內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度——中國華能集團的實在研究與評述

1、內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度中國華能集團的實在研究與評述華能集團是中國 國有 企業(yè) 100 強之一，成立于 1988年 8 月。 目前 ，華能集團由其核心企業(yè)（中國華能集團公司） 、 9家成員公司、 400 家子公司構成，同時還直接控股30 家海外分支機構和海外公司。 其中， 華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于 1994 年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。一、對子公司的控制中國華能集團可以分為三個層次： 核心企業(yè)、 成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層

2、是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位） 。在 20 世紀 80 年代的 經(jīng)濟 過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。以前，母公司對子公司只考核 “兩張財務報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和 “一個人” （總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端， 因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。 “事后控制 ” 的風險相當大。目前， 中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性， 又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領域： （ 1 ）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命， 全年報酬的確定，以及

3、對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。 （ 2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。 如對一些大的子公司， 自主投資限額為 3 千萬元人民幣，小公司則為 5 百萬元。（ 3）財務業(yè)績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。 財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是 15%， 但電力業(yè)務由于政策性補貼等因素， 其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。畢業(yè)論文二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展 階段：第一個階段是“目標系統(tǒng) ”階段（

4、19891991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量， 如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、 完工百分比、 利潤、 還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是， 沒有對投資效果進行考核， 從而使得子公司1992投資失控。第二個階段是 “以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)1996） 。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是， 這一系統(tǒng)的 問題 是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個階段是 “業(yè)績考核制度”階段（自 1997年以來） 。為了考察投資效益，同時考

5、慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在 1997 年把以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。 華能集團還調整了考核指標， 以反映經(jīng)營效率和過程控制， 如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象， 華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。 隨著改革的深入， 華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。 對于電力生產(chǎn)子公司， 新系統(tǒng)強調對生產(chǎn)過程的控制， 采用了電力產(chǎn)出、 利潤、貸款償還和安全措施等指標。 對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。 畢業(yè)論文1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997

6、 年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績： （ 1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時） ；（ 2） 實際利潤與計劃利潤； （ 3） 實際月還款額與計劃月還款額； （ 4 ）工廠的安全措施?？己藰藴嗜缦拢?電力產(chǎn)出基本分為 40 分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差 1%，就增加或減少1 分，直到加完或減完 20 分為止。 利潤標準基本分為 10 分。 實際利潤與計劃利潤之間每相差 1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。 財務標準有50 分的基本分。 每延期支付1%的款項，則減少 1分，直到減完20 分為止。 工廠安全措施標準沒有設定分數(shù)，

7、但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。 如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50 萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣 10 萬元等。滿足所有四個標準的最高分、 標準分和最低分分別為 150 分、 100分和 50 分。2、 非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準 1997年以來， 華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（ 1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（ 2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（ 3） 實際與計劃月還款額和利息支付額；（ 4 ）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下： 論文代凈資產(chǎn)收益率（ROB的基本分是60分。如果實際凈資

8、產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1 分，直到加完 20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完 20 分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。 如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1 分，直到加完10 分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降 0.5%，減1 分，直到減完 10分為止。 財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5 分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，

9、在前述基礎上再減少1 分，直到減完10分為止。 資本性支出標準。每個子公司在每年7 月 1 日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少 5 分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1 分，直到減完 10 分為止。滿足所有四項標準的最高分、 標準分和最低分分別是130 分、 100分和 50 分。三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎上的。 集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則 計算 ：如果某個子公司業(yè)績考核為 100 分， 那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的 50%；如果業(yè)績考核超過100分， 則每

10、超出 1 分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1 分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式， 一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的 65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。 每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為 4 分，中級管理人員為 3 分，監(jiān)督人員為 2.3 分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1 分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、 同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權重）

11、 ：道德品質（20%） 、努力程度（ 20%） 、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%） 。在評定的分數(shù)中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占 30%， 下屬的評定結果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導方針： （ 1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的 2.5 倍到 2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額， 那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的 2.0 倍到 2.5倍； （3）如果公司沒有滿足四個標準， 但是仍有贏利的， 那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的

12、 1.5倍到 2.0倍； （4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。 作文/zuowen/每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997 年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣 30000元。 雖然獎金的數(shù)額不是很大， 但是員工們對這種獎金體系比較滿意， 因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見， 認為集團實施的上 述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一， 對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了 影響 。 尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標， 有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。