了其中任何一個步驟，都有可能造成產(chǎn)品放置不到位，那么撞機(jī)、斷刀或者是把產(chǎn)品的安裝孔加工成橢圓就會隨之而發(fā)生。 改善后只需用一只手就可以放置好產(chǎn)品，并且只需要2個步驟就可完成。效果確認(rèn)效果確認(rèn)3改善前改善前放置產(chǎn)品的步驟步驟1步驟2步驟3步驟4雙手將產(chǎn)品放置到夾具上，定位銷要對準(zhǔn)產(chǎn)品定位孔雙手將產(chǎn)品按下，使定位銷完全進(jìn)入定位孔用手感覺，確認(rèn)產(chǎn)品已放置到位將產(chǎn)品夾緊步驟1步驟2改善后改善后放置產(chǎn)品的步驟單手將產(chǎn)品放到夾具上將產(chǎn)品夾緊改善后的改善后的優(yōu)

38、點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：175效果確認(rèn)效果確認(rèn)4我們對改善前后各15Pcs產(chǎn)品進(jìn)行三次元測量，分析改善前后的加工波動值，判定更換導(dǎo)柱后是否對加工有負(fù)面影響：判定結(jié)果：判定結(jié)果：改善前改善前改善后改善后 改善前和改善后的加工波動值相比較，改善后不但對加工沒有負(fù)面影響，而且還比改善前更加穩(wěn)定。因此判定為OK。176 08年11月14日RPC SIDE COVER被機(jī)加工投訴安裝孔為橢圓，要求本部門將所有在庫的待加工素材和已完成品進(jìn)行全檢。效果確認(rèn)效果確認(rèn)5橢圓橢圓橢圓橢圓 9G CASE OIL PUMP在08年10月24日被客戶投訴毛胚鉆孔為橢圓，要求本公司將在庫品素材全檢后出貨。改善前改善前加工不良投訴：

39、導(dǎo)致此不良現(xiàn)象的原因是，在東臺加工時作業(yè)員把產(chǎn)品在夾具上放歪了，加工后便成了橢圓孔。不良原因調(diào)查：不良原因調(diào)查： 通過我們多次研討和實(shí)驗(yàn)，最終找到了真的原因，還是因?yàn)樵跂|臺加工時作業(yè)員在往夾具上放產(chǎn)品時，沒把產(chǎn)品放到位所導(dǎo)致的。不良原因調(diào)查：不良原因調(diào)查：改善后，產(chǎn)品好放置了，無放置不良現(xiàn)象發(fā)生，檢測裝置也OK了，加工不良流入下工序從此不再發(fā)生。加工孔橢圓不再有孔加工傷不再有改善后改善后加工不良投訴：177效果確認(rèn)效果確認(rèn)6我們對08年11月09年1月份東臺使用的刀具進(jìn)統(tǒng)計：改善前：改善前：改善后改善后：我們對改善前后東臺使用的刀具進(jìn)行統(tǒng)計比較：我們對09年3月21日4月23日東臺使用的刀具進(jìn)統(tǒng)計：9（把）（把）4（把）（把）改善后因?yàn)樽矙C(jī)的次數(shù)少了，我們每個月使用的刀具數(shù)量也因此而減少了，改善后每個月可以節(jié)省5把刀。178改善后和改善前因撞機(jī)停機(jī)導(dǎo)致的停止時間比較：09年3月21日-4月23日東臺加工異常停機(jī)時間統(tǒng)計：效果確認(rèn)效果確認(rèn)7異常停機(jī)內(nèi)容異常停機(jī)時