供應(yīng)鏈管理第1章采購(gòu)

1、 目目 錄錄1、采購(gòu)的含義與范圍2、采購(gòu)部門的建立3、采購(gòu)部門的職責(zé)及人員選用4、采購(gòu)制度與作業(yè)流程及表單5、采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算6、采購(gòu)規(guī)格說(shuō)明7、供應(yīng)商管理8、 采購(gòu)價(jià)格與談判技巧9、 交貨管理10、品質(zhì)管理11、采購(gòu)策略的類別與運(yùn)作12、國(guó)際采購(gòu)管理13、采購(gòu)資訊管理14、策略性供應(yīng)管理15、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估與稽核1. 采購(gòu)的含義與范圍采購(gòu)的含義與范圍采購(gòu)的含義(1)狹義的采購(gòu) 買方將“銀錢”轉(zhuǎn)讓給“賣方”，而賣方將“貨品”轉(zhuǎn)移給“買方”，在買賣雙方的交易過(guò)程中，一定會(huì)發(fā)生“所有權(quán)”（ownership）的轉(zhuǎn)移及占有。買方一定要先具備支付能力。(2)廣義的采購(gòu)租賃借貸交換征收1.2 采購(gòu)管理的內(nèi)涵

2、采購(gòu)管理的內(nèi)涵就企業(yè)功能而言的內(nèi)涵 管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，在確保適當(dāng)品質(zhì)下，于適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。即“5R”就管理功能而言的內(nèi)涵 采購(gòu)管理系研究在取得物品與勞務(wù)的過(guò)程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達(dá)到維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購(gòu)的規(guī)劃而言，應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度與組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計(jì)作業(yè)流程與表單，以及擬訂計(jì)劃與預(yù)算。1.3 采購(gòu)的范圍采購(gòu)的范圍有形的物品原料副料機(jī)具及設(shè)備事務(wù)用品無(wú)形的物品技術(shù)服務(wù)工程發(fā)包實(shí)例1-2 某電腦公司總務(wù)主辦采購(gòu)項(xiàng)目表一、雜項(xiàng)

3、用品 茶杯、壺、臺(tái)燈、配鎖、衣架、茶葉、咖啡、奶精、糖、紙巾、桌巾、刻印、沖洗照片、識(shí)別證制作二、影印及電訊有關(guān)耗材 1. 影印機(jī)、傳真機(jī)、電報(bào)機(jī)等所用耗材 2.電話機(jī)、電話線路申請(qǐng)等三、文具用品（制式及非制式）四、辦公設(shè)備購(gòu)買及維修五、廣告（議比價(jià)）發(fā)包 人事、法務(wù)廣告、公司形象廣告、產(chǎn)品廣告、牌樓制作（國(guó)內(nèi)）六、贈(zèng)品采購(gòu) 年終紀(jì)念品、展示會(huì)或業(yè)務(wù)推廣贈(zèng)品、公開贈(zèng)品七、印刷品 依公布之印刷作業(yè)QVL規(guī)定辦理八、交際禮品采購(gòu) 交際送禮、員工婚喪喜幛、挽聯(lián)訂制九、會(huì)議籌備 會(huì)場(chǎng)洽租、布置、餐飲點(diǎn)心安排十、各種場(chǎng)廳租賃 辦公室、倉(cāng)庫(kù)、廠房洽租等十一、福利活動(dòng) 全公司性福利活動(dòng)：旅行、健行、休閑性、

4、體育性、文藝性活動(dòng)、日用品采購(gòu)、交通車安排、代訂返鄉(xiāng)團(tuán)體票等十二、展覽會(huì)場(chǎng)工程發(fā)包十三、交通設(shè)備購(gòu)買及維修十四、貨品托運(yùn)十五、廠房設(shè)備及工程發(fā)包維修 注：該公司另設(shè)有采購(gòu)部，負(fù)責(zé)生產(chǎn)性物料之采購(gòu)。2. 采購(gòu)部門的建立采購(gòu)部門的建立2.1 組織方式2.1.1 分權(quán)式的采購(gòu)組織-即將采購(gòu)相關(guān)的職責(zé)與工作，分別授予不同和部門來(lái)執(zhí)行。 物料或商品由制造部門或銷售部門來(lái)擬訂 采購(gòu)工作則可能由采購(gòu)部門或商品部門掌管 庫(kù)存之責(zé)任則可能將成（商）品歸屬銷售部門 分權(quán)式的組織方式，采購(gòu)部門只承擔(dān)整個(gè)物料管理中的一部分功能與責(zé)任，也就是將有關(guān)物料或商品需求計(jì)劃、采購(gòu)及庫(kù)存的主管部門，分屬不同的指揮系統(tǒng)，譬如采購(gòu)部

5、門隸屬行政部或管理部、物料或商品需求計(jì)劃部門隸屬制造部或銷售部，倉(cāng)儲(chǔ)部門隸屬資材部或廠務(wù)部，會(huì)產(chǎn)生以下缺點(diǎn)：權(quán)責(zé)不清目標(biāo)沖突浪費(fèi)資源2.1.2 集權(quán)式的采購(gòu)組織-即將采購(gòu)相關(guān)的職責(zé)或工作，集中授予一個(gè)部門來(lái)執(zhí)行。1、從整體觀點(diǎn)處理各項(xiàng)作業(yè)，大幅降低物料總成本。2、統(tǒng)籌供需，增強(qiáng)采購(gòu)能力，提升存量管制績(jī)效。3、指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門間的溝通與合作獲得改善。4、物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費(fèi)用。可獲得利益： 集權(quán)式的采購(gòu)組織，正受到與日俱增的歡迎，但在實(shí)施之前若能依照下列的步驟來(lái)進(jìn)行，必可克服障礙，奏效立功： 1、有計(jì)劃地推展集權(quán)式采購(gòu)組織； 2、把生產(chǎn)計(jì)劃的功能從制造部門脫離出來(lái)；

6、 3、配合各行業(yè)的特性； 4、建立利潤(rùn)中心式的物料組織，著重以行銷為出發(fā)點(diǎn)來(lái)加以檢討，依據(jù)銷售預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品、物料、生產(chǎn)等計(jì)劃；并將采購(gòu)、外包、制造、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、輸送等，當(dāng)作一個(gè)體系來(lái)運(yùn)作； 5、借重電腦化使效益擴(kuò)增。2.2 隸屬關(guān)系隸屬關(guān)系總經(jīng)理總經(jīng)理行政行政副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)副總經(jīng)理副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)生管管制生管管制采購(gòu)采購(gòu)制造制造品管品管隸 屬 于 生 產(chǎn) 部總經(jīng)理總經(jīng)理行政行政副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)副總經(jīng)理副總經(jīng)理人人事事采采購(gòu)購(gòu)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)管管制制倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)制制造造品品管管隸隸 屬屬 于于 行行 政政 部部總

7、經(jīng)理總經(jīng)理人事人事副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生生產(chǎn)產(chǎn)管管制制倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)制制造造品品管管隸隸 屬屬 于于 高高 階階 管管 理理 階階 層層總經(jīng)理總經(jīng)理資財(cái)部資財(cái)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理其他部門其他部門副總經(jīng)理副總經(jīng)理采采購(gòu)購(gòu)跟跟催催文文書書處處理理儲(chǔ)運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)管制生生產(chǎn)產(chǎn)日日?qǐng)?bào)報(bào)物物料料管管制制倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)輸輸收收發(fā)發(fā)料料儲(chǔ)運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)隸隸 屬屬 于于 資資 材材 部部采購(gòu)部采購(gòu)部經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)課采購(gòu)課課長(zhǎng)課長(zhǎng)稽催課稽催課課長(zhǎng)課長(zhǎng)管理課管理課課長(zhǎng)課長(zhǎng)研究課研究課課長(zhǎng)課長(zhǎng)原料

8、組原料組組長(zhǎng)組長(zhǎng)燃料組燃料組組長(zhǎng)組長(zhǎng)設(shè)備組設(shè)備組組長(zhǎng)組長(zhǎng)辦公用品辦公用品組長(zhǎng)組長(zhǎng)維修組維修組組長(zhǎng)組長(zhǎng)鉛鉛采購(gòu)員采購(gòu)員鉛鉛采購(gòu)員采購(gòu)員化學(xué)品化學(xué)品采購(gòu)員采購(gòu)員電器電器采購(gòu)員采購(gòu)員機(jī)械機(jī)械采購(gòu)員采購(gòu)員某金屬制造公司組織表某金屬制造公司組織表2.3 采購(gòu)部門的建立方式采購(gòu)部門的建立方式按物品類別采購(gòu)部采購(gòu)三課采購(gòu)二課采購(gòu)一課電子零件(包括集成電路、開關(guān)、電阻、連接器、變壓器、電熱調(diào)節(jié)器、制動(dòng)器、機(jī)黽器等）機(jī)械制品(包含塑料膠品、機(jī)器設(shè)備、模具等）工程發(fā)包事務(wù)用品維護(hù)機(jī)械維護(hù)水電某電子公司采購(gòu)部組織表某電子公司采購(gòu)部組織表按采購(gòu)地區(qū)采購(gòu)部外購(gòu)課內(nèi)購(gòu)課某水泥公司采購(gòu)處組織表某水泥公司采購(gòu)處組織表按采購(gòu)價(jià)

9、值或重要性E部部制制造造工工程程部部制制造造部部品品管管部部生生管管二二部部生生管管一一部部倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)部部?jī)?nèi)內(nèi)購(gòu)購(gòu)部部廠廠務(wù)務(wù)部部電電腦腦工工程程部部機(jī)機(jī)械械工工程程部部視視訊訊工工程程部部安安規(guī)規(guī)部部軟軟件件工工程程部部電電源源工工程程部部計(jì)計(jì)劃劃管管制制部部業(yè)業(yè)一一部部業(yè)業(yè)二二部部外外購(gòu)購(gòu)部部資資訊訊部部財(cái)財(cái)會(huì)會(huì)部部進(jìn)進(jìn)出出品品部部會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)部部工工業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)系系部部工工廠廠廠長(zhǎng)室廠長(zhǎng)室研研究究開開發(fā)發(fā)處處ID中心中心X-TERMINAL業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處產(chǎn)品產(chǎn)品中心中心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)處處總經(jīng)理室總經(jīng)理室(內(nèi)部稽核組內(nèi)部稽核組)總經(jīng)理總經(jīng)理某電腦公司組織表某電腦公司組織表按采購(gòu)過(guò)程供應(yīng)處供應(yīng)處內(nèi)內(nèi)購(gòu)購(gòu)課課外

10、外購(gòu)購(gòu)課課接接轄轄課課資資訊訊課課結(jié)報(bào)組議價(jià)組訪價(jià)組綜合組履約組訂約組報(bào)關(guān)組驗(yàn)收組提貨組資訊組稽催組物料管理組某國(guó)防科技單位采購(gòu)組織表某國(guó)防科技單位采購(gòu)組織表混合式編組采購(gòu)處內(nèi)購(gòu)課原料課內(nèi)購(gòu)課五多及其他機(jī)器零件儀表塑膠制品包裝材料工程主要原料助劑染料機(jī)器零件某人造纖維制造公司采購(gòu)組織表某人造纖維制造公司采購(gòu)組織表2.4 采購(gòu)部門組織方式之優(yōu)劣比較采購(gòu)部門組織方式之優(yōu)劣比較一貫作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點(diǎn)： 1、一位采購(gòu)人員可綜理全部采購(gòu)過(guò)程，權(quán)責(zé)相當(dāng)分明。 2、符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則。 3、對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系良好。 4、由于對(duì)供應(yīng)商有取舍的權(quán)力，故可增強(qiáng)及時(shí)交貨及改善品質(zhì)的管理效能。一貫作業(yè)的組織方式，

11、也有如下缺點(diǎn)：1、一位采購(gòu)人員負(fù)責(zé)全部過(guò)程的各項(xiàng)作業(yè)，工作相當(dāng)繁復(fù)，且無(wú)法專精。2、采購(gòu)案從頭至尾，全由一人包辦所有過(guò)程，使采購(gòu)人員掌握生殺大權(quán)，難免滋生弊端。3、采購(gòu)人員常因某一采購(gòu)案件之羈絆，而無(wú)法進(jìn)行其他的案件，致采購(gòu)?fù)瓿尚势?。分段作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點(diǎn)：1、每位采購(gòu)員只負(fù)責(zé)采購(gòu)過(guò)程中的一部分，熟能生巧，減少錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，并提高辦事效率。2、一方面是分工合作，另方面則內(nèi)部牽制，除非全體人員沆瀣一氣，否則勾串不易。3、采購(gòu)過(guò)程每一階段均由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，應(yīng)可提升采購(gòu)作業(yè)的品質(zhì)。分段作業(yè)的組織方式，會(huì)有如下缺點(diǎn)：1、采購(gòu)過(guò)程由不同人員分段處理，發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時(shí)效。2、各自為政，無(wú)

12、人負(fù)責(zé)；且購(gòu)用之間，接手人員太多，徒增聯(lián)系上的困難。3、采購(gòu)人員的工作滿足感比較低，因其對(duì)任何采購(gòu)案件均無(wú)完整之決定權(quán)。3. 采購(gòu)部門的職責(zé)及人員選用采購(gòu)部門的職責(zé)及人員選用3.1采購(gòu)部的職責(zé)3.1.1以整體公司而言請(qǐng)購(gòu)單位：1、非存量管制物料之申請(qǐng)；2、擬訂請(qǐng)購(gòu)物料之規(guī)格及其他需求條件，包括數(shù)量、用途及交貨日期等；3、采購(gòu)物料規(guī)格之確認(rèn)與驗(yàn)收；4、重大請(qǐng)購(gòu)物料預(yù)算之編訂或估價(jià)。物料管制單位：1、根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃擬訂物料需求計(jì)劃；2、制定公司主要物料存量管制水準(zhǔn)；3、物料交貨進(jìn)度之管制；4、缺料之稽核。倉(cāng)儲(chǔ)單位：1、請(qǐng)購(gòu)單位之處理（收件、登記、轉(zhuǎn)送等）。2、物料之驗(yàn)收、存儲(chǔ)與發(fā)主。3、呆料、廢料之

13、處理。4、存量管制物料之申請(qǐng)。采購(gòu)單位：1、審查請(qǐng)購(gòu)單之內(nèi)容，包括是否有采購(gòu)之必要以及請(qǐng)購(gòu)單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)；2、與技術(shù)、品質(zhì)管制等部門人員，共同參與合格廠部之甄選；3、執(zhí)行采購(gòu)功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購(gòu)；4、交貨之稽催與協(xié)調(diào)；5、物料之退貨與索賠；采購(gòu)單位：6、物料來(lái)源之開發(fā)與價(jià)格調(diào)查；7、采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算之編訂；8、國(guó)外采購(gòu)之進(jìn)口許可申請(qǐng)、結(jié)匯、公證、保險(xiǎn)、運(yùn)輸及報(bào)關(guān)等事務(wù)之處理；9、供應(yīng)商之管理；10、采購(gòu)制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善。財(cái)務(wù)單位：1、物料采購(gòu)預(yù)算之審核；2、各處物料與勞務(wù)付款方式的規(guī)定；3、物料付款憑證之審查與支付；4、供應(yīng)商違約賠償、扣款等之執(zhí)行。3.1.2

14、 以采購(gòu)部門內(nèi)部而言作業(yè)層面1. 品質(zhì)：(1) 能夠明確說(shuō)明規(guī)格；(2) 提供客觀的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商；(3) 參與品質(zhì)問(wèn)題的解決；(4) 協(xié)助供應(yīng)商建立品管制度；(5) 尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。2. 交貨：(1) 給供應(yīng)商正確而能達(dá)到的交貨期；(2) 提供長(zhǎng)期的需求計(jì)劃給供應(yīng)商；(3) 使供應(yīng)商同意饈及運(yùn)輸方式；(4) 協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問(wèn)題。3. 價(jià)格：(1) 給供應(yīng)商公平的價(jià)格；(2) 讓供應(yīng)商分享共同推行價(jià)值分析的成果；(3) 盡速付款。4. 其他：(1) 對(duì)供應(yīng)商的問(wèn)題及報(bào)怨盡快回應(yīng)；(2) 提供技術(shù)或檢測(cè)儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳產(chǎn)品；(3) 使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。管理階層1. 采購(gòu)

15、經(jīng)理：（1）擬訂采購(gòu)部門工作方針與目標(biāo)；（2）負(fù)責(zé)主要原料或物料之采購(gòu)；（3）編制年度采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算；（4）簽核訂購(gòu)單與合約；（5）采購(gòu)制度之建立與改善；（6）撰寫部門周報(bào)或月報(bào)；（7）主持采購(gòu)人員教育訓(xùn)練；（8）建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系；（9）督導(dǎo)采購(gòu)部門全盤業(yè)務(wù)及人員考核；（10）主持或參與采購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。2. 采購(gòu)課長(zhǎng)：（1）分派采購(gòu)人員及助理的日常工作；（2）負(fù)責(zé)次要原料或物料之采購(gòu)；（3）協(xié)助采購(gòu)人員與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等；（4）采購(gòu)進(jìn)度之追蹤；（5）保險(xiǎn)、公證、索賠之督導(dǎo)；（6）審核一般物料采購(gòu)案；（7）市場(chǎng)調(diào)查；（8）供應(yīng)商之考核。3.

16、采購(gòu)員：（1）經(jīng)辦一般性物料采購(gòu)；（2）查訪廠商；（3）與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等；（4）要求供應(yīng)商執(zhí)行價(jià)值工程的工作；（5）確認(rèn)交貨日期等；（6）一般索賠案件之處理；（7）處理退貨；（8）收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。4. 助理：（1）請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收單之登記；（2）訂購(gòu)單與合約之繕打；（3）交貨記錄及稽催；（4）訪客之安排與接待；（5）采購(gòu)費(fèi)用之申請(qǐng)與報(bào)支；（6）進(jìn)出口文件及手續(xù)之申請(qǐng)；（7）電腦作業(yè)與檔案管理；（8）承辦保險(xiǎn)、公證事宜。3.2 采購(gòu)人員的選用3.2.1 才能方面價(jià)值分析能力預(yù)測(cè)能力表達(dá)能力專業(yè)知識(shí)3.2.2 品德方面臨財(cái)不茍得敬業(yè)精神虛心與耐心 需需受受的的訓(xùn)訓(xùn)練練

17、采采購(gòu)購(gòu)者者的的 角角色色與與能能力力國(guó)國(guó)際際貿(mào)貿(mào)易易及及運(yùn)運(yùn)輸輸訓(xùn)訓(xùn)練練基基本本采采購(gòu)購(gòu)訓(xùn)訓(xùn)練練物物流流能能力力訓(xùn)訓(xùn)練練自自制制或或外外購(gòu)購(gòu)訓(xùn)訓(xùn)練練談?wù)勷蝠蚣技记汕捎?xùn)訓(xùn)練練法法務(wù)務(wù)及及合合約約簽簽訂訂訓(xùn)訓(xùn)練練能能力力PQA90訓(xùn)訓(xùn)練練ISO9000認(rèn)認(rèn)證證標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供供應(yīng)應(yīng)商商關(guān)關(guān)系系處處理理匯匯率率波波動(dòng)動(dòng)影影響響銷銷售售技技巧巧訓(xùn)訓(xùn)練練一一般般管管理理訓(xùn)訓(xùn)練練談?wù)勁信姓哒哒_確供供應(yīng)應(yīng)商商的的選選擇擇與與工工程程人人員員共共事事的的能能力力絕絕佳佳的的人人際際關(guān)關(guān)系系處處理理能能力力法法務(wù)務(wù)專專家家生生意意人人具具有有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見見清清楚楚地地了了解解公公司司需需求求清清楚楚地地了了解解顧顧客

18、客需需求求整整體體成成本本的的考考量量后后勤勤運(yùn)運(yùn)送送專專家家采購(gòu)人員的能力與訓(xùn)練3.3 采購(gòu)授權(quán) 為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)成目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)會(huì)授與采購(gòu)部門下列四種決策權(quán)。 1、供應(yīng)商之選擇； 2、交易價(jià)格及條件之決定； 3、采購(gòu)規(guī)范之確認(rèn)； 4、與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。權(quán) 限 區(qū)分 項(xiàng)次 職務(wù)內(nèi)容 本 人 組 長(zhǎng) 課 長(zhǎng) 經(jīng) 理 處 長(zhǎng) 副 總 經(jīng) 理 總 經(jīng) 理 董 事 長(zhǎng) 備注 采購(gòu) 1 10 萬(wàn)元以下 決 2 50 萬(wàn)元以下 決 3 100 萬(wàn)元以下 決 4 500 萬(wàn)元以下 決 5 1000 萬(wàn)元以下 決 一 6 1000 萬(wàn)元以上 決 營(yíng)繕費(fèi) 1 10 萬(wàn)元以下 決 2 50 萬(wàn)元

19、以下 決 3 100 萬(wàn)元以下 決 4 500 萬(wàn)元以下 決 5 1000 萬(wàn)元以下 決 二 6 1000 萬(wàn)元以上 決 某衛(wèi)浴器材公司采購(gòu)職務(wù)權(quán)限表授權(quán)金額大小，通常取決于： 1、企業(yè)規(guī)模愈大，授權(quán)金額愈高； 2、對(duì)采購(gòu)主管信任程度愈高，授權(quán)金額愈高； 3、經(jīng)營(yíng)者心態(tài)愈開放，授權(quán)金額愈高； 4、企業(yè)內(nèi)部控制制度愈完備，授權(quán)金額愈高。3.4 采購(gòu)人員之管理3.4.1 人員招募內(nèi)部招募外部招募面談及選用3.4.2 人員輪調(diào) 輪調(diào)之優(yōu)點(diǎn)1、擴(kuò)大員工知識(shí)領(lǐng)域2、促進(jìn)部門關(guān)系3、提升決策能力4、防止日久生弊5、降低離職率 輪調(diào)之缺點(diǎn)1、人才養(yǎng)成不易2、工作投入不夠?qū)Ｐ?. 采購(gòu)制度與作業(yè)流程及表單采購(gòu)

20、制度與作業(yè)流程及表單4.1 作業(yè)流程4.1.1 一般采購(gòu)作業(yè)的流程設(shè)計(jì): 1、注意先后順序及時(shí)控制 2、注意關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置，為便于控制，國(guó)外采購(gòu)，從詢 價(jià)、報(bào)價(jià)、申請(qǐng)輸入許可證、開信用狀、裝船、報(bào) 關(guān)、提貨等均有管制要領(lǐng)或辦理時(shí)限。 3、注意劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)，譬如請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付 款等權(quán)責(zé)均應(yīng)予區(qū)分，并指定主辦單位。 4、避免作業(yè)過(guò)程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂。 5、程序繁簡(jiǎn)或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu) 項(xiàng)目的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)。 6、處理程序應(yīng)合時(shí)宜。 7、配合作業(yè)方式的改善。4.1.2 美國(guó)采購(gòu)學(xué)者威斯汀(J.H.Westing)等，主張之采購(gòu)作業(yè)基本步驟：1、確認(rèn)需求2、需求說(shuō)

21、明3、選擇可能的供應(yīng)來(lái)源4、合宜價(jià)格的決定5、訂單安排6、訂單追蹤與稽核7、核對(duì)發(fā)票8、不符與退貨處理9、結(jié)案10、紀(jì)錄與檔案維護(hù)4.2 采購(gòu)表單資本支出請(qǐng)購(gòu)單 專業(yè)單位： 部門： 地點(diǎn) 主旨： 財(cái)務(wù)分析 金額 用款日期 購(gòu)置成本 費(fèi)用 減：舊品報(bào)廢所得 實(shí)際進(jìn)出金額 損益分析 折舊年數(shù) 年 每年折舊金額 減：費(fèi)用減少 每年 營(yíng)收增加 每年 凈損 益 每年 付 款 明 細(xì) 日期 參考號(hào)碼 支票號(hào)碼 金 額 請(qǐng)購(gòu)明細(xì)： 總 額 申 請(qǐng) 人 工作計(jì)劃表 職稱 簽名 日期 工作項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人 預(yù)定完成日期 財(cái)產(chǎn)管理員意見： 核 準(zhǔn) 4.2.1 請(qǐng)購(gòu)單 序號(hào) 統(tǒng) 一編 號(hào) 科 號(hào) 名 稱 /規(guī) 格 單

22、位 數(shù) 量 單 價(jià) 金 額 合 計(jì) 茲 同 間 依 照 本 訂 購(gòu) 單 所 述 條 件 交 貨 簽 認(rèn) ： 職 稱 ： 日 期 ： 簽 章 ： 簽 認(rèn) 聯(lián) ： 編號(hào)： 訂購(gòu)日期： 預(yù)定交貨日： 交易條件（分批交貨） 交貨方法： 付款條件： 4.3 訂訂 購(gòu)購(gòu) 單單 某石油公司訂購(gòu)單某石油公司訂購(gòu)單交貨地點(diǎn)： 請(qǐng)購(gòu)單編號(hào) 材料編號(hào) 規(guī)格編號(hào) 單位 數(shù)量 說(shuō)明 （一） 報(bào)價(jià)須知： （1） 交貨期限：需于年月日以前交清 訂購(gòu)后天內(nèi)交清 （2） 交貨地點(diǎn)： （3） 付款辦法：分項(xiàng)訂購(gòu) 總金額為準(zhǔn) （二） 報(bào)價(jià)期限 開報(bào)價(jià)單請(qǐng)于 年 月 日時(shí)以前惠予報(bào)價(jià)以便洽購(gòu)為荷。 注：報(bào)價(jià)有效期間務(wù)請(qǐng)保留至上列日期

23、算起 10 天以上。 填寫日期： 年 月 日 某塑膠公司詢價(jià)單某塑膠公司詢價(jià)單( ) 字第號(hào)連 絡(luò) 事 項(xiàng) 簽復(fù)事項(xiàng) 備注 經(jīng)詢價(jià)無(wú)著落，請(qǐng)?zhí)峁S商名稱、地址、電話 經(jīng)詢價(jià)市面缺貨，請(qǐng)?zhí)峁┐闷?缺貨退回，請(qǐng)惠示對(duì)策 規(guī)格欠詳，請(qǐng)?jiān)敿犹钭?其他 請(qǐng)購(gòu)單編號(hào)：請(qǐng)購(gòu)日期：需要日期：填單日期：某塑膠公司采購(gòu)聯(lián)絡(luò)單某塑膠公司采購(gòu)聯(lián)絡(luò)單付款條件 廠商簡(jiǎn)稱 原詢 單價(jià) 幣 別 議價(jià)后單價(jià) 議價(jià)后總價(jià) 方式 天數(shù) 價(jià)格 條件 價(jià)格 條件 交運(yùn) 方式 采購(gòu) 擬購(gòu) 料 碼 品名規(guī)格 數(shù)量 單位 料 碼 品名規(guī)格 數(shù)量 單位 核 準(zhǔn) 檢核 承辦單位主管 承辦人 備注 1 2 3 4 某電腦公司比價(jià)議價(jià)記錄表某電腦

24、公司比價(jià)議價(jià)記錄表單號(hào)：AG日期： 年 月 日第二聯(lián)承辦單位請(qǐng)購(gòu)號(hào)：PR第 頁(yè)共 頁(yè)5. 采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算公司長(zhǎng)期計(jì)劃與目標(biāo)公司年度計(jì)劃與目標(biāo)整體收入與利潤(rùn)目標(biāo)行銷計(jì)劃(銷貨收入預(yù)算)其他收入(利息收入及其他)預(yù)算整體成本及費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃(生產(chǎn)單位數(shù))采購(gòu)預(yù)算(直接原料成本)直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算推銷費(fèi)用預(yù)算(按地區(qū)及時(shí)期)管理費(fèi)用預(yù)算(按部門及時(shí)期)其他費(fèi)用預(yù)算(利息費(fèi)用及其他)年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表(收入、成本、利潤(rùn)）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)主權(quán)益補(bǔ)助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)逄資本支出預(yù)算其他制造成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算編訂流程采購(gòu)預(yù)算編訂流程5.1 采購(gòu)計(jì)劃5.1.1 編訂采購(gòu)

25、數(shù)量計(jì)劃的目的1、預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。2、避免材料儲(chǔ)存過(guò)多，積壓資金，及占用堆積的空間。3、配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。4、使采購(gòu)部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入材料。5、確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制材料購(gòu)用數(shù)量及成本。5.1.2 決定采購(gòu)數(shù)量之資料基礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃用料清表存量管制卡5.1.3 采購(gòu)數(shù)量之計(jì)算與訂購(gòu)方法定期訂購(gòu)法：進(jìn)口的物料以及少數(shù)價(jià)值很高的國(guó)內(nèi)采購(gòu)物料，可以選擇每季、每月或每周訂購(gòu)一次，此稱為定期訂購(gòu)法。此法在使用上必須對(duì)物料未來(lái)的需求數(shù)量能做正確的預(yù)估，以避免存貨過(guò)多，造成資金積壓。定量訂購(gòu)法：對(duì)于價(jià)格低廉、臨時(shí)性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合

26、采用定量訂購(gòu)法，亦即按照訂購(gòu)點(diǎn)來(lái)決定采購(gòu)時(shí)點(diǎn)。5.1.4 決定最適當(dāng)?shù)牟少?gòu)數(shù)量EOQ= (經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)數(shù)量）IC2DS其中：D 為某段期間需求量 S 為每次訂購(gòu)成本及費(fèi)用 I 為單位儲(chǔ)存成本占商品成本的百分比 C 為商品（原物料）之單位成本例：假設(shè)某公司之年物料需求為110單位，每次訂購(gòu)費(fèi)用為45，每月每單位之儲(chǔ)存成本為15%，物料的單位成本為10。由于儲(chǔ)存成本以月計(jì)算，故每月平均需求量為9個(gè)單位（11012），因此：EOQ = =23.241015%2945所以，此公司的全年需求計(jì)劃及訂購(gòu)量如下表：月份月份1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 1111 1212預(yù)估需求

27、量預(yù)估需求量101014141212 30307 715155 5110110計(jì)劃訂購(gòu)量計(jì)劃訂購(gòu)量2323115115232310107 7232323 2323 235.2 采購(gòu)預(yù)算 預(yù)算系將計(jì)劃或活動(dòng)以金額來(lái)表示之，傳統(tǒng)上對(duì)采購(gòu)預(yù)算之編制，系將“本期應(yīng)購(gòu)數(shù)量”（訂購(gòu)數(shù)量）乘以各該物料的購(gòu)入單價(jià)，或按照物料需求計(jì)劃（MRP）的請(qǐng)購(gòu)數(shù)量乘以標(biāo)準(zhǔn)成本，即可獲得采購(gòu)金額（預(yù)算）。5.3 采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算之影響因素 年度行銷計(jì)劃 年度生產(chǎn)計(jì)劃 用料清表 存量管制卡 物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定 生產(chǎn)效率 價(jià)格預(yù)期6. 采購(gòu)規(guī)格說(shuō)明采購(gòu)規(guī)格說(shuō)明規(guī)格的種類商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)規(guī)格工程設(shè)計(jì)圖原料及制造方法的規(guī)格6.1 采購(gòu)規(guī)

28、格6.2 其他采購(gòu)說(shuō)明功能及適當(dāng)規(guī)格品牌或商標(biāo)樣品市場(chǎng)等級(jí)經(jīng)認(rèn)證的產(chǎn)品7. 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理7.1 供應(yīng)商之主要資訊來(lái)源如下:1、采購(gòu)指南2、產(chǎn)品發(fā)表會(huì)3、新聞傳播媒體4、產(chǎn)品展售會(huì)5、產(chǎn)業(yè)公會(huì)會(huì)員名錄、產(chǎn)業(yè)公報(bào)6、衛(wèi)星工廠體系7、企業(yè)協(xié)力會(huì)8、廠商聯(lián)誼會(huì)或同業(yè)公會(huì)9、統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物10、廠商名錄供 應(yīng) 商公 司 名 稱地 址電 話承 辦 人姓 名 聯(lián) 稱產(chǎn) 品 或 服 務(wù) 之 類 別生 產(chǎn) 設(shè) 備工 廠 面 積廠 房 幢 數(shù)廠 房 建 材 設(shè) 備 及 層 數(shù)員 工 人 數(shù) 人 員 編 配 設(shè) 計(jì) 工 程 制 造 工 程 研 究 發(fā) 展 采 購(gòu) 生 產(chǎn) 品 保 /品 管 制 造 及 產(chǎn)

29、 品 檢 驗(yàn)工 作 時(shí) 程 小 時(shí) /日 班 次 /日 工 作 日 數(shù) /周開 工 百 分 比生 產(chǎn) 設(shè) 備 之 狀 況供應(yīng)商調(diào)查問(wèn)卷（1）業(yè) 務(wù) 參 考 往 來(lái) 銀 行 及 其 他 地 址 主 要 客 戶 公 司 名 稱 地 址 聯(lián) 絡(luò) 人 公 司 名 稱 地 址 聯(lián) 絡(luò) 人 填 表 人 職 稱 日 期 附 件 供應(yīng)商調(diào)查問(wèn)卷（2）7.2 供應(yīng)商的評(píng)選成立評(píng)選小組決定評(píng)審的項(xiàng)目 一般經(jīng)營(yíng)狀況 1. 公司成立的歷史 2. 負(fù)責(zé)人的資歷 3.登記資本額 4. 員工人數(shù) 5. 完工紀(jì)錄及實(shí)績(jī) 6. 主要客戶 7. 財(cái)務(wù)狀況 制造能力 1. 生產(chǎn)設(shè)備是否新穎 2. 生產(chǎn)能量是否已充分利用 3. 廠房

30、空間是否夠 4. 廠房距離的遠(yuǎn)近 5. 作業(yè)員的人力是否充足 技術(shù)能力 1. 技術(shù)是自行開發(fā)或抑賴外界 2. 有無(wú)與國(guó)際知名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作 3. 現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評(píng)估 4. 技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度 管理制度之績(jī)效 1. 生產(chǎn)管制流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？ 2. 物料管制流程是否已電腦化，生產(chǎn)計(jì)劃是否經(jīng)常 改變。 3. 采購(gòu)作業(yè)流程是否能確實(shí)掌握材料來(lái)源及進(jìn)度。 4. 會(huì)計(jì)制度是否對(duì)成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。 品質(zhì)能力 1. 品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？ 2. 有無(wú)品質(zhì)管制手冊(cè) 3. 是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案 4. 有無(wú)政府機(jī)構(gòu)的評(píng)鑒等級(jí)評(píng)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)合格廠商之分類分

31、級(jí)施 工 種 類等 級(jí)一、配管類A.聚合（高溫高壓）配管 B.一般配管二、機(jī)器儲(chǔ)槽類A.精密機(jī)器儲(chǔ)槽（中、大型） B.一般機(jī)器架臺(tái)儲(chǔ)槽等三、空調(diào)風(fēng)管類A.含冷凍機(jī) B.不含冷凍機(jī)四、儀器安裝甲級(jí)營(yíng)造廠 乙級(jí)營(yíng)造廠丙級(jí)營(yíng)造廠 其他五、土木工程工程發(fā)包廠商分類分級(jí)工程發(fā)包廠商分類分級(jí)7.3 制作底價(jià)或預(yù)算底價(jià)的效益1、控制預(yù)算2、防止圍標(biāo)搶標(biāo)3、提高采購(gòu)作業(yè)效率底價(jià)的制作方式1、搜集價(jià)格資料，自行制定： 報(bào)載行情 市場(chǎng)調(diào)查資料 各著名工廠廠價(jià) 同業(yè)公會(huì)牌價(jià) 過(guò)去采購(gòu)紀(jì)錄 臨時(shí)向有關(guān)廠部詢價(jià) 自其他機(jī)構(gòu)調(diào)查采購(gòu)價(jià)格2、延聘專業(yè)人員估計(jì)：成本分析師、技術(shù)顧問(wèn)、會(huì)計(jì)師外，可包括技師、建筑師底價(jià)訂得太低會(huì)

32、造成廠商報(bào)價(jià)偏高而廢標(biāo)底價(jià)訂得太高則浪費(fèi)錢財(cái)7.4 成本分析成本分析是采購(gòu)人員追求合理的價(jià)格的手段之一，通常是由采購(gòu)部門或其支援單位負(fù)責(zé)辦理。7.4.1 成本分析之工作內(nèi)容 1.工程或制造的方法 2.所需的特殊工具、設(shè)備 3.直接及間接材料成本 4.直接及間接人工成本 5.制造費(fèi)用或外包費(fèi)用 6.管銷費(fèi)用及稅捐、利潤(rùn)7.4.2 成本分析之運(yùn)用1. 底價(jià)制作困難2. 無(wú)法確定供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理3. 采購(gòu)金額巨大，成本分析有助于將來(lái)的議價(jià)工作4. 運(yùn)用制式的成本分析表，可以提供議價(jià)的效率 7.4.3 成本分析表的提供方式7.5 價(jià)格分析 底價(jià)與成本分析表只是提供了將來(lái)議價(jià)的參考價(jià)值，也就是獲得一

33、個(gè)合理的價(jià)格之依據(jù)，解決“量”的問(wèn)題。“質(zhì)”的問(wèn)題，也就是各供應(yīng)商報(bào)價(jià)單，采購(gòu)人員必須先加以審查、比較，才能達(dá)到公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。7.5.1 價(jià)格分析效益1、事先發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)內(nèi)容有無(wú)錯(cuò)誤，避免造成將來(lái)交貨的紛爭(zhēng)。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。2、將不同的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來(lái)的議價(jià)、比價(jià)工作，也不會(huì)發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的謬誤。3、培養(yǎng)采購(gòu)人員成本分析能力，也避免按照“總價(jià)”來(lái)談判價(jià)格的缺失。7.5.2 審查、比較報(bào)價(jià)的方式工程發(fā)包案1、先把各項(xiàng)直接材料耗用數(shù)量，直接人工時(shí)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化2、再按所有報(bào)價(jià)廠商各材料的單價(jià)、工資率計(jì)算3、求出各廠商的制造成本（變動(dòng)部分）4、加上各廠商的固

34、定費(fèi)用，包括管理費(fèi)、稅捐、利潤(rùn)5、求出總額最低的報(bào)價(jià)廠商7.6 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)審項(xiàng)目分級(jí)表項(xiàng)目評(píng)審內(nèi)容評(píng)審單位標(biāo)準(zhǔn)甲級(jí)（A）乙級(jí)（B）丙級(jí)（C）1品質(zhì)品管單位35%30以上26以上23以上2交貨日期采購(gòu)單位35%30以上26以上23以上3協(xié)力精神采購(gòu)單位15%12以上11以上10以上4價(jià)格采購(gòu)單位15%13以上12以上10以上總分100%85以上75以上60以上品質(zhì)得分=（1 ）35%不良件數(shù)總交貨件數(shù)品質(zhì)得分=（1 ）35%95%不良件數(shù)總交貨件數(shù)交期得分=（1 ）35%延期交貨次數(shù)總交貨件數(shù)相關(guān)公式相關(guān)公式協(xié)力精神協(xié)力精神（1）采購(gòu)單位客觀評(píng)分： 滿100分者給予15分 90分以上者

35、給予12分 80分以上者給予11分 70分以上者給予9分 60分以上者給予7分（2）評(píng)分基準(zhǔn)： a. 報(bào)價(jià)、交貨是否確實(shí)而迅速 b. 不良品之處理是否迅速而徹底 c. 售后服務(wù)是否周到 d. 于制程中才發(fā)現(xiàn)不良品或品質(zhì)變異之售后處理意愿及配合之態(tài)度是否誠(chéng)懇而迅速。價(jià)格：由采購(gòu)單位評(píng)分以（ ）計(jì)算之例：?jiǎn)蝺r(jià)不變則給予12分漲價(jià)10%時(shí)則 = 10.9分跌價(jià)20%時(shí)則 = 15分12單價(jià)變動(dòng)率121+0.1121-0.28. 采購(gòu)價(jià)格與談判技巧采購(gòu)價(jià)格與談判技巧 價(jià)格的基本原則是：公平、合理 價(jià)格決定的基礎(chǔ)： 成本加成法 市價(jià)法 投資報(bào)酬率法 價(jià)格的種類： 到廠價(jià) 現(xiàn)金價(jià)與期價(jià) 凈價(jià)與手價(jià) 現(xiàn)貨價(jià)

36、 訂價(jià)與實(shí)價(jià)采購(gòu)談判技巧采購(gòu)談判技巧的“規(guī)劃”由四個(gè)部分構(gòu)成：預(yù)測(cè)學(xué)習(xí)分析談判Preditct(預(yù)測(cè)）預(yù)測(cè)） 1、對(duì)價(jià)格的變化要未雨綢繆：充分的準(zhǔn)備時(shí)間讓你在談判時(shí)有較佳的選擇，容易采媽因應(yīng)對(duì)策。 2、“四個(gè)伙伴”理論：談判桌上有四個(gè)伙伴與你同在過(guò)去、現(xiàn)在、最近、未來(lái)。必須權(quán)衡得使損失降至最低。 3、盡早由供應(yīng)商得到協(xié)助 4、使用量預(yù)測(cè) 5、掌握特殊重大事件：（如罷工、天災(zāi)等） 6、注意價(jià)格趨勢(shì)。Learn(學(xué)習(xí)）學(xué)習(xí)） 1、容易得到的資訊 （1）談判模式及價(jià)格的歷史資料。 （2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料 （3）稽核效果 （4）公司政策、政府法令 （5）供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況 （6）誰(shuí)有權(quán)決定價(jià)格 （7

37、）掌握關(guān)鍵原料 （8）利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)路Learn(學(xué)習(xí)）學(xué)習(xí)） 1、不易得到的資訊 （1）尋求更多的供應(yīng)來(lái)源（包括海外） （2）有用的成本、價(jià)格資料與分析 （3）供應(yīng)商的采價(jià)系統(tǒng) （4）限制供應(yīng)商談判能力 （5）了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線Analyze(分析）分析） 1、如何還價(jià) 2、如何比價(jià) 3、找出決定價(jià)格的重要因素 4、價(jià)格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤(rùn) 5、實(shí)際與合理的價(jià)格是多少 6、對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策Negotiate(談判）談判） 采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析 1、采購(gòu)數(shù)量很大 2、主要原料 3、標(biāo)準(zhǔn)化或沒有差異性的產(chǎn)品 4、轉(zhuǎn)換成本很低 5、利潤(rùn)很低 6、向上整合的潛力

38、 7、充分掌握商情 1、獨(dú)家供應(yīng)或寡占市場(chǎng) 2、對(duì)顧客很重要的產(chǎn)品 3、轉(zhuǎn)換成本很高 4、向下整合的潛力 5、復(fù)雜或差異性很大的產(chǎn)品 1、轉(zhuǎn)換成本 2、轉(zhuǎn)換意愿 3、產(chǎn)品差異性 1、產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)情形 2、競(jìng)爭(zhēng)者多寡 3、資本密集 1、資金需求 2、技術(shù)或?qū)＠?3、政府政策 4、產(chǎn)品差異性 5、原料的取得 6、經(jīng)銷通路之建立議價(jià)技巧議價(jià)技巧-買方占優(yōu)勢(shì)買方占優(yōu)勢(shì) 借刀殺人 過(guò)關(guān)斬將 化整為零 壓迫降價(jià)議價(jià)技巧議價(jià)技巧-買方處于劣勢(shì)買方處于劣勢(shì) 迂回戰(zhàn)術(shù) 直搗黃龍 預(yù)算不足 釜底抽薪9.1 交貨期管理的重要性交貨期管理的重要性供應(yīng)商為何不能如期交貨: 超過(guò)產(chǎn)能或制造能力不足 轉(zhuǎn)包不善 缺乏責(zé)任感 制造

39、過(guò)程或品質(zhì)不良 材料欠缺 報(bào)價(jià)錯(cuò)誤買方造成供應(yīng)商延遲交貨之原因買方造成供應(yīng)商延遲交貨之原因 購(gòu)運(yùn)時(shí)間不足 規(guī)格臨時(shí)變更 生產(chǎn)計(jì)劃不正確 緊急訂購(gòu) 選錯(cuò)訂購(gòu)對(duì)象 催貨不積極 未能及時(shí)供應(yīng)材料或模具 技術(shù)指導(dǎo)不周 低價(jià)訂購(gòu)其他因素其他因素 供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合 采購(gòu)方法運(yùn)用欠妥 偶發(fā)因素 1、戰(zhàn)爭(zhēng) 2、罷工或停工 3、自然災(zāi)害 4、經(jīng)濟(jì)因素 5、政治或法律因素訂購(gòu)資訊之處理 訂購(gòu)資訊的范圍應(yīng)包含訂單內(nèi)容、替代品、供應(yīng)商評(píng)鑒等級(jí)及制程能力等相關(guān)資料；基本上，資料的分類可以依交易對(duì)象、能力、產(chǎn)品等加以區(qū)分，其目的皆是為了要正確的資訊。因此，訂購(gòu)資訊處理恰當(dāng)與否，將影響整個(gè)交期管理之績(jī)效。收貨收貨 提早

40、交貨之抑制 驗(yàn)收之速度 交貨件數(shù)之平衡 現(xiàn)品之驗(yàn)收管理績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)1、交貨遲延率（%）= 100每月遲延總批數(shù)每月交貨總批數(shù)2、遲延件數(shù)率（%）= 100每月交期遲延件數(shù)每月訂單件數(shù)1、交貨遲延率（%）= 1003、遲延日數(shù)率（%）= 100自訂單日起至實(shí)際交貨日止的日數(shù)自訂購(gòu)日起至契約交期止的日數(shù) 以汽車制造業(yè)為例，日本為79次，美國(guó)為16次，歐洲為07次。顯然日本汽車業(yè)供應(yīng)商之績(jī)效優(yōu)于美、歐國(guó)家。組織的變革組織的變革 首先，高階主管要表示支持與決心，并實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)、訓(xùn)練員工為建立JIT制度努力。再者，企業(yè)必須依生產(chǎn)作業(yè)的規(guī)劃決定采購(gòu)時(shí)機(jī)、數(shù)量與人員、作業(yè)方式等，決定長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的數(shù)目。同

41、時(shí)，將組織改變成較有彈性的結(jié)構(gòu)，建立最有效率的驗(yàn)收流程與縮短在制品流程；同時(shí)要重新審視品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與可容忍的品質(zhì)誤差、重新建立運(yùn)輸系統(tǒng)，才能將所有的流程（包括供應(yīng)之排程）精確實(shí)施，毫無(wú)誤差。供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系 強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系，由過(guò)去“而虞我詐，趕盡殺絕”的對(duì)立關(guān)系，改變?yōu)椤巴酃矟?jì)，唇亡齒寒”的合作關(guān)系。JIT強(qiáng)調(diào)原料或貨物到廠的時(shí)機(jī)與數(shù)量；原料只需在生產(chǎn)前送達(dá)，而且只需依當(dāng)日之生產(chǎn)量運(yùn)交適量的原料，過(guò)多或太少都不符合JIT的要求。因此，買方除了要精確計(jì)算生產(chǎn)排程、采購(gòu)作業(yè)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)程外，就是要能確實(shí)掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃；為了要達(dá)到此一目標(biāo)，惟賴買方與供應(yīng)商建立密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系、彼此信任，介

42、入買方排程。運(yùn)輸系統(tǒng)之評(píng)估運(yùn)輸系統(tǒng)之評(píng)估 符合符合JIT需求的運(yùn)輸系統(tǒng)需求的運(yùn)輸系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：首先改變本身企業(yè)之組織結(jié)構(gòu)以符合運(yùn)輸系統(tǒng)之作業(yè)流程，達(dá)到首先改變本身企業(yè)之組織結(jié)構(gòu)以符合運(yùn)輸系統(tǒng)之作業(yè)流程，達(dá)到JIT之需求之需求決定運(yùn)輸業(yè)者數(shù)目：決定運(yùn)輸業(yè)者數(shù)目：將運(yùn)輸業(yè)者的數(shù)目減至四個(gè)或更少，使其各負(fù)責(zé)單一區(qū)域?qū)⑦\(yùn)輸業(yè)者的數(shù)目減至四個(gè)或更少，使其各負(fù)責(zé)單一區(qū)域簽訂合同：簽訂合同：所有的運(yùn)輸服務(wù)，都必須簽訂合約，以此為長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)所有的運(yùn)輸服務(wù)，都必須簽訂合約，以此為長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)建立電腦系統(tǒng)：建立電腦系統(tǒng)：與已簽訂合約的運(yùn)輸業(yè)者建立電腦溝通的介面與系統(tǒng)與已簽訂合約的運(yùn)輸業(yè)者建立電腦溝

43、通的介面與系統(tǒng)運(yùn)輸流程基于需求排程：運(yùn)輸流程基于需求排程：運(yùn)輸流程從取貨到交貨都必須依據(jù)排程來(lái)進(jìn)行運(yùn)輸流程從取貨到交貨都必須依據(jù)排程來(lái)進(jìn)行有效率的包裝作業(yè)：有效率的包裝作業(yè)：大量使用自動(dòng)化封裝系統(tǒng)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化包裝，以利搬運(yùn)大量使用自動(dòng)化封裝系統(tǒng)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化包裝，以利搬運(yùn)采購(gòu)活動(dòng)采購(gòu)活動(dòng)JIT采購(gòu)JIT采購(gòu)傳統(tǒng)式采購(gòu)傳統(tǒng)式采購(gòu)采購(gòu)批量采購(gòu)大批量，運(yùn)輸次數(shù)少采購(gòu)小批量，運(yùn)輸次數(shù)頻繁選擇供應(yīng)商多重來(lái)源，短期合約單一供應(yīng)源，鄰近地區(qū)，長(zhǎng)期合約評(píng)估供應(yīng)商強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)、交運(yùn)績(jī)效與價(jià)格，但不接受有不良品強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)、交運(yùn)績(jī)效與價(jià)格，但有2%不良品是可接受的進(jìn)料檢驗(yàn)逐漸沖洗或消除進(jìn)料檢驗(yàn)與點(diǎn)算數(shù)量購(gòu)買者負(fù)

44、責(zé)點(diǎn)收，檢驗(yàn)所有的進(jìn)料協(xié)議與投標(biāo)過(guò)程主要的目標(biāo)是經(jīng)由長(zhǎng)期的合約與公平的價(jià)格來(lái)達(dá)到良好的產(chǎn)品品質(zhì)主要的目標(biāo)是盡可能的得到最低的價(jià)錢決定運(yùn)輸?shù)姆绞酵瑫r(shí)考慮廠內(nèi)與廠外的運(yùn)輸和準(zhǔn)時(shí)的交運(yùn)，交運(yùn)的時(shí)程會(huì)事先通知供應(yīng)商關(guān)心廠外運(yùn)輸及運(yùn)輸成本，交貨時(shí)間會(huì)先通知供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格“寬松”的規(guī)格，購(gòu)買者強(qiáng)調(diào)績(jī)效規(guī)格甚于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)供應(yīng)商創(chuàng)新“嚴(yán)格”的規(guī)格，購(gòu)買者強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)規(guī)格甚于產(chǎn)品績(jī)效，供應(yīng)商在設(shè)計(jì)規(guī)格上很少有自由度書面作業(yè)很少正式書面作業(yè)，交期與品質(zhì)水準(zhǔn)可以用電話通知變更需要很多的時(shí)間處理正式書面作業(yè)，交期與數(shù)量需要以訂購(gòu)單通知變更包裝方式使用小形標(biāo)準(zhǔn)容器，放置固定精確的數(shù)量，同時(shí)配合產(chǎn)品各種規(guī)格來(lái)設(shè)計(jì)容器使用

45、一般正規(guī)容器置于各程形式之零件，對(duì)于產(chǎn)品內(nèi)容亦沒有明確的規(guī)格來(lái)配合包裝。JIT與傳統(tǒng)式采購(gòu)活動(dòng)比較與傳統(tǒng)式采購(gòu)活動(dòng)比較10.1 品質(zhì)管理的重要性品質(zhì)管理的重要性 優(yōu)良的品質(zhì)應(yīng)該包括下列十個(gè)特征 1、符合設(shè)計(jì)品的特性 2、品質(zhì)安定性 3、性能可靠性 4、修護(hù)性 5、服務(wù)性 6、安全性 7、制品責(zé)任性 8、節(jié)省性 9、環(huán)境非破壞性 10、經(jīng)濟(jì)性影響公司采購(gòu)原料的長(zhǎng)期品質(zhì)水準(zhǔn)四個(gè)因素： 1、建立完整和適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)要求的制度 2、選擇擁有制造適當(dāng)品質(zhì)與成本之技術(shù)和產(chǎn)能的 供應(yīng)商 3、發(fā)展一套對(duì)供應(yīng)商品質(zhì)要求的規(guī)定，并創(chuàng)造鼓 勵(lì)供應(yīng)商追求高品質(zhì)的動(dòng)機(jī) 4、衡量供應(yīng)商的品質(zhì)/成本績(jī)效，并實(shí)行適當(dāng)?shù)目?制10

46、.2 品質(zhì)管理的規(guī)劃品質(zhì)管理的規(guī)劃事前規(guī)劃事前規(guī)劃事中執(zhí)行事中執(zhí)行事后考核事后考核決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并開列公平的規(guī)格 檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工解決買賣雙方有關(guān)品質(zhì)歧見買賣雙方確認(rèn)規(guī)格及圖樣提供試制品以供品質(zhì)檢測(cè)嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)了解供應(yīng)商的承制能力派駐檢驗(yàn)員抽查在制品的品質(zhì)提供品質(zhì)異常報(bào)告買賣雙方確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)品管措施是否落實(shí)要求賣方承擔(dān)保證或保固責(zé)任要求供應(yīng)商實(shí)施品管制度（品管認(rèn)證等級(jí)）淘汰不合格供應(yīng)商準(zhǔn)備核正檢驗(yàn)工具或儀器品質(zhì)管理作業(yè)要點(diǎn)品質(zhì)管理作業(yè)要點(diǎn)10.3 品質(zhì)管理的執(zhí)行與考核品質(zhì)管理的執(zhí)行與考核 在進(jìn)貨檢驗(yàn)中，有以下幾項(xiàng)重點(diǎn)： 1、制定抽樣檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)與程序，作為雙方配合的依據(jù) 2、根據(jù)檢驗(yàn)

47、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、圖面，針對(duì)供應(yīng)商交貨的物 品進(jìn)行檢驗(yàn)、比對(duì)，以決定合格、退回修改或退回。 3、在檢驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有不合格的地方，應(yīng)要求供應(yīng)商迅 速調(diào)查原因，并報(bào)告處理對(duì)策。十項(xiàng)品質(zhì)管理原則是買賣雙方在制定品質(zhì)保證協(xié)定應(yīng)該遵守的重要準(zhǔn)繩： 1、品質(zhì)管理體制 2、雙方對(duì)等、相互尊重 3、買方有責(zé)任提供給賣方有關(guān)產(chǎn)品的充分資訊 4、對(duì)于有關(guān)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期、付款條件等事項(xiàng)， 須訂定合理的契約。 5、責(zé)任保證產(chǎn)品是買方使用上可滿足的品質(zhì) 6、雙方可接受的評(píng)價(jià)方法 7、爭(zhēng)議解決方法及程序 8、雙方實(shí)施品質(zhì)管理所必要的資訊 9、對(duì)于訂購(gòu)作業(yè)、生產(chǎn)管制、存貨計(jì)劃等，應(yīng)經(jīng)常作妥 善之管理 10、充分考慮最終消費(fèi)者

48、的利益。 每次進(jìn)貨的檢驗(yàn)結(jié)果應(yīng)該于月底編制每次進(jìn)貨的檢驗(yàn)結(jié)果應(yīng)該于月底編制“品品質(zhì)月報(bào)表質(zhì)月報(bào)表”并提供品質(zhì)異常報(bào)告，作為供應(yīng)商并提供品質(zhì)異常報(bào)告，作為供應(yīng)商獎(jiǎng)懲的依據(jù)。獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 品質(zhì)考核的目的在透過(guò)對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲，期品質(zhì)考核的目的在透過(guò)對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲，期望品質(zhì)能日益精良，對(duì)于績(jī)優(yōu)的廠商給予榮譽(yù)獎(jiǎng)望品質(zhì)能日益精良，對(duì)于績(jī)優(yōu)的廠商給予榮譽(yù)獎(jiǎng)牌，提前付款、訂購(gòu)量提高以及當(dāng)有新產(chǎn)品開發(fā)牌，提前付款、訂購(gòu)量提高以及當(dāng)有新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，列入優(yōu)先考慮的合作對(duì)象。時(shí)，列入優(yōu)先考慮的合作對(duì)象。10.4 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織的采購(gòu)品質(zhì)方案國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織的采購(gòu)品質(zhì)方案 在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9004的規(guī)范中，認(rèn)為采購(gòu)品質(zhì)方

49、案至少應(yīng)包含下列七項(xiàng)要素。 規(guī)格、圖樣與采購(gòu)訂單的要求 合格供應(yīng)商的選擇 品質(zhì)保證的協(xié)定 驗(yàn)證方法的協(xié)定 解決品質(zhì)糾紛的條款 接收檢驗(yàn)計(jì)劃與管制 接收品質(zhì)紀(jì)錄11. 策略性供應(yīng)管理策略性供應(yīng)管理供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵： 供應(yīng)鏈管理系指從供應(yīng)商到最終使用者間之產(chǎn)品、資訊及資金的雙向流動(dòng)，以達(dá)成尋求貨品或物料、驗(yàn)收、制造、配銷及收付款等之成本降低與周期時(shí)間減少。追求下列的目的： 1、減少浪費(fèi)與無(wú)附加價(jià)值之活動(dòng) （1）減少處理（交易）次數(shù) （2）減少過(guò)多庫(kù)存 2、增加對(duì)客戶之服務(wù)與反應(yīng)速度3、改善供應(yīng)鏈之溝通（1）加強(qiáng)資訊之輿速度以及時(shí)效（2）加強(qiáng)資訊之正確性（3）加強(qiáng)資歷訊之分享4、減少周期時(shí)間（1）新

50、產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間（2）訂單交期（3）補(bǔ)充物料或貨品的時(shí)間5、改善協(xié)調(diào)之努力，持續(xù)改進(jìn)與對(duì)共同目標(biāo)之了解原料供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商零售商物流資訊流供應(yīng)鏈成本： 計(jì)劃生產(chǎn)成本 庫(kù)存成本 缺貨的機(jī)會(huì)成本 物流配送成本 資料處理成本 資料交換成本供應(yīng)商供應(yīng)商早期介入制程能力供應(yīng)商開發(fā)總體成本上市時(shí)間縮短購(gòu)運(yùn)時(shí)間降低成本品質(zhì)改善減少存貨本公司顧客消費(fèi)者彈性降價(jià)零缺點(diǎn)品類、花色更多價(jià)格更便宜品質(zhì)更好供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)商、本公司、顧客及消費(fèi)者供應(yīng)商、本公司、顧客及消費(fèi)者過(guò)去的做法過(guò)去的做法現(xiàn)今的挑戰(zhàn)現(xiàn)今的挑戰(zhàn) 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估 供應(yīng)商開發(fā) 訂購(gòu)時(shí)間 寄售 按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格訂購(gòu) 早期介入產(chǎn)品開發(fā) 出貨品

51、管/進(jìn)料品管 制程能力控制 采購(gòu)價(jià)格 透過(guò)團(tuán)隊(duì)改善制程（供應(yīng)商介入）供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)基礎(chǔ)管理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與供應(yīng)策略競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值成正比，與成本成反比競(jìng)爭(zhēng)力=f（價(jià)值/成本）競(jìng)爭(zhēng)力，首重價(jià)值的提升與成本的降低。1、創(chuàng)造價(jià)值需考量的因素：（1）價(jià)值是否為目標(biāo)客戶所需？（2）以客戶的觀點(diǎn)來(lái)計(jì)算真正的價(jià)值。（3）市場(chǎng)上是否有其他未補(bǔ)滿足的價(jià)值需求？（4）若要?jiǎng)?chuàng)造此一未被滿足的價(jià)值時(shí)，需付出多少代價(jià)？（5）價(jià)值非恒久不變，價(jià)值會(huì)隨著需求改變而改變。2、投入成本前需考量的因素：（1）投入的成本是否值得？（2）隱藏成本與間接成本（如環(huán)境、社會(huì)與未來(lái)成本）必須同時(shí)考慮（3）有限資源（如資金、人力、土地）的機(jī)會(huì)成本

52、是否已完全考慮（4）資源成本（如人員薪資）的提高，是企業(yè)成功的代價(jià)（5）以管理、科技與經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)降低成本（而非降低人員薪資。策略性供應(yīng)商之選擇策略性供應(yīng)商之選擇負(fù)責(zé)供應(yīng)商評(píng)選之單位 1、采購(gòu) 2、成立跨功能小組供應(yīng)商評(píng)先之短期要項(xiàng) 1、品質(zhì)SPC、Process、Capability、ISO 2、成本 （1）取得成本 a. 開發(fā)成本 b. 采購(gòu)成本 c. 運(yùn)輸成本 d. 檢驗(yàn)成本 e. 試車成本（2）作業(yè)成本 a. 倉(cāng)儲(chǔ)成本 b. 操作成本 c. 維修成本（3）處置成本影響供應(yīng)商交期的因素：（1）生產(chǎn)周期（2）生產(chǎn)計(jì)劃的規(guī)劃與彈性（3）供應(yīng)商的庫(kù)存準(zhǔn)備（4）此一零件在生產(chǎn)過(guò)程中所牽涉的供應(yīng)商數(shù)

53、目與階層（上、下游）（5）運(yùn)輸條件及能力（6）其他任何在過(guò)程中不可預(yù)知的意外整體服務(wù)水準(zhǔn)整體服務(wù)水準(zhǔn)（1）處理訂單的速度正確性（2）采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、會(huì)計(jì)流程、后勤支援系統(tǒng)（3）公司內(nèi)部所有人員愿提供滿意服務(wù)之企圖心履行合約的承諾與能力履行合約的承諾與能力 （1）要先確認(rèn)供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)的項(xiàng)目、訂單金額及數(shù)量是 否感興趣 （2）觀察供應(yīng)商處理訂單的時(shí)間是否太長(zhǎng) （3）欲采購(gòu)之項(xiàng)目是否符合供應(yīng)商之核心能力 （4）供應(yīng)商是滯有能力自行研發(fā)產(chǎn)品 （5）檢視供應(yīng)商對(duì)暴增訂單之回應(yīng)能力，可從中判斷其 未來(lái)之配合度 （6）檢視供應(yīng)商目前閑置設(shè)備之狀況，以了解其目前之 接單情形及生產(chǎn)設(shè)備利用率。 供應(yīng)商評(píng)選之

54、長(zhǎng)期要項(xiàng) 1、觀察供應(yīng)商之財(cái)務(wù)狀況 2、觀察供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好 3、觀察其目前勞工的狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商之管理供應(yīng)商之管理 開發(fā)1、目錄收集與分類2、采購(gòu)手冊(cè)3、廠商調(diào)查表4、新廠商評(píng)估委員會(huì)日常管理1、物料請(qǐng)購(gòu)單2、工程變更指示3、規(guī)格說(shuō)明書4、特別采用書5、交貨前置時(shí)間6、批量與最小訂單7、訂單管理8、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化9、零件樣本承認(rèn)10、模具管理評(píng)選1、詢價(jià)2、議價(jià)3、評(píng)估調(diào)查4、問(wèn)卷調(diào)查（廠產(chǎn)資料）考核1、準(zhǔn)時(shí)交貨率2、品質(zhì)接受率3、不良改善措施報(bào)告4、廠商審查5、采購(gòu)金額VS廠商對(duì)象教育1、協(xié)力廠商聯(lián)誼會(huì)2、內(nèi)部訓(xùn)練獎(jiǎng)懲1、優(yōu)良廠商表?yè)P(yáng)2、不良廠商淘汰與懲戒3、JIT廠商評(píng)鑒4、直

55、接入庫(kù)供應(yīng)商之整合 多家供應(yīng)的假象 減少供應(yīng)商家數(shù)的必要性整合的目的 1、降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費(fèi)用 2、集中數(shù)量向少數(shù)供應(yīng)商訂購(gòu)可提升談判籌碼，或協(xié) 助供應(yīng)商達(dá)到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模 3、促進(jìn)買賣雙方的合作關(guān)系，有助于品質(zhì)改善與新產(chǎn) 品之開發(fā)。12、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估與稽核、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估與稽核采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的目的： 確保采購(gòu)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn) 提供改進(jìn)績(jī)效之依據(jù) 作為個(gè)人或部門獎(jiǎng)懲之參考 協(xié)助人員甄選與訓(xùn)練 促進(jìn)部門關(guān)系 提高人員的士氣采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)品質(zhì)績(jī)效1、進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量2、在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量數(shù)量績(jī)效1、儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo)2、呆料、廢料處理?yè)p失指標(biāo)時(shí)間績(jī)效1、緊急采購(gòu)費(fèi)用