某著名咨詢公司-中國有色金屬-發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務特征分析及組織結構調(diào)整報告

1、 中國有色金屬建設股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務特征分析及組織結構調(diào)整意見2003年08月目 錄公司現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略1現(xiàn)行業(yè)務對戰(zhàn)略的支持度分析2公司現(xiàn)行主營業(yè)務海外有色金屬工程承包的業(yè)務特征分析4現(xiàn)行組織結構和崗位設置與公司業(yè)務定位之間的協(xié)同性分析5組織機構調(diào)整意見6海外工程部調(diào)整說明9§ 調(diào)整原則§ 調(diào)整后項目經(jīng)理部的主要職責§ 調(diào)整后海外工程部的主要職責§ 調(diào)整后的主要業(yè)務流程§ 調(diào)整后業(yè)務管理模式§ 調(diào)整后海外工程部崗位設置框架§ 調(diào)整后典型項目部崗位設置框架§ 調(diào)整后優(yōu)缺點對比中國有色金屬建設股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略

2、與業(yè)務特征分析及組織結構調(diào)整意見公司現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略公司現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略(發(fā)展思路)：§ 進一步突出主業(yè)，多元化地開發(fā)海外工程承包市場，搶占海外有色金屬資源；§ 為二級公司注入靈活的機制，尋求新的利潤增長點，搭建資產(chǎn)增值平臺；§ 積極參與房地產(chǎn)開發(fā)和實業(yè)投資，提高公司的抗風險能力和融資能力；§ 審慎選擇長期資本投資項目，提高公司的資本回報率。戰(zhàn)略目標：從現(xiàn)在起兩年后，凈資產(chǎn)增加到12億元，總資產(chǎn)達到20億元；5年后總資產(chǎn)達到6080億元。發(fā)展戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題：§ 迅速擴大公司的資產(chǎn)規(guī)模，進一步增強主業(yè)的競爭優(yōu)勢；§ 分散風險，提高公

3、司抗風險的能力?，F(xiàn)行的主要業(yè)務分析與建議海外有色金屬工程項目承包公司的核心主業(yè)所在，也是核心優(yōu)勢所在，積20年的行業(yè)經(jīng)驗，具有市場、人才、技術、商務、管理及組織機構等多項優(yōu)勢，對公司戰(zhàn)略具有極強的支撐作用。目前的主要問題是，業(yè)務集中在個別國家，風險大。建議在市場地區(qū)多元化上多下功夫。機會：發(fā)展上下游產(chǎn)業(yè)有天然的優(yōu)勢，建議在適當?shù)臅r機，沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，在現(xiàn)有海外有色金屬工程項目設計、成套設備供貨和安裝、技術服務、試車、人員培訓的基礎上，發(fā)展海外有色金屬資源投資開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務,擴大資源開發(fā)范圍。國內(nèi)實業(yè)投資目前涉及的領域有房地產(chǎn)、機電設備、網(wǎng)絡技術、稀土資源、物業(yè)管理、電力等。實業(yè)投資可以迅速

4、擴大資產(chǎn)規(guī)模，促進主業(yè)，同時培育新的利潤增長點，規(guī)避主業(yè)不穩(wěn)的風險，對戰(zhàn)略有很好的支撐作用。目前的問題是，實業(yè)投資的思路不是十分清晰，二級公司的業(yè)務需要整合，對二級公司的管理不夠重視。建議：首先理清投資思路，圍繞主業(yè)和公司優(yōu)勢選擇投資項目；加強對二級公司的管理，建立規(guī)范的母子公司管理體制。長期資本投資可以充分利用公司的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率；同時，行業(yè)管理較為規(guī)范，有較好的職業(yè)經(jīng)理人市場，能方便解決公司這方面專業(yè)人才不足的問題；此外，好的資本投資項目能帶來較穩(wěn)定的投資收益，對戰(zhàn)略有較好的支撐作用。但由于行業(yè)所具有的高風險性，建議審慎選擇投資項目。貿(mào)易業(yè)務國際工程承包主業(yè)帶來很多國際貿(mào)易機會

5、，買方信貸又為開展補償貿(mào)易業(yè)務提供了方便，可以增加公司利潤，培育新的利潤點，同時通過有色金屬期貨貿(mào)易，可以達到套期保值的作用，規(guī)避風險，因此對戰(zhàn)略有較好的支撐作用。目前的情況是，除工程承包帶動的成套設備出口外，其它貿(mào)易業(yè)務發(fā)展不理想，也未受到足夠的重視。建議：重視發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(含期貨貿(mào)易)，貨物貿(mào)易定位于國內(nèi)有色金屬成套設備及技術的出口，國外有色金屬礦產(chǎn)品的進口。勞務輸出既不能擴大公司資產(chǎn)，又沒有多少利潤，不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，建議不作為單獨的業(yè)務項列出?，F(xiàn)行業(yè)務對戰(zhàn)略的支持度分析基于以上分析，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行業(yè)務對公司戰(zhàn)略有很好的支持度，但考慮到公司長遠發(fā)展的需要，我們建議公司業(yè)務定位如下：

6、67; 國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營§ 國際工程承包與管理，包括工程項目設計、成套設備供貨和安裝、施工建設、技術服務、試車、人員培訓§ 國際貿(mào)易：國內(nèi)有色金屬成套設備及技術的出口，國外有色金屬礦產(chǎn)品的進口，期貨貿(mào)易§ 實業(yè)開發(fā)：圍繞主業(yè)和公司優(yōu)勢選擇投資項目§ 長期資本投資公司現(xiàn)行主營業(yè)務海外有色金屬工程承包的業(yè)務特征分析主要業(yè)務特征對組織和崗位設置提出的要求綜合性強、業(yè)務環(huán)節(jié)多、管理難度大：集工程設計、設計監(jiān)理、設備制造、成套設備供應、建筑施工、設備安裝調(diào)試、試車、技術服務、人員培訓于一體；涉及工程設計院、設備制造商、設備監(jiān)制單位、建筑施工及安裝企業(yè)、商檢、海

7、關、運輸、銀行、保險、業(yè)主、本國相關政府機構、業(yè)主所在地有關機構。§ 要方便統(tǒng)一對外；§ 要有利于各方的資源整合；§ 要有利于信息溝通；§ 要有利于專業(yè)化程度的提高。項目開發(fā)與執(zhí)行周期長：少則兩三年，多則七八年，甚至十年或更長。§ 項目開發(fā)與執(zhí)行機構崗位設置要有一定的靈活性；§ 要有相應的風險控制機制；§ 要有利于提高公司的戰(zhàn)略管理能力，前瞻性要好；§ 要有利于行業(yè)研究，特定市場研究工作，競爭對手研究，相關國家政策研究等基礎工作的開展。受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、國家政策及政治因素影響大：首先，有色金屬資源開發(fā)是一項政策性很強

8、的業(yè)務，跟業(yè)主所在國的資源戰(zhàn)略和承包商國家的外經(jīng)政策緊密相關，同時還受到兩國外交關系的制約；其次，作為一項十分基礎性的行業(yè)，它必須受其它相關行業(yè)的拉動才能發(fā)展，因此更多地受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。風險大、穩(wěn)定性差：主要是由上述業(yè)務特征引起的，包括政治上的風險和經(jīng)濟上的風險。有較特定的市場地區(qū)分布：首先，當?shù)匾獡碛杏猩饘儋Y源；其次，資源所在國愿意開發(fā)這些資源；第三，業(yè)主具有一定的資金實力和良好的信譽；第四，與業(yè)主比，我們具有技術和資金上的比較優(yōu)勢，與發(fā)達國家比，我們具有價格上的比較優(yōu)勢；第五，兩國要有良好的外交關系。在這些條件限定下，潛在的市場就比較明確地呈現(xiàn)出來了。工作環(huán)境艱苦：工程項目幾乎都

9、處在經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后的發(fā)展中國家，工作環(huán)境差，生活條件艱苦。§ 要充分考慮到對項目經(jīng)理部的后勤支持功能。基于以上的業(yè)務定位和公司主業(yè)的特征，分析公司現(xiàn)行組織結構及崗位設置是否適應公司的業(yè)務要求主要業(yè)務現(xiàn)行負責的業(yè)務部室機構和崗位設置存在的主要問題§ 國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營§ 國際工程承包與管理§ 海外代表處§ 開發(fā)設計咨詢中心§ 海外工程部§ 項目經(jīng)理部§ 項目執(zhí)行上，海外工程部與各項目經(jīng)理部職責劃分已不適應公司多項目同時執(zhí)行的格局，目前條塊分割的格局浪費資源，也不利于統(tǒng)一對外和項目間的橫向溝通；§ 項

10、目開發(fā)上，開發(fā)與設計咨詢中心崗位設置專業(yè)化程度不高。§ 國際貿(mào)易§ 公司目前還沒有一個貿(mào)易管理部門§ 實業(yè)開發(fā)§ 實業(yè)投資發(fā)展部§ 對二級公司的運營監(jiān)控崗位沒有，部門崗位設置不足導致對二級公司職能管理弱化§ 長期資本投資§ 實業(yè)投資發(fā)展部§ 缺乏一個統(tǒng)一的對外信息窗口§ 缺乏企業(yè)文化建設與戰(zhàn)略管理機構§ 缺乏風險控制機構或相應的崗位§ 部門職責界定不清，導致職責交叉重疊現(xiàn)行組織結構和崗位設置與公司業(yè)務定位之間的協(xié)同性分析現(xiàn)行崗位設置及崗位職責方面存在的主要問題：§ 公司高層管

11、理分工不是很合理，既不是按地區(qū)分工，也不是按功能或業(yè)務板塊分工，在一定程度上影響業(yè)務流程的順暢和工作關系的協(xié)調(diào)；§ 有些崗位之間職責界定不清、職責交叉重疊；§ 多頭管理現(xiàn)象嚴重，指揮鏈較亂；§ 崗位職責分配不合理，導致業(yè)務流程不順，工作忙閑不均；§ 因人設崗：可能是產(chǎn)生眾多中層管理崗位的重要原因；§ 責任真空：例如公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與研究工作沒有相應的崗位去負責。組織機構調(diào)整意見基于以上問題，我們建議的組織結構為：調(diào)整說明：§ 商運服務中心作為一個過度機構，目前主要職責是負責公司進出口貨物的運輸、保險、商檢、報關、制單、配額或許可證申請等

12、專業(yè)化服務工作，待時機成熟的時候，再過度到貿(mào)易部，增加貿(mào)易開發(fā)、經(jīng)營和管理職能。§ 戰(zhàn)略規(guī)劃部著眼于公司未來的發(fā)展，主要負責組織戰(zhàn)略研究工作和編制公司戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略研究重點是：整個公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標研究、行業(yè)研究，如未來新興產(chǎn)業(yè)的進入可能性研究；已從事的主要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向研究等；涉及公司重大結構調(diào)整的研究，如重大的組織結構、投資、產(chǎn)品結構調(diào)整；公司已明確的戰(zhàn)略目標的實施研究。戰(zhàn)略研究的成果體現(xiàn)為戰(zhàn)略計劃，包括五年計劃、三年滾動計劃和當年實施計劃及為落實當年實施計劃中的重點工作而下達的重點工作任務書四個部分組成。這是公司非常重要的一塊工作，也是公司目前較缺乏的工作。§ 海

13、外工程部的定位調(diào)整，提升海外工程部的地位，將各項目經(jīng)理部調(diào)為海外工程部的下級部門，由海外工程部來統(tǒng)一管理海外工程的執(zhí)行工作，各項目經(jīng)理部負責具體項目的執(zhí)行。海外工程部調(diào)整說明海外工程部與項目經(jīng)理部業(yè)務關系調(diào)整遵循的主要原則：§ 統(tǒng)一對外原則§ 業(yè)務上能達到綜合平衡的目的§ 業(yè)務分包上能建立起有效的監(jiān)督機制§ 共性資源能有效共享調(diào)整后，項目經(jīng)理部主要職責：負責項目執(zhí)行中的技術管理、協(xié)調(diào)溝通、進度控制和現(xiàn)場管理工作；調(diào)整后，海外工程部主要職責：負責設計、設備分包商的選擇、主持技術商務談判及分包合同的評審；為項目經(jīng)理部提供技術支持；負責售后服務和后勤支持工作；

14、規(guī)范海外工程執(zhí)行的流程和作業(yè)標準。海外工程部調(diào)整后的業(yè)務流程：調(diào)整后的海外工程部業(yè)務管理模式：說明：§ 各項目經(jīng)理部的設計主管、設備主管、現(xiàn)場主管、培訓主管接受本項目部經(jīng)理的直線管理，但在選擇設計單位和設計監(jiān)理單位以及技術商務談判、合同評審時，各項目部的設計主管、設備主管（含一些為其提供技術支持的專家組成員，下同）還要接受海外工程部主管設計的副經(jīng)理的領導；在選擇設備供貨商和設備監(jiān)制單位以及技術商務談判、合同評審時，各項目部設備主管還要接受海外工程部主管設備的副經(jīng)理的領導，參與招標、技術談判、商務談判和合同評審工作；§ 項目特殊需要的專家，作為項目成員固定在特定項目上；共性的技術專家，留在海外工程部，根據(jù)項目需要動態(tài)地為各項目經(jīng)理部提供技術支持；其它各項目共性的業(yè)務，如后勤支持、文檔管理、翻譯，由海外工程部設立相應的管理崗位，去統(tǒng)一為各項目經(jīng)理部服務。調(diào)整后海外工程部崗位設置框架圖：典型項目經(jīng)理部崗位設置圖：調(diào)整前后