業(yè)務(wù)流程教材

1、企業(yè)目標(biāo)責(zé)任控制體系建立 業(yè)務(wù)流程再造 培訓(xùn)師：初培訓(xùn)師：初 立立 公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。 日本馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5：500。 重組后現(xiàn)在的應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25%），這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門(mén)節(jié)儉了75%的人力資源。 福特汽車(chē)公司 IBM信用卡公司信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，提高生產(chǎn)能力100倍。 柯達(dá)公司一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮減50%，從原來(lái)的38周降低到19周。 某美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，成本壓縮

2、12，工作周期縮短25天。 歐洲某零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15。 一家北美化學(xué)公司訂單傳遞時(shí)間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。 1、績(jī)效考核不做不行，做了效果也不好，怎么辦？2、做老板真難，為什么難？難在哪里？3、怎樣才能真正發(fā)揮、調(diào)動(dòng)人的積極性？4、薪資怎樣才能真正起作用？5、目標(biāo)怎樣才能落地？6、小企業(yè)怎樣克服“大企業(yè)病”7、怎樣才能最快、最好的滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求大企業(yè)病現(xiàn)象大企業(yè)病現(xiàn)象人浮于事、官僚主人浮于事、官僚主義，管理者求穩(wěn)，義，管理者求穩(wěn)，員工工作沒(méi)動(dòng)力、員工工作沒(méi)動(dòng)力、沒(méi)有創(chuàng)造性沒(méi)有創(chuàng)造性二、流程再造（Bushiness Process

3、Reengiiling) 定義 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性(dramatic)的成就。 Hammer Champy職能管理管理模式分工 BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。 使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)（有直接服務(wù)的顧客，有高度的決策自主權(quán)） ，變崗位為市場(chǎng)（每個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)量） ，變職能管理為流程管理，變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客

4、滿意度最大化。 海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈和流程再造的基礎(chǔ)。 沒(méi)有流程再造市場(chǎng)鏈做不了，沒(méi)有市場(chǎng)鏈就沒(méi)有效果。 “業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，使每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客，每一流程都具有高度的決策自主權(quán)，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。 三、三、“業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造”的含義的含義四、流程再造的特點(diǎn) 1、改變傳統(tǒng)的工作、思維方式，對(duì)管理進(jìn)行“零基”的思考和再設(shè)計(jì)。 2、流程再造最根本的出發(fā)點(diǎn)是“顧客滿意最大化

5、”，更快、更好的滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。 3、打破部門(mén)界限，以業(yè)務(wù)流程為中心實(shí)施改造。（盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)，提高效率；組織扁平化，促進(jìn)溝通效率，提高工作效率；建立崗位市場(chǎng)關(guān)系，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。） 4、應(yīng)用信息技術(shù)。 5、讓員工參與管理全過(guò)程，通過(guò)廣泛的授權(quán)，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。工業(yè)革命對(duì)于管理的結(jié)果分工 員工注意力：分工的績(jī)效如：上級(jí)、任務(wù)、活動(dòng) 特點(diǎn)：靜態(tài)管理，沒(méi)人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)流程管理特點(diǎn)動(dòng)態(tài)管理 一切從市場(chǎng)出發(fā)六、業(yè)務(wù)流程再造目的 1、規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”。全面提升管理效率和適應(yīng)市場(chǎng)需求的靈活性 2、盯住市場(chǎng)和供應(yīng)鏈資源。解決流通效率，提高市場(chǎng)反映速度。以最快的速

6、度滿足用戶(hù)個(gè)性化的需求，使用戶(hù)滿意度達(dá)到最大化。 3、從根本上提高人員素質(zhì)，全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心，解決績(jī)效考核無(wú)法解決的問(wèn)題 4、變金字塔式組織結(jié)構(gòu)為扁平型結(jié)構(gòu) 5、是“3C”時(shí)代的需要（3C：顧客Customer、競(jìng)爭(zhēng)Competition和變革Change）是企業(yè)保持持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展速度的需要 6、變管理為領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)零管理層，解決管理“沉不下去”，所有的人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 7、是市場(chǎng)發(fā)展的需要，是滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的需要。海爾集團(tuán)流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖海爾集團(tuán)冰箱電工本部冰箱事業(yè)部空調(diào)電子本部 空調(diào)事業(yè)部資材處銷(xiāo)售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦本 部職能中心XXXXXX集團(tuán)集團(tuán)職能職能XX

7、XXXX事業(yè)部事業(yè)部職能職能 事業(yè)部特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)標(biāo)志：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)缺點(diǎn)1、資源浪費(fèi)嚴(yán)重。2、采購(gòu)成本高，供應(yīng)商不穩(wěn)定。3、流動(dòng)資金大量占用。4、人員機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置。 5、管理、行政效率低下。6、市場(chǎng)反映效率低下。流程再造的原因大企業(yè)病產(chǎn)生的原因成品庫(kù)存成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存 原材料原材料 原材料原材料 半成品半成品 成品庫(kù)存成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存 水位沉淀傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)：縱向一體化采購(gòu)半成品制造成品生產(chǎn)庫(kù)存銷(xiāo)售用戶(hù)大家多努力大干快上為增加產(chǎn)量多獻(xiàn)計(jì)策賣(mài)不動(dòng)？降價(jià)呀！生產(chǎn)科：生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)銷(xiāo)售科創(chuàng)新定單實(shí)施的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新定單實(shí)施的開(kāi)發(fā)流程（流程（3R)3R

8、)保證已有定單實(shí)施的保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（基礎(chǔ)支持流程（3T)3T)R&DHRCRTCMTPMTQM物流本部物流本部JITJIT定單加速流定單加速流全球采全球采購(gòu)配送購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)全球全球供應(yīng)供應(yīng)鏈資鏈資源源創(chuàng)造定單創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單執(zhí)行定單全球商流全球商流獲取定單獲取定單商流本部商流本部海外推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部定單信定單信息流息流物流物流資金流資金流全球全球營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)全面全面預(yù)算預(yù)算系統(tǒng)系統(tǒng)全球全球用戶(hù)用戶(hù)資源資源OEC海爾文化海爾文化新流程新流程資金流、人力中心、法律中心、安保中心、信息中心資金流、人力中心、法律中心、安保中心、信息

9、中心技術(shù)中心技術(shù)中心設(shè)備公司設(shè)備公司資金流、人力中心、法律中心、安保中心、信息中心資金流、人力中心、法律中心、安保中心、信息中心技術(shù)中心技術(shù)中心設(shè)備公司設(shè)備公司各分供方各分供方物流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部商流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部用戶(hù)用戶(hù)業(yè)務(wù)流程再造原理（一）采購(gòu)供應(yīng)運(yùn)輸庫(kù)房績(jī)效考核 考核，即考查審核。 績(jī)成績(jī) 效效果 成績(jī)不等于效果 績(jī)效考核期望達(dá)到的目的調(diào)動(dòng)員工積極性發(fā)揮崗位優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)/創(chuàng)造股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效考核存在的問(wèn)題 1、考核的結(jié)果很難公正，很難公平 2、會(huì)增加表現(xiàn)的變異性，使人關(guān)注的不是工作而是考核和短期目標(biāo)等 3、成績(jī)和效果誤導(dǎo)，追成績(jī)目標(biāo)分散 4、績(jī)效一定

10、是事后的，彌補(bǔ)損失慢或根本不能彌補(bǔ) 5、有些考核指標(biāo)無(wú)法考核，容易造成印象考核，成績(jī)?nèi)菀鬃屓吮嘲?6、按現(xiàn)行績(jī)效考核方式無(wú)法準(zhǔn)確考核 7、績(jī)效考核最大的弊病名額指標(biāo) 8、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)如果與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)不一致就是對(duì)員工工作行為的誤導(dǎo) 9、績(jī)效考核有時(shí)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的工作 10、錯(cuò)誤的績(jī)效考核逼人學(xué)壞績(jī)效考核的出路 1、建立市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn) 2、通過(guò)市場(chǎng)考核生生產(chǎn)產(chǎn)流程再造的原因職能管理的缺點(diǎn)職能管理職能管理橫向：分工橫向：分工1 1、有分工必有死角，有死角、有分工必有死角，有死角必有扯皮。必有扯皮。2 2、流程關(guān)系被人為割裂，生、流程關(guān)系被人為割裂，生產(chǎn)流通效率低下。產(chǎn)流通效率低下?？v向：上下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)與縱向

11、：上下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)3 3、對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，服從領(lǐng)導(dǎo)，、對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，服從領(lǐng)導(dǎo)，“要我干要我干”；人浮于事。；人浮于事。 4 4、是考核和被考核的關(guān)系、是考核和被考核的關(guān)系銷(xiāo)銷(xiāo)售售供供應(yīng)應(yīng)上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)分工支持流程支持流程核心流程核心流程集團(tuán)董事局職能中心產(chǎn)品本部推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開(kāi)發(fā)中心法律事務(wù)中心產(chǎn)品事業(yè)部保衛(wèi)中心 產(chǎn)品事業(yè)部海外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部企業(yè)文化中心海爾集團(tuán)流程再造后早期的組織機(jī)構(gòu)圖CEO集團(tuán)總裁常務(wù)總裁戰(zhàn)略決策委員會(huì)董事局秘書(shū)處副總裁副總裁市市場(chǎng)場(chǎng)資資源源分分供供方方企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理

12、全面質(zhì)量管理(TQC)全面預(yù)防維修全面預(yù)防維修(TPM) 人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā) 企業(yè)文化企業(yè)文化資金流資金流 信息流信息流物流物流國(guó)內(nèi)商流國(guó)內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部)采購(gòu)即時(shí)系統(tǒng)制造采購(gòu)即時(shí)系統(tǒng)制造售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)出口開(kāi)拓三位一體本土化國(guó)際名牌出口開(kāi)拓三位一體本土化國(guó)際名牌(JIT)國(guó)外商流國(guó)外商流(海外推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部)事業(yè)部事業(yè)部 。 基于市場(chǎng)鏈的流程型網(wǎng)基于市場(chǎng)鏈的流程型網(wǎng)金字塔式直線職能型金字塔式直線職能型重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 新流程兩大特點(diǎn)：一、扁平化，以顧客至上為中心，流程間互新流程兩大特點(diǎn)：一、扁平化，以顧客至上為中

13、心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線的組織機(jī)構(gòu)；二、信息化，各流程成為為市場(chǎng)，成為扁平而非直線的組織機(jī)構(gòu)；二、信息化，各流程成為過(guò)程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈。過(guò)程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈。顧顧 客客 至至 上上 顧顧 客客 至至上上零管理層 2、通過(guò)走動(dòng)式管理實(shí)現(xiàn)管理落地：事先有預(yù)定的目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)有走動(dòng)式的指導(dǎo)，事后有不斷的優(yōu)化提高，各層的“經(jīng)理們”要不斷地深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，將“日事日畢、日清日高”變?yōu)椤皶r(shí)清時(shí)高”。 零管理層：不是管理（審批）層次的減少，而是管理者對(duì)自己的工作效果必須負(fù)全部責(zé)任，即“對(duì)工作的全過(guò)程負(fù)全部責(zé)任”。建立零管理層的目的 1、解決端對(duì)端：每個(gè)人的工作必須

14、和終端市場(chǎng)掛在一起，每個(gè)人的工作必須與終端目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的下一道工序或“崗位市場(chǎng)”。 七、企業(yè)怎樣進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造七、企業(yè)怎樣進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造世界上的事情很奇怪，大家采取同樣的做法，總會(huì)有成功的、有失敗的，因此根本不存在具體的做法，而在于你知道到底為什么要這么做。張瑞敏資源資源目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)增值的資源增值的資源通過(guò)競(jìng)標(biāo)通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體找出主體每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的主體每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的主體 工工 資資 流流兌現(xiàn)兌現(xiàn)訂單訂單 增值掛鉤增值掛鉤工資工資商品商品訂訂 單單 流流SSTSST市場(chǎng)是上級(jí)市場(chǎng)是上級(jí)資源資源激勵(lì)激勵(lì)資源的增值資源的增值崗位崗位增值掛鉤增值掛鉤市場(chǎng)

15、激勵(lì)市場(chǎng)激勵(lì)市場(chǎng)也是上級(jí)市場(chǎng)也是上級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上級(jí)的要求服務(wù)對(duì)象的要求薪資薪資用戶(hù)用戶(hù)商品制造商品制造目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)節(jié)1）資源使用者資源供應(yīng)者供應(yīng)資源（環(huán)節(jié)2）資源使用者資源供應(yīng)者（環(huán)節(jié)n）資源使用者資源供應(yīng)者供應(yīng)資源資源考核者物流推物流推進(jìn)本部進(jìn)本部商 流 推商 流 推進(jìn)本部進(jìn)本部人力中心人力中心技術(shù)中心技術(shù)中心xxxx事業(yè)部事業(yè)部xxxx分廠分廠xxxx車(chē)間主任車(chē)間主任xxxxxx上道工序上道工序下道工序下道工序操作工人操作工人TPMTPM設(shè)備設(shè)備根據(jù)商業(yè)單位對(duì)產(chǎn)品根據(jù)商業(yè)單位對(duì)產(chǎn)品需求，商流與需求，商流與xxxx事業(yè)事業(yè)部簽定基本供貨合同，部簽定基本供貨合同，明確供貨時(shí)間、數(shù)量、

16、明確供貨時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件質(zhì)量保證等條件根據(jù)商流訂單，根據(jù)商流訂單，xxxx事業(yè)部與物流簽定事業(yè)部與物流簽定采購(gòu)原材料合同，采購(gòu)原材料合同，明確原材料采購(gòu)明明確原材料采購(gòu)明細(xì)、數(shù)量、送貨到細(xì)、數(shù)量、送貨到工位時(shí)間等工位時(shí)間等xxxx部為保證及部為保證及時(shí)供貨，與人時(shí)供貨，與人力簽定合同，力簽定合同，對(duì)人員提出具對(duì)人員提出具體的要求體的要求xxxx事業(yè)部為保證產(chǎn)事業(yè)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量，與技術(shù)中品質(zhì)量，與技術(shù)中心簽定合同，對(duì)產(chǎn)心簽定合同，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量控制及技術(shù)品質(zhì)量控制及技術(shù)提出具體的要求提出具體的要求xxxx事業(yè)部為保證及事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與設(shè)備公時(shí)供貨，與設(shè)備公司簽定合同，保證司簽定合

17、同，保證設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)需要需要市場(chǎng)鏈合同咬合示意七、企業(yè)怎樣進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造七、企業(yè)怎樣進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)三、建立相關(guān)制度三、建立相關(guān)制度四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制五、教育培訓(xùn)五、教育培訓(xùn)六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)三

18、、建立相關(guān)制度三、建立相關(guān)制度四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制五、教育培訓(xùn)五、教育培訓(xùn)六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施一個(gè)體系兩條線指標(biāo)落地最關(guān)鍵環(huán)節(jié)要求是責(zé)任保證資源是條件薪酬連著各環(huán)節(jié)流程控制是手段營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率 人力資源競(jìng)爭(zhēng)力人力資源競(jìng)爭(zhēng)力 盈利能力盈利能力毛利率、凈利率、費(fèi)用率 資產(chǎn)管理能力資產(chǎn)管理能力 資產(chǎn)、存貨周轉(zhuǎn)、 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)、 運(yùn)輸、供貨等人均營(yíng)業(yè)額、人均利潤(rùn)總編制、平均人數(shù)人工成本降低方針X-1年：X年：X+1年：目 標(biāo)對(duì)比項(xiàng)目目前國(guó)內(nèi)外最高水平 - -事業(yè)部 情況 水 平廠 家X-1年X年增幅%X+1年計(jì)劃增幅%能力產(chǎn)量（萬(wàn)臺(tái)）品 種效益銷(xiāo) 售

19、 額（億元）利潤(rùn)（億元）生產(chǎn)率實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率（臺(tái)/人年）人均利潤(rùn)（萬(wàn)元/人年）人均收入水平 -事業(yè)部-年度方針目標(biāo)一覽表管理質(zhì) 量三項(xiàng)制度改革基礎(chǔ)管理接下圖方針X-1年：X年：X+1年：目 標(biāo)對(duì)比項(xiàng)目目前國(guó)內(nèi)外最高水平 - -事業(yè)部 情況 水 平廠 家X-1年X年增幅%X+1年計(jì)劃增幅%市場(chǎng)市場(chǎng)產(chǎn)品問(wèn)號(hào)產(chǎn)品明星產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)在品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下的市場(chǎng)地位發(fā)展科 技新 項(xiàng) 目領(lǐng) 域制定目標(biāo)三原則木桶原則比較分析找差距突出主要矛盾市場(chǎng)原則生存的基本法則資源原則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證人員管理人員管理組織管理組織管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理文化管理文化管理產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)制制造造運(yùn)運(yùn)籌籌市市場(chǎng)場(chǎng)渠渠道道服服

20、務(wù)務(wù)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 管管 理理Haier現(xiàn)狀對(duì)比分析表現(xiàn)狀對(duì)比分析表編號(hào)：生效期：對(duì)比項(xiàng)目直方圖存在差距主要原因分析創(chuàng)新措施量化對(duì)比勞動(dòng)生產(chǎn)率銷(xiāo)售收入人員數(shù)量其他對(duì)比生產(chǎn)設(shè)備其他WolfWolfHaier方針目標(biāo)論證評(píng)價(jià)表方針目標(biāo)論證評(píng)價(jià)表編號(hào)：生效期：論證時(shí)間論證地點(diǎn)被論證單位評(píng)價(jià)人序號(hào)評(píng)價(jià)項(xiàng)目同比提高速度是否符合集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展速度與國(guó)際先進(jìn)水平差距的縮短是否大于集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展速度分階段目標(biāo)制定的合理性實(shí)施對(duì)策的可行性評(píng)價(jià)意見(jiàn)調(diào)整意見(jiàn)我們今年要完成如下指標(biāo)：。分工如下：XX部負(fù)責(zé)XX指標(biāo)。指標(biāo)下行一條線市場(chǎng)是這樣要求的你必須執(zhí)行市場(chǎng)的要求是：老張負(fù)責(zé)，小麗負(fù)責(zé)市場(chǎng)要求上行一條線市場(chǎng)要求上行一條線兩條

21、線工作流程流經(jīng)部門(mén)具體崗位，并由具體崗位來(lái)控制各流工作流程流經(jīng)部門(mén)具體崗位，并由具體崗位來(lái)控制各流程節(jié)點(diǎn)的工作程節(jié)點(diǎn)的工作起起點(diǎn)點(diǎn)終終點(diǎn)點(diǎn)崗位崗位1 1崗位崗位2 2崗位崗位n n崗位職責(zé)1、崗位2要求。2、崗位3要求。崗位職責(zé)1、市場(chǎng)要求。2、崗位n要求。HaierHaier 崗位職責(zé)書(shū)表號(hào)：編號(hào)：版次： 第 次修改頁(yè)碼：共 頁(yè)，第 頁(yè)生效期：崗位名稱(chēng)崗位代碼一、崗位概述：崗位承擔(dān)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 崗位責(zé)任二、主要崗位工作職責(zé)：工作項(xiàng)目工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)頻次依據(jù)備注三、任職資格：四、轉(zhuǎn)任或升遷：月月度度考核部門(mén)考核部門(mén)考核考核人人審核審核人人1XX發(fā)展量m2xxx萬(wàn) xxx萬(wàn)經(jīng)營(yíng)班子2同比上

22、年單位勞動(dòng)力成本降低率%1520財(cái)務(wù)3勞動(dòng)生產(chǎn)率同比上年提高%1012主管經(jīng)理1勞動(dòng)爭(zhēng)議投訴次00出現(xiàn)一次負(fù)激勵(lì)當(dāng)月責(zé)任工資的50%主管經(jīng)理2考核及時(shí)準(zhǔn)確率%100100各部門(mén)3人員離職率%50經(jīng)營(yíng)班子4培訓(xùn)合格率%9095各部門(mén)經(jīng)理12基本基本工資工資工齡工資上月崗位系數(shù)上月團(tuán)合計(jì)實(shí)得實(shí)得工資工資工資工資合計(jì)合計(jì)審 核審 核人人領(lǐng)款領(lǐng)款人人考核確認(rèn)考核確認(rèn)考核項(xiàng)考核項(xiàng)序序號(hào)號(hào)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核項(xiàng)或行為代碼考核項(xiàng)或行為代碼考核單單位位必保必保指標(biāo)指標(biāo)力爭(zhēng)力爭(zhēng)指標(biāo)指標(biāo)效益考效益考核 X核 X崗位責(zé)崗位責(zé)任考核任考核Z Z月薪月薪計(jì)算計(jì)算激勵(lì)金額激勵(lì)金額F F實(shí)際實(shí)際達(dá)到達(dá)到指標(biāo)指標(biāo)

23、其它其它激勵(lì)激勵(lì)=基本工資+ 工齡工資 + （效益工資+ 責(zé)任 工資）上月崗位系數(shù)上月團(tuán)隊(duì)系數(shù)+其它激勵(lì)考核部門(mén)考核部門(mén)考核考核人人審核審核人人1xx發(fā)展量m2350萬(wàn) 400萬(wàn)經(jīng)營(yíng)班子2辦公成本同比上年人均降低率%35財(cái)務(wù)1勞保用品采購(gòu)合格率%100100主管經(jīng)理2信息發(fā)布及時(shí)準(zhǔn)確率%100100主管經(jīng)理3檔案歸檔及時(shí)率%100100主管經(jīng)理4車(chē)輛完好率%95100主管經(jīng)理5媒體負(fù)面曝光次00出現(xiàn)一次否決當(dāng)月責(zé)任工資主管經(jīng)理 6辦公用品帳物相符準(zhǔn)確率%100100財(cái)務(wù)12基本基本工資工資工齡工資上月崗位系數(shù)合計(jì)實(shí)得實(shí)得工資工資工資工資合計(jì)合計(jì)審 核審 核人人領(lǐng)款領(lǐng)款人人考核項(xiàng)考核項(xiàng)序序號(hào)號(hào)經(jīng)

24、濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核項(xiàng)或行為代碼考核項(xiàng)或行為代碼考核單單位位必保必保指標(biāo)指標(biāo)力爭(zhēng)力爭(zhēng)指標(biāo)指標(biāo)實(shí)際實(shí)際達(dá)到達(dá)到指標(biāo)指標(biāo)月薪月薪計(jì)算計(jì)算激勵(lì)金激勵(lì)金額F 額F考核確認(rèn)考核確認(rèn)效益考效益考核X 核X崗位責(zé)任崗位責(zé)任考核Z考核Z其它其它激勵(lì)激勵(lì)=基本工資+ 工齡工資 + （效益工資+ 責(zé)任 工資）上月崗位系數(shù)上月團(tuán)隊(duì)系數(shù)+其它激勵(lì)HaierHaier 作業(yè)指導(dǎo)書(shū)表號(hào)：編號(hào)：版次： 第 次修改頁(yè)碼：共 頁(yè)，第 頁(yè)生效期：崗位名稱(chēng)崗位代碼序號(hào)工作項(xiàng)目工作流程工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)使用表格頻次閘口位見(jiàn)證性材料SST標(biāo)準(zhǔn)德魯克：“做恰當(dāng)?shù)氖卤惹‘?dāng)?shù)淖鍪赂匾逼?、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系七、企業(yè)怎樣建

25、立目標(biāo)責(zé)任控制體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)三、建立相關(guān)制度三、建立相關(guān)制度四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制五、教育培訓(xùn)五、教育培訓(xùn)六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)三、建立相關(guān)制度三、建立相關(guān)制度四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制五、教育培訓(xùn)五、教育培訓(xùn)六、領(lǐng)

26、導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施有制度無(wú)執(zhí)行的原因有制度無(wú)執(zhí)行的原因（1）制度的制訂不是從問(wèn)題中來(lái)，而是從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)或照搬其它優(yōu)秀企業(yè)的制度，制度本身嚴(yán)重脫離實(shí)際。（2）有些制度出于應(yīng)付檢查或?yàn)榱送ㄟ^(guò)ISO9000認(rèn)證，（3）員工對(duì)制度不甚了解或者根本不知道。（4）制訂的制度使員工根本無(wú)法執(zhí)行。（5）領(lǐng)導(dǎo)不支持，從中作梗，在多數(shù)情況下都是緣于領(lǐng)導(dǎo)者首先帶頭破壞。（6）制度未與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，（7）制訂的制度只有懲罰沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，造成員工的消極懈怠心理。（8）制度條款太多，員工記不住。（9）編制的制度文字功底太差，意思表達(dá)不清晰、有歧義；制度與制度之間互相矛盾；制度本身有盲點(diǎn)。（10）對(duì)制度的宣傳、教育不夠，

27、員工不能真正理解制度的含義，根本看不到制度能帶來(lái)的好處。（11）執(zhí)行制度缺少監(jiān)督、檢查，檢查沒(méi)有力度。制度建設(shè)制度建設(shè)制度制度=f=f（問(wèn)題、時(shí)間、地點(diǎn)、過(guò)程、環(huán)境、工作、人、激勵(lì)）（問(wèn)題、時(shí)間、地點(diǎn)、過(guò)程、環(huán)境、工作、人、激勵(lì)）（1）制度建設(shè)要切合實(shí)際（2）制度建設(shè)要真正從人出發(fā)（3）管理無(wú)小事，制度建設(shè)要從小事抓起（4）制度必須與激勵(lì)掛鉤（5）制度建設(shè)必須具備可行性，必須按照實(shí)際情況進(jìn)行制訂（6）制度是用來(lái)保護(hù)絕大多數(shù)員工利益的（7）興一利必出一弊，有優(yōu)點(diǎn)必有缺點(diǎn)（8）制度建設(shè)應(yīng)與整體企業(yè)文化融為一體（9）制度建設(shè)要不斷創(chuàng)新，工作出現(xiàn)問(wèn)題要首先對(duì)制度進(jìn)行檢查（10）制度建設(shè)中的一點(diǎn)缺陷會(huì)導(dǎo)

28、致整個(gè)制度被突破從而導(dǎo)致失效制度體系1、員工競(jìng)崗條例及實(shí)施細(xì)則2、部門(mén)、崗位責(zé)任（考核）書(shū)（含目標(biāo)體系、工作內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、人員任職要求）3、員工通用考核條例（含勞動(dòng)紀(jì)律、現(xiàn)場(chǎng)5S管理要求、會(huì)議紀(jì)律、人員形象等）5、薪資方案（含激勵(lì)條例）及實(shí)施細(xì)則6、崗位責(zé)任制考核監(jiān)督工作條例及實(shí)施細(xì)則7、三工轉(zhuǎn)換（未達(dá)標(biāo)員工、合格（達(dá)標(biāo)）員工、優(yōu)秀員工）末尾淘汰工作條例及實(shí)施細(xì)則8、員工休假、福利、勞（醫(yī)）保、報(bào)銷(xiāo)、加班、差旅等管理規(guī)定9、民主監(jiān)督與管理、政務(wù)公開(kāi)、“心橋工程”的管理規(guī)定10、員工思想動(dòng)態(tài)分析制度11、各種獎(jiǎng)勵(lì)（合理化建議、標(biāo)兵、命名）制度12、建立“思考型”組織，員工在崗

29、培訓(xùn)制度13、員工待崗管理規(guī)定14、待崗員工再培訓(xùn)管理規(guī)定15、退休員工管理制度員工雷區(qū) 條序號(hào)項(xiàng)目序號(hào)內(nèi) 容影響級(jí)別激 勵(lì)（人民幣元） 備注 ABC責(zé)任人主管上級(jí)1勞動(dòng)紀(jì)律1睡崗-20-102玩電腦游戲內(nèi)部下崗- 502培訓(xùn)紀(jì)律1接、打手機(jī)-20/次-102說(shuō)話影響別人-40-203集會(huì)紀(jì)律1超過(guò)規(guī)定時(shí)間到會(huì)-10/分鐘-52接、打手機(jī)-100-10制度執(zhí)行制度執(zhí)行 改變員工的觀念 教會(huì)、幫助員工改變?cè)瓉?lái)的工作習(xí)慣 制度執(zhí)行的關(guān)鍵：高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和對(duì)自身的信心。七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、

30、資源供應(yīng)體系二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)三、建立相關(guān)制度三、建立相關(guān)制度四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制五、教育培訓(xùn)五、教育培訓(xùn)六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施 張瑞敏：張瑞敏：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值容應(yīng)該是價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長(zhǎng)。長(zhǎng)。” “只要你是成功者，你就會(huì)有一種企業(yè)文只要你是成功者，你就會(huì)有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒(méi)有

31、企業(yè)文化的是化，不管你是否想要。而沒(méi)有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗的公司那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗的公司”。 約翰約翰.科特科特企業(yè)文化組織內(nèi)人們共同的信仰，共同遵守的行為準(zhǔn)則企業(yè)文化的特征企業(yè)家文化企業(yè)文化的作用對(duì)外攻心，得人心者得天下對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力企業(yè)文化的目的整合價(jià)值觀人才經(jīng)營(yíng)觀人才經(jīng)營(yíng)觀人才源頭觀人才源頭觀負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀員工向崗位老板轉(zhuǎn)變員工向崗位老板轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀績(jī)效考核觀從強(qiáng)化績(jī)效向時(shí)清過(guò)程控制轉(zhuǎn)移從強(qiáng)化績(jī)效向時(shí)清過(guò)程控制轉(zhuǎn)移創(chuàng)新思考觀創(chuàng)新思考觀職能管理觀職能管理觀向流程管理轉(zhuǎn)變向流程管理轉(zhuǎn)變“小事小事”觀觀“無(wú)情無(wú)情”觀觀過(guò)程控制觀過(guò)程控制觀傳 統(tǒng)企業(yè)是大河，員工是小河

32、。大河有水小河滿，大河無(wú)水小河干。現(xiàn)現(xiàn) 代代企業(yè)是大河，用戶(hù)是小河，企業(yè)是大河，用戶(hù)是小河，員工是大河的源頭員工是大河的源頭。 每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將職工管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給職工作為負(fù)債，在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給職工的資源，就應(yīng)該掏錢(qián)索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念。 負(fù)債經(jīng)營(yíng) 負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念追求員工達(dá)到經(jīng)營(yíng)自我、不斷負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念追求員工達(dá)到經(jīng)營(yíng)自我、不斷挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷超越自我的境挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷超越自我的境界。界。 理念（價(jià)值觀） MI生態(tài)環(huán)境制度

33、行為BI、物質(zhì)VI 企業(yè)文化建設(shè)一手軟，一手硬；兩手都要抓，兩手都要硬！思想文化管人情、行為制度管工作標(biāo)準(zhǔn)管動(dòng)力滿足管 海爾理念只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。 海爾精神敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越。 海爾作風(fēng)迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。 海爾管理模式日事日畢，日清日高。 海爾人才觀念人人是人才，賽馬不相馬。 海爾用工制度三工(優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工)并存，動(dòng) 態(tài)轉(zhuǎn)換。 海爾營(yíng)銷(xiāo)觀念“市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”；“只有淡 季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”；“賣(mài)信譽(yù)而不是賣(mài)產(chǎn)品”；“否定自 我，創(chuàng)造市場(chǎng)”。 海爾名牌戰(zhàn)略要么不干，要干就要爭(zhēng)第一；國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。 海爾質(zhì)量觀念高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的 人

34、干出來(lái)的。 海爾服務(wù)理念用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。 海爾資本運(yùn)營(yíng)理念東方亮了再亮西方。 海爾市場(chǎng)開(kāi)拓理念先有市場(chǎng)，后建工廠。 海爾國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略先難后易。 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國(guó)的世界名牌。海爾精神的核心海爾精神的核心創(chuàng)新創(chuàng)新海爾精神的五個(gè)支撐點(diǎn)海爾精神的五個(gè)支撐點(diǎn)求實(shí)精神、求好精神、求嚴(yán)精神、求實(shí)精神、求好精神、求嚴(yán)精神、求快精神、求新精神求快精神、求新精神美國(guó)人的創(chuàng)新精神日本人的敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)精神中國(guó)古老的傳統(tǒng)文化=海爾精神生態(tài)生態(tài)環(huán)境環(huán)境錢(qián)錢(qián)企業(yè)有發(fā)展企業(yè)有發(fā)展個(gè)人有發(fā)展個(gè)人有發(fā)展圖圖臺(tái)臺(tái)引導(dǎo)引導(dǎo)七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系七、企業(yè)怎樣建立目標(biāo)責(zé)任控制體系一、建立薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、建立

35、薪酬導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)二、進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)、水平設(shè)計(jì)三、建立相關(guān)制度三、建立相關(guān)制度四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制四、構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)文化機(jī)制五、教育培訓(xùn)五、教育培訓(xùn)六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施六、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)實(shí)施動(dòng)員培訓(xùn)項(xiàng)目推進(jìn)組明確實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的業(yè)務(wù)流程確定重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)分解指標(biāo)到部門(mén)市場(chǎng)要求其它部門(mén)要求指標(biāo)體系領(lǐng)導(dǎo)要求確定資源供應(yīng)責(zé)任人和要求崗位薪酬體系設(shè)計(jì)或調(diào)整責(zé)任體系運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制啟動(dòng)工作進(jìn)度約100工作日咨詢(xún)公司應(yīng)該完成的工作咨詢(xún)公司應(yīng)該完成的工作 一、指導(dǎo)建立目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系一、指導(dǎo)建立目標(biāo)責(zé)任、資源供應(yīng)體系二、建立、完善相關(guān)制度二、建立、完善相關(guān)制度三、進(jìn)行全過(guò)程的相關(guān)培訓(xùn)三、進(jìn)行全過(guò)程的相關(guān)培訓(xùn)四、指導(dǎo)推動(dòng)：四、指導(dǎo)推動(dòng)：1、指導(dǎo)推動(dòng)責(zé)任制體系的自運(yùn)行、指導(dǎo)推動(dòng)責(zé)任制體系的自運(yùn)行2、指導(dǎo)編制崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、指導(dǎo)編制崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)3、指導(dǎo)員工學(xué)會(huì)競(jìng)崗并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)、指導(dǎo)員工學(xué)會(huì)競(jìng)崗并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)4、指導(dǎo)相關(guān)內(nèi)容的企業(yè)文化現(xiàn)場(chǎng)、指導(dǎo)相關(guān)內(nèi)容的企業(yè)文化現(xiàn)場(chǎng)5S等宣傳等宣傳咨詢(xún)公司的地位：推、拉動(dòng)；參與 1 1、如何選擇和組織具體實(shí)施再造工程的人以及這些、如何選擇和組織具體實(shí)施再造工程的人以及這些人自身的素質(zhì)、觀念和對(duì)流程再造的理解程度。人自身的素質(zhì)、觀念和對(duì)流程再造的理解程度。 2 2、建立圍繞再造工程需要的價(jià)值觀文化。、建立圍繞再造工程需要的